Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO.docx

Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG ANKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG LONG AN IDICO

Giáo viên hướng dẫn: TS NGUYỄN THÚC BỘI HUYÊNSinh viên thực tập: NGUYỄN CAO TRÍ

Mã số sinh viên: 07BA0172

Tân An, tháng 05 năm 2011

LỜI CẢM ƠN

Để luận văn đạt kết quả tốt đẹp, trước hết em xin gửi tới toàn thể các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh lời chúc sức khoẻ, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất.Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay em đã có thể hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp, đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO” Để có được kết quả này em xin đặc biêt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô Nguyễn Thúc Bội Huyên đã quan tâm giúp đỡ, vạch kế hoạch hướng dẫn em hoàn thành một cách tốt nhất báo cáo thực tập tốt nghiệp trong thời gian qua Không thể không nhắc tới sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ phòng Văn phòng tổng hợp đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suất thời gian thực tập tại Công ty Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập nên báo cáo sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô cùng toàn thể các bạn để em có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này

Xin chân thành cảm ơn!

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 13

1.1.1. Khái niệm về chiến 13

1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược 13

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược 14

1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận 14

1.2. Quy trình quản trị chiến lược 14

1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp 15

1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 15

1.2.2.1 Phân tích môi trừơng bên ngoài 16

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 20

1.2.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược doanh nghiệp 20

1.2.3.1 Xác định mục tiêu 20

1.2.3.2 Xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 21

1.2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược……… 21

1.2.4. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược……… 21

1.3. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược 22

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 22

1.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 24

1.3.3. Ma trận SWOT 24

CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY 27

2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 27

3.1 Định hướng phát triển của Công ty 40

3.1.1 Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 40

3.1.2 Các chỉ tiêu kế hoạch định hướng giai đoạn 2011 – 2015 40

3.1.3 Thuận lợi và khó khăn trước các chỉ tiêu kế hoạch 42

3.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty 44

3.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 44

3.2.2 Tình hình tài chính của Công ty 45

3.3.3.1 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn 46

3.3.3.2 Hình thức sở hữu vốn 46

3.2.3 Tình hình nhân sự 46

3.3 Các chiến lược công ty trong giai đoạn 2011 – 2015 49

3.3.1 Chiến lược nguồn nhân lực 49

3.3.2 Chiến lược tài chính……… ……… 49

3.3.3 Chiến lược tiếp thị và thực hiện hợp đồng……… 50

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 51

4.1 Các công cụ phân tích và đánh giá 51

4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 51

4.1.1.1 Môi trường vĩ mô 51

4.1.1.2 Môi trường vi mô 52

4.1.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 53

4.1.2 Phân tích môi trường bên trong 54

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty 58

4.2.1 Giải pháp về công tác tổ chức quản lý và chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh……… 58

4.2.2 Giải pháp về công tác tuyển dụng - đào tạo - thu hút nhân lực 59

4.2.3 Giải pháp về công tác phát triển thị trường - tiếp thị hợp đồng 60

4.2.4 Về công tác đầu tư……… 61

4.2.5.Về tài chính……….61

4.3 Một số kiến nghị 62

4.3.1 Kiến nghị đối với Công ty 62

4.3.2 Kiến nghị đối với nhà nước 62

4.3.3 Kiến nghị đối với ngành 63

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 22 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 22

Bảng 2.1 Các hợp đồng ký kết 36

Bảng 3.1 Chỉ tiêu kết hoạch năm 2011 37

Bảng 3.2 Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2011 đến 2015 37

Bảng 3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 41

Bảng 3.4 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn 43

Bảng 3.5 Hình thức sở hữu vốn 43

Bảng 3.6 Thông kê nhân sự tại Công ty 44

Bảng 4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 50

Bảng 4.2 Ma trận yếu tố bên trong 55

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 13

Hình 1.2 Tổng quát môi trương vi mô 16

Biểu đồ 3.3 Phân chia lao động theo trình độ năm 2010 45

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐTXDCB: Đầu tư xây dựng cơ bản SXCN: Sản xuất công nghiệp

TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2009 của Công ty.

2. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2010 của Công ty.

3. Giáo trình Quản trị chiến lược - PGS TS Lê Văn Tâm

4. Giáo trình Quản trị học - TS Trần Anh Tài.

5. Giáo trình hoạch định kinh doanh - ThS Đoàn Nghiệp - ThS Nguyễn Thị Nguyệt.

6. Thời báo Kinh tế Việt Nam.

Website:

Cổng thông tin điện tử Long An: www.longan.gov.vn Bách khoa toàn thư mở http://wi.wikipedia.org Báo Tuổi Trẻ: www.tuoitre.com.vn

Báo VietNamnet: www.vietnamnet.com.vn Báo VnExpress: www.vnexpress.net

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, IDICO-LINCO đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành đầu tư, xây dựng của Long An nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới Tuy nhiên, Việt Nam vừa gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì IDICO-LINCO sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của IDICO-LINCO trong tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình Đại học, em đã chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình họat động sản xuất kinh doanh của IDICO-LINCO để tìm ra “Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO” giúp IDICO-LINCO phát triển hơn trong tương lai.

3 Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO.

Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2008 – 2010.

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: Phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp, để phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty Từ đó đưa ra “Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”.

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài được cấu trúc gồm bốn chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

 Chương 2: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

 Chương3: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty

 Chương 4: Một số giải pháp nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty

Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên bài báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Qúy Thầy Cô để đề tài được hòan chỉnh hơn.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ cùa nhiều chương trình hổ trợ, các chiến lược, các chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các

nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc

thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài

hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.

Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó.

1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược

Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên chúng ta có thể có khái niệm tổng quát “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp”.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1. Chia chiến lược kinh doanh căn cứ vào phạm vi chiến lược

Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

Hai là, chiến lược bộ phận Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phân này gồm: chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và chiến lược hổ trợ bán hàng.

Hai loại chiến lược này liên kết với nhau thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận.

1.1.3.2 Chiến lược kinh doanh căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung vào hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh.

Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược bắt đầu từ sự phân tích, so sánh các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.

Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công Việc xây dựng chiến lược cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến.

Loại thứ tư, chiến lược khai thác mức tự do Cách xây dựng chiến lược không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.2. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường vi mô

Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường bên trong mô

Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của DN

Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lựơc phát triển DN Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh.

1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

a. Phân tích môi trường vĩ mô

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.

 Các yếu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hường đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, những xu hướng thu nhập của quốc dân, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, những chính sách quan thuế, những sự kiểm soát lương bổng, giá cả, tài trợ.

 Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải tuân theo các luật lệ về người tiêu thụ cho vay, chống tơ rớt, bảo vệ môi trường, thuế khóa, kích thích đặc biệt, mậu dịch quốc tế, thuê mướn và cổ đông, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng tạ ra cơ hôi hoặc nguy cơ.

 Những yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong những yếu tố sau có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp: những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh, những thái độ đối với chất lượng cuộc sống, phụ nữ trong lực lương lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ.

 Yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra sự tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định của họ Các yếu tố này liên quan đến: các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự tiêu phí những tiêu phí tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, khí hậu, đất đai.

 Yếu tố công nghệ và kỷ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp

Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.

b. Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối vớ doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế.

Những người gia nhập tiềm tàng Các doanh nghiệp cạnh tranh

Áp lực của đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên, đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xét các đối thủ của mình về.

– Mục tiêu tương lai: mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào?, sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trước những diễn biến bên ngoài, tính chất quan trọng của các sáng kiến mà các đối thủ cạnh tranh đề ra.

– Nhận định: một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong nghành Nếu các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là đểm yếu của đối phương.

– Chiến lược hiện nay: cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động.

– Tiềm năng: cần xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm của họ trong các lĩnh vực sau: các loại sản phẩm, hệ thống phân phối, markeing và bán hàng, nghiên cứu và thiết kế công nghệ, giá thành, tiềm lực tài chính, tổ chức, năng lực quản lý, nguồn nhân lực….

 Những khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung tâm là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Phân tích khách hàng chúng ta phân tích các yếu tố: Lực lượng mua hàng chiếm tỷ trọng bao nhiêu trọng lượng tiêu thụ của người bán, Sản phẩm của ngành chiếm tỷ lệ lớn hay nhỏ trong chi phí hoặc số hàng cần phải mua của khách hảng?, Sản phẩm của ngành có tiêu chuẩn hóa cao hay thấp, có tính khác biệt không?, Khách hàng chịu chi phí chuyển đổi cao hay thấp?, Số lượng khách hàng, Sản phẩm của ngành có ảnh hưởng ít hay nhiều tới chất lượng sản phẩm.

 Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng cần liên kết với nhưng doanh nghiệp cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các đối tượng sau đây cần lưu ý:

– Người bán vật tư: các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tìm lơi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Doanh ngiệp có thể gặp khó khăn trong trường hợp: người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế, không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.

– Cộng đồng tài chính: trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ công đồng tải chính Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú y xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

– Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.

 Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.

 Sản phẩm thay thế.

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.

1.2.2.2. Phân tích môi trừơng bên trong

a. Nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự liên quan đến tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên Khi phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự cần xem xét quy mô và cơ cấu hiện tại có phù hợp với nhu cầu các công việc hay không?

b. Bộ phận marketing

Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm:

– Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện thị trường.

– Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.

c. Bộ phận tài chính - kế toán

Muốn đánh giá hoạt động tài chính - kế toán trong doanh nghiệp, cần thu thập các thông tin cơ bản sau: Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại, việc huy động vốn và sử dụng vốn, chi phí huy động vốn, cân đối tổng tài sản, tỷ lệ thu hồi vốn, tỷ lệ lợi suất bình quân

d. Hoạt động sản xuất

Những thông tin cần thu thập liên quan đến: Việc thiết kế hệ thống sản xuất, hàng tồn kho, lực lượng lao động trên quy trình, chất lượng sản phẩm, công việc, môi trường.

1.2.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lựơc phát triển doanh nghiệp

1.2.4.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những mục đích cụ thể mà doanh nghiệp cầ đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ở bước sau.

1.2.3.2 Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

a. Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

b. Chiến lược cạnh tranh.

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.

c. Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tác dụng: Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.

d. Chiến lược marketing

e. Chiến lược thị trường

1.2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra.

1.2.6. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện.

1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đại lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận:

– Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quyết định đối với sự thành công cùa doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa.

– Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.

– Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

– Nhân tầm quang trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tương tự ma trận EFE, ma trận IFE cũng được phát triển năm bước.

Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

– Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

– Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

– Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.

– Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

– Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.

– Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược WO.

– Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược ST.

– Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lược WT.

3 Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty là hoạt động hết sức quan trọng Hiện nay nhiều tổ chức vẫn chỉ phân tích một trong hai môi trường Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức thành công trong việc phân tích đủ các môi trường Điều đó giúp các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của họ Năm bước lớn trong quá trình quản trị chiến lược gồm: xác định mục tiêu và sứ mạng; xây dựng chiến lược để lựa chọn; chọn lựa các chiến

lược đã đề ra;thực hiện chiến lược; kiểm tra và đánh giá các chiến lược Một doanh muốn thành công trong quá trình quản trị chiến lược cần trải qua năm bước đã nêu trên.

CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty

Công ty đã ra đời và trải qua 28 năm hoạt động, phát triển với các tên gọi:

– 1983 – 2004: Công ty xây lắp dân dụng và công nghiệp Long An

Tên giao dịch: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO Tên tiếng Anh: Long An Investment Construction Company.

Trụ sở chính: Đường số 01, Khu dân cư Trung tâm Phường 6, TP Tân An, Long An.

Điện thoại: 072 3826497 - Fax: 072.3829337.

Email: idico-linco@idico-linco.com.vn; idicolongan@vnn.vn.

Website: www idico-linco.com.vn.

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Long An IDICO tiền thân là

trực thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An được thành lập năm 1983 Công ty hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp trên địa bàn tỉnh Long An Vượt qua những thử thách trong thời kỳ khó khăn chung của đất nước, với những suy nghĩ táo bạo và nhiệt huyết cháy bỏng đã làm nên những thành quả đáng tự hào, là động lực và nền tảng cho các bước nhảy vọt tiếp theo.

Năm 2001 thực hiện chủ trương sắp xếp, chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty chính thức trở thành công ty thành viên của Tổng công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Việt Nam

Đến năm 2005 được cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Long An IDICO cho đến nay.

2.3 Lĩnh vực hoạt động

Công ty thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh, thương mại theo hướng đa dạng hóa ngành nghề, trên cơ sở dựa trên nền tảng thế mạnh truyền thống là xây dựng các công trình.

Hiện nay, Công ty hoạt động kinh doanh các ngành nghề: Đầu tư xây dựng và phát triển: hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, các công trình giao thông, thủy lợi, cấp điện, nước, thủy điện, bưu chính viễn thông, đường dây - trạm biến thế; Kinh doanh hạ tầng kỹ thuật: khu công nghiệp, khu kinh tế, nhà và đô thị; Khai thác chế biến và sản xuất: vật tư, nguyên nhiên liệu, vật liệu xây dựng, trang trí nội ngoại thất; tư vấn xây dựng, giám sát công trình; Môi giới kinh doanh bất động sản; Lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, thí nghiệm vật liệu xây dựng, kiểm định chất lượng công tác và công trình xây dựng…

2.4 Nguồn nhân lực

Lãnh đạo công ty luôn xác định con người là trung tâm, là động lực cho sự phát triển và lớn mạnh không ngừng của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó chiến lược xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực rất được chú trọng và là một trong những nhiệm vụ trọng tâm và then chốt luôn song hành cùng với quá trình hoạt động sản

xuất kinh doanh Tại công ty nguồn nhân lực có sự kế thừa để trong quá trình hoạt

động luôn có sự kết hợp giữa bề dày kinh nghiệm của thế hệ đàn anh và sự năng động, tâm huyết của thế hệ trẻ.

Với một chiến lược phát triển được hoạch định chuyên nghiệp, sự đồng lòng quyết tâm của một đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư có chuyên môn giỏi, trẻ trung, tài năng nhạy bén và thường xuyên được nâng cao trình độ Lực lượng công nhân lành nghề đã qua đào tạo, sẵn sàng đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của các khách hàng trong và ngoài tỉnh Công ty sẽ tiếp tục vươn lên, chinh phục những chặng đường dài ở phía trước.

2.5 Các công trình tiêu biểu

Đến nay Công ty đã xây dựng những công trình tầm cỡ và tiêu biểu của tỉnh Long An như: Bưu điện tỉnh, Đài phát thanh và truyền hình, trụ sở thanh tra tỉnh,

công ty xổ số kiến thiết tỉnh, hội trường và nhà làm việc huyện ủy Vĩnh Hưng, trường cao đẳng nghề, trường chính trị tỉnh, trường THCS Nhựt Tảo…

Bưu điện tỉnh Long An

Công ty đã và đang là chủ đầu tư hạ tầng các công trình: Khu dân cư Trung tâm phường 6, dự án Khu dân cư Trung tâm mở rộng phường 6 tại thành phố Tân An; dự án Khu công nghiệp Hựu Thạnh huyện Đức Hòa…

Khu dân cư Phường 6

2.6 Sơ đồ tổ chức.

Ban kiểm soátĐại hội cổ đôngHội đồng quản trị

Ban giám đốcPhòng KHKTPhòng TCKT

2.7 Nhiệm vụ các phòng ban

2.7.1. Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định Đặc biệt, Đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty

2.7.2. Hội đồng Quản trị

Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý khác do Hội đồng quản trị bổ nhiệm Hiện tại, Hội đồng quản trị Công

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức