TÂM LÝ QUẢN LÝ HÀ NỘI, 2013 2 Tâm lý quản lý Câu hỏi: Ngân hàng cổ phần Phương Nam đang gặp những mâu thuẫn gì trong việc phân phối thu nhập? Hãy đưa ra cách giải quyết. Cần có chính sách như thế nào đối với các nhân viên có đóng góp lớn cho ngân hàng nhưng không đủ sức đáp ứng tiêu chuẩn mới trong công việc. Hãy chọn phương pháp tốt nhất Trả lời: A. Ngân hàng cổ phần Phương Nam đang gặp những mâu thuẫn sau trong việc phân phối thu nhập và cách giải quyết: 1. Lương cơ bản chỉ tính theo cơ sở trình độ học vấn là chưa đầy đủ. - Vì công thức tính lương cơ bản : Lương cơ bản = lương tối thiểu x hệ số lương Trong đó: Hệ số lương được đánh giá trên tiêu chí: o Trình độ học vấn, o Chức vụ đảm nhận o Chuyên môn, số năm kinh nghiệm. - Ngoài ra, đối với một số bộ phận nên đánh giá lương theo năng suất làm việc của nhân viên như: bộ phận tín dụng, quan hệ khách hàng. 2. Đại hội đồng cổ đông khoán mức lương cho tất cả nhân viên ngân hàng = 8% trên doanh thu hàng tháng - Đây là quyết định không thực tế vì lương cơ bản cho tất cả nhân viên đã là mức cố định và tính theo công thức trên nếu khoán như vậy, doanh thu mà thấp thì mức lương phải điều chỉnh theo con số không cố định đấy là điều bất hợp lý.  Chỉ nên khoán tổng mức thưởng cho toàn nhân viên, ai làm tốt thì thưởng nhiều, làm không đạt hiệu quả thì trừ lương, như vậy mới khuyến khích họ làm việc. 3 Tâm lý quản lý 3. Chế độ phụ cấp trách nhiệm phải được áp dụng cho các cấp quản lý. Tuy nhiên ở đây không có khoản phụ cấp đó cho PGĐ, GĐ, những người có đóng góp lớn nhất trong quản lý Ngân hàng.  Cần thay đổi cơ cấu phụ cấp cho tất cả cán bộ ở các cấp quản lý khác nhau theo quy định của nhà nước. 4. Cách tính tiền thưởng và lương kinh doanh T= ( Lương cơ bản * Số điểm*Số ngày làm việc )/26 *100 Tiêu chí xét điểm lại có rất nhiều bất cập: - Về thái độ, tác phong giao dịch với khách hàng : Không phải bộ phận nào cũng có công việc giao dịch với khách hàng. Ví dụ, nhân viên làm ở phòng nhân sự,công việc chính là quản lý , tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực… làm việc chủ yếu trong nội bộ ngân hàng và không tiếp xúc với khách hàng thì sẽ mất điểm tiêu chí này ??  Vì mỗi phòng ban có đặc thù riêng về công việc của mình, nên hãy để mỗi phòng tự xây dựng tiêu chí cũng như thang điểm đánh giá của mình phù hợp với nội dung chung mà Ngân hàng đề ra. Ví dụ: phòng tín dụng,phòng kĩ thuật phòng giao dịch khách hàng thì phải có thêm tiêu chí về quan hệ và phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ phục vụ,… , còn các ban phòng như quản trị rủi ro, hành chính… thì tiêu chí này là không cần thiết. - Về mức độ hoàn thành công việc theo kế hoạch của cá nhân: Nếu nhân viên được giao ít công việc và những việc này quá dễ dàng thì hoàn thành tốt, còn những người được giao nhiều công việc phức tạp thì sẽ gặp khó khăn về thời gian và trí lực để hoàn thành .  Tùy thuộc vào khối lượng công việc được giao phù hợp với từng loại công việc và mức độ hoàn thành tốt so với chỉ tiêu và kế hoạch chung của ngân hàng. - Có 1 điểm bất cập ở đây về tiền thưởng của ngân hàng: Nếu chỉ dựa trên những tiêu chí trên thì đối với nhiều nhân viên theo công việc chuyên môn hóa (ví dụ những nhân viên có trách nhiệm tìm 4 Tâm lý quản lý kiếm thị trường và nhà đầu tư) họ có thể mất nhiều thời gian khảo sát thị trường, đi thực tế bên ngoài, hoặc những công việc cần tìm kiếm nhà đầu tư nên thời gian họ có mặt ở ngân hàng là rất ít, như vậy họ sẽ bi trừ điểm thi đua về ý thức chấp hành nội quy của Ngân hàng trong khi đây mới là những nhân viên làm việc tận tụy, đạt thành tích tốt, đạt được nhiều doanh lợi cho ngân hàng , mang lại cho ngân hàng nhiều hợp đồng giao dịch lớn, được khách hàng đặc biệt khen ngợi. Như vậy là bất hợp lý, không công bằng, sẽ làm nhân viên nản chí, không có động lực trong công việc và ý chí tiến thủ  Cần có 1 chính sách khuyến khích đối với những nhân viên đạt thành tích tốt, có thái độ tốt và tận tụy với khách hàng, và nhận được nhiều phản hồi tốt từ cả các nhân viên và khách hàng khác . Có thể biểu dương họ trong mỗi cuộc họp ngân hàng, tặng quà và tiền thưởng lớn với thành tích họ đạt được (nhưng không cố định 1 mức thưởng mà linh động theo các hiệu quả công việc họ đạt được), có nhiều chế độ đãi ngộ đặc biệt như: tổ chức cho họ đi du lịch ( tặng vé tham quan…) , nhận bằng khen , cho họ cơ hội được thăng chức … 5. Phòng Kinh doanh phải làm việc rất vất vả, chỉ có 4 nhân viên ngoài làm các công việc đúng chuyên môn còn phải thực hiện thêm công việc của các phòng ban khác do chỉ đạo vì nhân viên của các phòng này trình độ chuyên môn kém, không đủ năng lực thực hiện . Bị giao cho quá nhiều việc, phòng kinh doanh không hoàn thành được hết khối lượng công việc , kết quả là điểm thi đua bị trừ, mặc dù họ làm việc chuyên môn rất tốt, lại năng động; trong khi đó, nhân viên không có năng lực ở các phòng ban khác làm việc với năng suất thấp nhưng không vi phạm kỷ luật thì lại được điểm thi đua cao. Sau vài tháng như vậy, tinh thần làm việc của nhân viên kinh doanh bị sa sút trầm trọng, họ không còn thiết tha với công việc nữa. 5 Tâm lý quản lý Những biểu hiện như trên của nhân viên phòng kinh doanh là hoàn toàn phù hợp với tâm lý người lao động vì họ đang không được đối đãi công bằng với những gì bỏ ra.  Mức độ hoàn thành công việc theo kế hoạch của cá nhân không đủ khách quan để đánh giá, nên dựa vào khối lượng công việc hoàn thành, để làm đc điều này, trước hết phải phân phối công việc phù hợp với các phòng ban, nếu ban phòng không đủ năng lực để thực hiện thì cần phải nâng cao trình độ nhân viên, không nên để tình trạng này kéo dài. Khi đã có những phân bổ đều tương đối rồi thì việc đánh giá khối lượng hoàn thành và chất lượng của nó sẽ minh bạch và công bằng hơn. B. Chính sách đối với các nhân viên có đóng góp lớn cho ngân hàng nhưng không đủ sức đáp ứng tiêu chuẩn mới trong công việc: STT Giải pháp Ưu điểm Nhược điểm 1 Đưa họ đi đào tạo ngắn hạn để nâng cao năng lực chuyên môn - Không phải tuyển dụng nhân viên mới - Những nhân viên cũ này đã có thâm niên với ngân hàng, tạo được tiếng nói, nếu có thêm năng lực thì nhân viên cấp dưới sẽ khâm phục -Kinh phí Ngân hàng bỏ ra khá lớn - Do thời gian đào tạo là ngắn, Ngân hàng không thể tuyển kịp nhân viên mới nên những nhân viên còn lại sẽ phải gánh vác thêm những công việc không phải chuyên môn của mình. Nếu thuê nhân viên hợp đồng thì vẫn mất một khoảng thời gian đầu để họ làm quen với môi 6 Tâm lý quản lý trường làm việc mới - Không có sự đảm bảo cho chất lượng sau thời gian đào tạo ngắn hạn này. Hầu hết những nhân viên này chỉ có bằng trung cấp, cao đẳng, tuy nhiên, đào tạo không chỉ đào tạo kiến thức lý thuyết mà quan trọng là nghiệp vụ phải thành thạo. Tuổi tác là yếu tố ngăn cản họ tiếp xúc với tri thức và công nghệ mới hiện đại hơn 2 Thuê chuyên gia về trợ giúp và hướng dẫn họ làm việc - Ngân hàng không bị thiếu hụt nhân sự trong khoảng thời gian những nhân viên này được hướng dẫn ngay tại nơi làm việc - Có thể vừa học vừa thực hành - Chi phí tốn kém: vừa phải trả lương cơ bản cho những nhân viên cũ, vừa phải mất phí trả cho người đào tạo. - Tốn nhiều thời gian 3 Điều chuyển công tác của các nhân viên này xuống vị trí thấp hơn nhưng nhàn hạ hơn - Ngân hàng có thể dùng tiền lương được giảm cho những nhân viên này để tuyển - Những nhân viên này sẽ cảm thấy không thoải mái khi làm việc vì dù gì thì họ cũng đã 7 Tâm lý quản lý nhân sự mới có chất lượng hơn - Giảm bớt gánh nặng cho các phòng ban phải làm thay công việc của những nhân viên này. gắn bó với ngân hàng từ những ngày đầu thành lập. - Họ sẽ khó chịu vì cảm thấy như đang bị coi thường 4 Nói chuyện riêng và khuyên họ nghỉ việc sớm. - Khi họ nghỉ hưu sớm thì sẽ được hưởng 1 khoản tiền lớn trước khi về hưu (có thể 50- 70 triệu tùy thuộc từng vị trí), và nhận được nhiều món quà kỉ niệm của ban lãnh đạo ngân hàng (quà lưu niệm như tranh vẽ, lọ hoa, đồ trang trí trong nhà…), các loại bằng khen vì sự nghiệp phát triển của ngân hàng, đồng thời họ vẫn nhận được lương hưu, và được hưởng trợ cấp theo quy định của nhà nước - Được hỗ trợ nhiều mặt như o Ưu tiên xét tuyển con em có trình hộ ĐH của họ vào làm việc chính - Với những người đã coi như anh em thì cách nói chuyện riêng sẽ dễ đi vào lòng người hơn là phê bình họ trước những nhân viên trẻ hơn khác trong ngân hàng. - Ngân hàng giải quyết được bài toán nhân sự, có thể có được lớp nhân sự chất lượng cao hơn, đảm bảo cho hoạt động ngân hàng phát triển trong thời gian tới. - Họ được hưởng khá nhiều ưu đãi trong thời gian không còn làm việc ở ngân hàng nữa, tạo tâm lý thoải mái mà vẫn gắn bó, - Chi phí cho đợt tuyển nhân sự mới lớn, trong khu vừa phải tuyển, vừa phải đáp ứng những quyền lợi cho những nhân viên chuẩn bị nghỉ hưu 8 Tâm lý quản lý Ngân hàng hoặc viết giấy giới thiệu đến các ngân hàng đang tuyển dụng khác. o Những dịp lễ tết, bữa tiệc liên hoan, tham quan du lịch do ngân hàng tổ chức họ vẫn được tham gia với tư cách là nhân viên cũ của NH. o Ngân hàng đã chuyển đổi theo hình thức cổ phần , nên những nhân viên này cũng đều là cổ đông, được hưởng lợi tức - Đồng thời tuyển dụng nhân sự mới để khi những nhân viên này nghỉ việc thì nhân viên mới đã làm quen được với việc mới không ảnh hưởng đến tình anh em bạn bè. - Khi ngân hàng thực hiện tái cơ cấu hệ thống tổ chức, nhân viên có năng lực làm việc tốt sẽ đem lại doanh thu lớn cho ngân hàng, nâng cao tỷ lệ lợi tức, họ cũng sẽ nhận được phần lợi tức lớn hơn. Như vậy họ sẽ không hề bị thiệt thòi mà ngược lại còn nhận được tiềm năng về khoản thu nhập lớn trong tương lai.  Từ những phân tích cụ thể trên, ban lãnh đạo nên lựa chọn cách giải quyết thứ 4, đây cũng là phương án tối ưu nhất mà đều thỏa mãn được cả 2 bên (lợi ích ngân hàng và lợi ích các nhân viên này). . TÂM LÝ QUẢN LÝ HÀ NỘI, 2013 2 Tâm lý quản lý Câu hỏi: Ngân hàng cổ phần Phương Nam đang gặp những mâu thuẫn gì trong. cấp quản lý. Tuy nhiên ở đây không có khoản phụ cấp đó cho PGĐ, GĐ, những người có đóng góp lớn nhất trong quản lý Ngân hàng.  Cần thay đổi cơ cấu phụ cấp cho tất cả cán bộ ở các cấp quản lý. họ không còn thiết tha với công việc nữa. 5 Tâm lý quản lý Những biểu hiện như trên của nhân viên phòng kinh doanh là hoàn toàn phù hợp với tâm lý người lao động vì họ đang không được đối đãi