Đang tải... (xem toàn văn)
ĐỒ ÁN CHUYÊN NGÀNH CÔNG NGHỆ MAY ĐỀ TÀI: TRIỂN KHAI CÔNG NGHỆ LEAN TẠI CÔNG TY MAY PHƯỚC LONG THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚPHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHỆ LEAN1_ Khái niệm chung1.1.Khái niệm LeanLean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại.1.2.Việc tạo ra giá trị và sự lãng phíTrong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Valueadded activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non valueadded activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. Vui lòng tham khảo thêm phần.
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHỆ LEAN 1_ Khái niệm chung 1.1. Khái niệm Lean Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. 1.2.Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: -Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. -Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. Vui lòng tham khảo thêm phần. 1.3.Sản xuất pull là quá trình sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tín hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Cá hệ thống Pull 1. Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, công ty cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm. 2. Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được làm theo đơn đặt hàng. trước (vì khó đoán trước chính xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào). 3. Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, một số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau. 1.4.Quy trình sản xuất liên tục Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one- piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất. Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất 1.5.Cải tiến liên tục (Kaizen) Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất. Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến, như được nêu trong phần 2.10 dưới đây. 1.6.Sự tham gia của công nhân Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này đã được minh chứng qua một tài liệu nghiên cứu khá quan trọng. Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình. Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục: 1. Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen. 2. Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến. Một số chuyên gia về lean manufacturing cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng lean và là điều chính yếu tạo nên sự khác biệt giữa Toyota so với các công ty khác về sự thành công trong việc áp dụng các nguyên tắc của lean manufacturing. 1.7.Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào ( Cellular Layout ) Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau: 1. Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất. 2. Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất. 3. Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó. 4. Mô Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công. Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một cell. Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác của mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước. Nhiều công ty triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn chứ không áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất. Ví dụ, các công đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung trong thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mô hình tế bào vì khó liên kết công đoạn này vào quy trình liên tục của dạng tế bào. Các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn như cắt xẻ, lắp ráp và hoàn thiện chứ không áp dụng cho công đoạn sấy gỗ hay làm khô sơn. 1.8.Lean cho công tác hành chính (Administrative Lean ) Administrative lean là việc áp dụng các khái niệm và công cụ của lean manufacturing để cải thiện các quy trình thủ tục giấy tờ ngoài hoạt động sản suất của xưởng. Đặc biệt đối với các quy trình hành chánh có tính lặp lại và bao gồm khối lượng lớn các giao dịch như nhận đơn hàng, thu mua, kế toán hay các công việc hậu cần. Tuy nhiên, việc áp dụng lean cho các quy trình hành chánh không phổ biến bằng việc áp dụng cho các quy trình sản xuất. 2. Lịch sử của Lean 2.1. Trên thế giới Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới. Rất nhiều quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ. Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora. Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm. Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing). Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng. 1.2.Tại Việt Nam Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác. Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, bút bi Thiên Long, giày dép Bitis, dệt San Hoàng, may Minh Hoàng,… Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean… Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas, Toyota… Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn. Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike. Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. 3.Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần May Phước Long 3.1 Thông tin cơ bản Công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú • Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ • Tên tiếng Anh: PHONG PHU INTERNATIONAL JOINT STOCK COMPANY • Tên viết tắt: PP.J.S.C • Trụ sở chính: 48 đường Tăng Nhơn Phú, khu phố 3, P.Tăng Nhơn Phú B, Q. 9, TP.Hồ Chí Minh. • Điện thoại: 84-8-35 147 340 • Fax: 84-8-38 406 790 • Email: info@ppj-international.com • Website: www.ppj-international.com • Giấy phép ĐK kinh doanh số: 4103006465 - Sở Kế hoạch & Đầu tư cấp • Mã số thuế: 0304995318 • Vốn điều lệ: 100.000.000.000 Đ • Tài khoản tiền Việt Nam số: 038 100 233 1686 • Tài khoản ngoại tệ: số 038 137 223 1696 tại Ngân hàng Vietcombank - Tp.HCM I.2 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú tiền thân là Nhà máy Dệt Sicovina – Phong Phú trực thuộc Công ty kỹ nghệ Bông, Vải, Sợi Việt Nam do chính quyền Việt Nam Cộng hòa quản lý. Nhà máy Sacovina – Phong phú được xây dựng từ năm 1964 đến năm 1967 với quy mô nhỏ chỉ gồm 3 xưởng sản xuất: Sợi – Dệt – Nhuộm, tổng số nhân viên là 1050 người. Trước năm 1975, sản phẩm nhà máy sản xuất ra chủ yếu cung cấp cho quân đội chính quyền Sài Gòn, một số ít là vải calicot bán cho các vùng nông thôn. Sau ngày giải phóng, Nhà máy Dệt Phong Phú được Nhà nước tiếp quản và duy trì sản xuất. Trong những năm 1980, sản phẩm của Nhà máy chủ yếu là vải bảo hộ lao động và calicot giao cho Liên Xô theo kế hoạch của Nhà nước. Từ năm 1976 đến năm 1985, Nhà máy Dệt Phong Phú là một trong những đơn vị liên tục hoàn thành, vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao - bình quân mỗi năm từ 10 đến 15%. Từ năm 1986, với chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước, cán bộ công nhân viên Phong Phú đồng lòng, chung sức đưa Tổng công ty trở thành một trong những tập đoàn dệt may lớn nhất nước, luôn dẫn đầu ngành công nghiệp dệt may Việt Nam. Hòa cùng xu hướng phát triển chung của kinh tế cả nước, từ năm 2003, Phong Phú đã có những bước phát triển vượt bậc và đáng ghi nhận về mọi mặt (doanh thu, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, nộp ngân sách, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cán bộ công nhân viên…), từng bước đa dạng hóa ngành nghề, và mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp dệt may khác. Để phù hợp với yêu cầu phát triển, quy mô hoạt động và tình hình thực tế hoạt động của Tổng Công ty, Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt đề án và cho triển khai thực hiện. Ngày 11/01/2007 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ra quyết định số 06/2007/QĐ-BCN thành lập Tổng Công ty Phong Phúvà các Công ty con. Các Công ty con của Tổng Công ty Phong Phú là: • PPJ – Công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú (Phong Phú Jean) • PPF – Công ty cổ phần vải Phong Phú (Phong Phú Fabric) • Phong Phú Coast – là Công ty liên doanh của Phong Phú với nước ngoài, sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Dệt may. • PPP – là Công ty chuyên về xúc tiến thương mại • ITG - PP là Công ty liên doanh giữa Tổng Công ty Phong Phú và Tập đoàn ITG Hoa Kỳ, cũng là Công ty kinh doanh các sản phẩm Dệt may cho Tổng Công ty. SƠ LƯỢC VỀ NHÀ MÁY MAY JEAN XUẤT KHẨU SỐ 01 - Tên công ty : Nhà máy may jean xuất khẩu Phong Phú - Tên giao dịch quốc tế : PP. J.S.C. - Địa chỉ : 48, đường Tăng Nhơn Phú, Phường Tăng Nhơn Phú B, quận 9, Tp. Hồ Chí Minh - Số điện thọai : 08.38966924 - Số Fax : 08.37281369 - Website : www.ppj-international.com - Diện tích nhà máy : 6,465m 2 - Tổng số chuyền may : 12 chuyền - Thời gian làm việc : 8h – 17h - Ước tính năng lực sản xuất : 180,000 sản phẩm/ 1 tháng - Quyền sở hữu : Tổng công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú - Ngày hoạt động : 19/04/2007 - Số Giấy phép kinh doanh : 0304995318-007 - Chứng nhận : BSCI (SA 8000, IS0, BSCI, WRAP, ) Giám đốc nhà máy : Bà Nguyễn Thị Nhan_0918991663 Giám đốc nhân sự : Ông Huỳnh Hoàng An_0909.736.311 • Email : hhan@ppj-international.com Quản lý QA : Bà Hoàng Thị Minh Thêm_0165659780 Email : bphanqa@ppj-international.com GĐ.ĐIỀU HÀNH ĐẠI HĐ CỔ ĐÔNG HĐ QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC Phònghành chính sựnghiệp P.TỔNG GIÁM ĐỐC Phòng tài chính kế toán PhòngQ.A và Fit tech Phòngxuất -nhập khẩu Phòng đầu tư và phát triển Phòng kỹ thuật - IT Phòng kế hoạch Phòng kinh doanh (Sale & Marketing) Bộ phận sản xuất BAN KIỂM SOÁT 3.2.Cơ cấu tổ chức [...]... có tiềm lực phát triển khá mạnh -Lean chính là chìa khoá thành công cho các doanh nghiệp ⇒ Các công ty may ở Việt Nam có thể áp dụng phương thức quản lý LEAN MANUFACTURING nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong sản xuất ,tăng sản lượng ,rút ngắn thời gian sản xuất ,giảm chi phí sản xuất PHẦN 2: TRIỂN KHAI CÔNG NGHỆ LEAN TẠI CÔNG TY CP MAY PHƯỚC LONG 1 Triển khai công nghệ Lean 1.1 Những dạng... lợi ích kinh tế giữa Công ty mẹ với các Công ty con, tăng cường năng lực sản xuất, tiếp thị, cung ứng, nghiên cứu, đào tạo.v.v tạo điều kiện để Phong Phú phát triển thành đơn vị kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới 3.4.Sản phẩm chủ lực Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú chuyên cung cấp các sản phẩm và dịch vụ: • Bông xơ, sợi vải, sản phẩm may mặc • Hóa... Lãnh đạo đề ra khi bắt đầu dự án đều đã đạt được • Những kết quả trên được ghi nhận là thành công bước đầu trong lộ trình thực hiện cải tiến dựa trên Lean 6 sigma của công ty Dự án Lean 6 sigma không dừng lại ở đây và theo đúng tinh thần cải tiến liên tục, các nhóm tiếp tục tìm các chủ đề mới và vận dụng các công cụ trong Lean 6 sigma để cải tiến hơn nữa hiệu quả hoạt động tại công ty Cổ phần May Nam... nhóm tiếp tục tìm các chủ đề mới và vận dụng các công cụ trong Lean 6 sigma để cải tiến hơn nữa hiệu quả hoạt động tại công ty Cổ phần May Nam Hà, đưa công ty tiến tới sự phát triển ổn định và bền vững 2 Triển khai công nghệ Lean công ty Cổ Phần may Phước Long ... tùng, phụ liệu ngành dệt may • Dịch vụ đại lý vận tải đường biển • Kinh doanh bất động sản Trong đó sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp là các loại bông xơ, sợi vải, may và các sản phẩm may mặc cho xuất khẩu 4.Tầm quan trọng của công nghệ Lean trong ngành may -Nền công nghiệp Việt Nam đang trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa –hiện đại hóa đất dệt nước ngành may việt nam dược xem là ngành mũi nhọn...3.3.Thế mạnh của công ty Công ty có kinh nghiệm lâu năm trong việc quản lý và sản xuất hàng dệt may Từ khi được thành lập, Công ty đã gặt hái được nhiều thành tựu, năng suất chất lượng sản phẩm và uy tín ngày càng nâng cao, thương hiệu PPJ càng được nhiều người biết đến Việc cải tiến chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý thành Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con sẽ tạo nên sự... 1.2 Các công cụ, biện pháp triển khai Lean 1.Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work) Các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính: • Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công. .. Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận dụng thiết bị 1.3.Các vấn đề cần thực hiện khi triển khai công nghệ lean 1- Define: xác định Ở bước này, cần xác định được các yếu tố cơ bản sau: • Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì? • Sơ đồ chuỗi giá trị để xác định rõ các quá trình,... chuyên dụng trong phân tích thống kê là phần mềm Minitab Bằng các công cụ thống kê, có thể nhận biết được thực trạng thông qua các biểu đồ thông dụng như Trend Chart (biểu đồ xu hướng), Box Plot (biểu đồ hộp), Histogram (Biểu đồ phân bố), Biểu đồ Pareto … 3- Analyse: Phân tích Công đoạn phân tích được thực hiện trên hai sơ sở: • Nút thắt cổ chai của quá trình • Sơ đồ quá trình được chi tiết hóa và phân... trị, khoanh vùng xem vấn đề nằm ở khu vực nào; • Các vấn đề tác động tới việc thực hiện các yêu cầu của khách hàng, lựa chọn các vấn đề ưu tiên; • Mục tiêu kỳ vọng của dự án Sau khi nghiên cứu và phân tích các quá trình cốt lõi của công ty, ban dự án quyết định lựa chọn 4 quá trình quan trọng để cải tiến, đó là: quá trình kiểm tra vải, quá trình làm mẫu, quá trình cắt và quá trình may; và thành lập 5 nhóm