Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Jones Lang Lasalle Việt Nam đến năm 2012.pdf

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Jones Lang Lasalle Việt Nam đến năm 2012

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRƯỜNG:ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cø # tò

LUẬN VĂN TÓT NGHIỆP tai:

XAY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY JONES LANG LASALLE

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2012

D

SVTH : NGUYEN DANG HOANG

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược - 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh 3 1.1.2 Khái niệm về quan tri chiến lược -cec+cecexeseeszseveses 4

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH JONES LANG

_LASALLE VN

2.1.1 Giới thiệu sơ nét về công ty TNHH Jones Lang LaSalle 31 2.1.2 Giới thiệu công ty TNHH Jones Lang LaSalle VN 33 2.1.3 Địa chỉ và trụ sở chính tại Việt Nam -«<+-+<<+2 37

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh của công ty - 5c +37

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 38 2.1.5.1 TỔ ChỨC nhe HHưH 38

2.1.5.3 Sơ đồ tổ chức ‹c-c-c cv se 39

2.1.5.4 Co cau lah dao ccecccceccceeecceecece secu cevaescuueseuesevess 40 2.1.6 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 43

2.1.6.1 Phong dịch vụ Thâm định giá - - - - 43

2.1.6.2 Phòng dịch vụ Nghiên cứu tư VẤN c c2 43 2.1.7.1 Tuyển dụng và quản lý nhân sự - - - 45

2.1.7.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - 46

2.1.7.3 Chế độ lương thưởng cho nhân viên 46

2.1.7.4 Trình độ của đội ngũ nhân sự 47

2.2 Quy trình kinh doanh " eeeeeeeneenees 47 2.3 Dịch vụ và thị trường ằằe 48 2.3.1 Dịch vụ : SH HH HH HH nh nh nh ng 48 2.3.1.1 Dich vu Tham định giá - -<< 48 2.3.1.2 Dịch vụ Nghiên cứu tư vấn - - - ca 50 2.3.1.3 Dịch vụ Tổng hợp -cc << se2 52 2.3.1.4 Dịch vụ Khu công nghiỆp 53

2.3.2.2 Độ tin cậy - HH HH nh nhu 54

2.3.3.1 Trién vong thi (TƯỜNG ch no, 55

2.3.3.2 Đối thủ cạnh tranh ch nnn nen ren 61

2.3.3.3 Khách hàng - Mét sé khach hang tiéu biéu 62

2.3.4 Yếu tố về Marketing 0 ceeceeeceecseeeceeceeuecseeecceeccec 63

2.3.4.3 Quảng cáo và truyền thông s 64

2.4.1 Tình hình tài chính - - ctS S1 1E S nh nh 65

2.5 Nghiên cứu phát triển ST nho 68

CHUONG 3 XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH CHO CONG TY TNHH JONES LANG

LASALLE DEN NAM 2012

3.2 Mục tiêu của công (y Q Tn HH snnnnh So 71

3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty Jones Lang LaSalle VN

3.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 2S 77

3.4.2.2 Các giải pháp thực hiện .cccccsằệc 82

3.4.3 Chiến lược hoàn thiện bộ máy quản lý 90

3.4.3.2 Các giải pháp thực hiện To si: 90 3.4.3.3 Hiệu quả chiến lược SH He 96

PHAN MO DAU

Việt Nam ngày nay đang trên đường phát triển và hội nhập toàn cầu, chúng ta đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái Bình Dương (APEC), gia nhập các tô chức thương mại thế giới (WTO) Đây là một bước ngoặc lớn đánh giá sự phát triển không ngừng của nước ta Vì vậy, trong thời gian qua đã thu hút nhiều nhà đầu tư của các nước trên thế giới Mặt khác, đứng trước nên kinh tế mở cửa như hiện nay, rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoà nhập và phát triển Nhưng làm thế nào để các doanh nghiệp có thể đứng vững và tổn tại trên thị trường cạnh tranh gay gắt và luôn biến động như hiện nay mới thật sự là van dé ma doanh nghiệp quan tâm

Cách duy nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và tiễn tới dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh là xây dựng một chiến lược kinh

doanh khôn ngoan, độc đáo, vừa thích hợp được với điều kiện hiện tại và đón đầu được thị trường tương lai Một chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp

doanh nghiệp chiếm được thị phần, có khả năng điều tiết, khống chế thị

trường — nghĩa là trở thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh

Khi nhắc đến thành công của doanh nghiệp, người ta sẽ quan tâm đầu

tiên đến chiến lược kinh doanh Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một

cách hiệu quả nhất, giúp họ đạt được những mục tiêu kinh doanh với chỉ phí thấp nhất

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến

lược kinh doanh Tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty TNHH Jones Lang LaSalle VN đến năm 2012”

——_——————————————————

—==ễễễ- —_—_——_— — —— ————— ——-—-——-——-—- -—

* Mục đích nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh kết hợp với những hoạt động thực tế và nội

lực của công ty TNHH Jones Lang LaSalle Mục tiêu của đề tài là hoạch

định một chiến lược kinh doanh phù hợp và đáp ứng được yêu cầu khách

quan và tình hình phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam trong thời gian tới Điều đó nhằm đảm bảo cho đơn vị kinh doanh có thể tồn tại và phát

triển trong bối cảnh mới của nền kinh tế Việt Nam * Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài được thực hiện trên cơ sở áp dụng các lý thuyết quan tri, chién

lược phát triển kinh doanh và sự kết hợp phân tích thực tiễn thị trường, thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó, đánh giá và đề xuất

các chiến lược phát triển và giải pháp thực hiện chiến lược trên cơ sở đã phân tích

* Nội dung nghiên cứu:

Nội dung đề tài gồm 3 chương:

„- _ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

‹ - Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH

- Chuong 3: Cac chién lược phát triển công ty đến 2012 và các giải

pháp thực hiện chiến lược

CO SO LY LUAN VE CHIEN LUOC PHAT TRIEN

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh:

Khái niệm chiến lược:

Chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh

giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất

việc quản trị, tiếp thị, tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu-phát triển và

các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công của tổ chức

Chiến lược là:

‹ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại

hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị

trường, quy mô)?

- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối

th ủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

‹ - Những nguồn lực nảo (kỹ năng, tài sản, tài chínhm các mối quan

hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh

được (các nguồn lực)?

- ' Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

mm szszsrỶsaẽsaơơơơờớờớïẳẳnsz-r-ơờờợờợ-‹ơơơờợnnszssxsễxTễï%«œrs-oz ssễẳễ-ễ.ẽaœ-‹ssơơaứớúứớé%œnn

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21I Trang 3

Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều tới từng bộ phận trong doanh

nghiệp, việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp, sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế

cạnh tranh so với các các đối thủ, khai thác và tạo được các cơ hội mới Ngoài ra, còn liên quan tới việc sẽ được tô chức như thế nào để thực |

hiện chính sách kinh doanh biểu hiện qua mô hình kinh doanh và các chính

sách hỗ trợ bán hàng của công ty Đề thực hiện kinh doanh có hiệu quả,

cùng với quá trình sản xuất, công ty đã thực hiện mô hình kinh doanh bán hàng qua nhà phân phối chính và nhà phân phối dự án

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là một quá trình sắp xếp linh hoạt

các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý Nó tong hợp các hoạt động

hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chính chiến lược kinh doanh

diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục

tiêu của mình

Theo Garry D Smith cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình

nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm

đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

1.1 Khung hình thành chiến lược

Một chiến lược được hình thành qua 3 giai đoạn:

" Thiết lập hình thành chiến lược

“Thực hiện chiến lược

" Kiểm tra, đánh giá chiến lược

————————-F-F-y-ờẳnn

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.2.1 Giai đoạn thiết lập chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực

Thông tin phản hồi

manh, diém yéu || thực hiện |; sách :

Thông tin phản hôi

Hình thành | Thue thi | Đánh giá_|

hiện điêu tra nghiên cứu đề xác định các mặt mạnh va mặt yêu bên trong và

các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đê ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn

được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiên lược và quản trị chiên lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiên lược Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiên trình

hoạt động có thê lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách

D———ễễễỄễễỄễ—_

======b:::ỄŸŸPŸPŸỶŸỶEEỶEEEEEEE =ÔÔ

nhiệm và mục tiêu của nó Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của

công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở

cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả

thi

Trừ phi công ty đang đối mặt với một tình huống nghiêm trọng, còn

không thì các chiến lược có thể lựa chọn được sẽ thường biểu thị các bước

đi lên, qua đó công ty sẽ chuyến từ vị trí hiện tại của nó cho đến vi tri mo ước trong tương lai Các chiến lược có thể lựa chọn không ở đâu xa mà

chúng được rút ra từ các sứ mệnh, mục tiêu, cuộc kiểm soát bên trong và từ

bên ngoài của công ty; chúng phù hợp với, hay được xây dựng dựa trên những chiến lược trong quá khứ đã mang lại hiệu quả tốt

Tất cả những người tham gia vào hoạt động phân tích chiến lược và

lựa chọn chiến lược cần có những thông tin của chính họ về việc kiểm soát

bên trong và bên ngoài của công ty Những thông tin này, cũng với bảng phân công trách nhiệm của công ty sẽ giúp cho những người tham gia hình dung được rõ ràng về các chiến lược riêng biệt mà họ tin rằng có thể mang lại cho công ty nhiều lợi ích nhất Tinh thần sáng tạo nên được khuyến khích trong quá trình suy nghĩ này

Như minh họa trong hình 1-1, ba hoạt động cơ bản trong hình thành

chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra

quyết định Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các

thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty Quá trình này đôi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi trường kinh doanh” Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng Các yếu tố bên trong có thể

được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích,

và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành Các loại hình

điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các

yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng

—

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 6

Thực thi Thiet lap Đê ra các Phân phôi l

hàng năm nguyên

'

Danh gia Xem xét lại Đo lường Thực hiện chiên lược các yêu tô thành tích điêu chỉnh

bên trong và bên ngoài

Các vấn đề trong giai đoạn thiết lập chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động

hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình

thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống

chế của đối thủ Nhà quản trị phải nghiên cứu các ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược

(SPACE), ma trận nhóm tư vấn (BCG), ma trận kế hoạch chiến lược định

lượng (PSQM) và thực hiện năm công việc:

« Phan tích môi trường kinh doanh để nhận ra các cơ hội và đe dọa đối

với doanh nghiệp

Phân tích đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu

‹ _ Xác định nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp ‹ _ Ghi nhận những chiến lược có thể áp dụng để đạt mục tiêu

- _ Chọn chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp

Các chiến lược có thể chọn lựa được đưa ra bởi những người tham gia cần được nghiên cứu và thảo luận trong một hay nhiều các hội thảo Các

chiến lược đề nghị cần phải được liệt kê rõ ràng Khi tất cả các chiến lược khả thi được xác định bởi những người tham gia đã được đưa ra và thông

hiểu thì các chiến lược này sẽ được sắp xếp theo thứ tự mức độ quan tâm của những người tham gia, ¡ = không nên thực hiện, 2 = có thể nên thực

hiện, 3 = có nhiều khả năng nên thực hiện, và 4 = hoàn toàn nên được thực

hiện Quá trình này sẽ mang lại một bảng sanh sách xếp theo thứ tự ưu tiên

các chiến lược “tốt nhất”

Vi không một tô chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các

nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến

lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguôn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các quyết định

chiến lược có những ảnh hưởng lâu đài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ

chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các

quyết định Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi

1.2.2 Giai đoạn thực thỉ chiến lược:

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi

chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và

phân phối các nguồn tài nguyên Thường được xem là giai đoạn khó khăn

nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược

thành công xoay quanh ở khả năng thúc đây nhân viên của các quan tri gia

von la mét nghệ thuật hơn là một khoa học Chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào

a

SVTH: Nguyén Dang Hoang- 06QT21 Trang 8

Khi công ty đã quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá

trình quản trị chiến lược không có nghĩa là kết thúc Phải có một sự chuyển

dịch ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược Sự dịch chuyển này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu các quản trị viên và nhân viên hiểu được công ty,

cảm thấy mình là một bộ phận trong đó, và thông qua việc tham gia vào các

hoạt động thực thi chiến lược trở nên gắn bó với việc giúp công ty thành

công Nếu không có sự hiểu biết và tận tụy đó, những nỗ lực thực thi chiến

lược sẽ gặp phải nhiều vẫn đẻ

Việc thực thi chiến lược ảnh hưởng đến toàn công ty từ trên xuống

dưới, nó tác động mạnh đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng

và theo bộ phận của công ty

Mặc dù có liên hệ chặt chẽ nhưng thực thi chiến lược khác biệt cơ bản với giai đoạn hình thành chiến lược Thiết lập chiến lược và thực thi chiến lược có thê đôi chiêu như sau:

- Thiét lap chiến lược đặt vị trí| - Thực thi chiến lược thì quản

của các nguồn lực trước hành động

Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài

chính

Thiết lập chiến lược cơ bản là

một quá trình tri thức

Thiết lập chiến lược cần sự

hợp tác của một sô cá nhân

Thiết lập chiến lược đòi hỏi

Thực thi chiến lược thì cần sự

hợp tác của nhiêu người

SVTH: Nguyễn Đăng Hoang- 06QT21

Các công cụ và khái niệm thiết lập chiến lược không khác biệt nhiều

giữa những tổ chức lớn nhỏ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận Tuy nhiên, giai đoạn thực thi chiến lược lại thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có quy mô

và tính chất khác nhau Thực thi chiến lược đòi hỏi những hành động như

thay đổi khu vực bán hàng, thêm vào các phòng ban mới, đóng cửa các cơ

sở, thuê nhân viên mới, thay đổi chiến lược định giá của công ty, phát triển

các ngân quỹ, phát triển phúc lợi cho nhân viên mới, thiết lập các hệ thống

kiểm soát chỉ phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, huấn

luyện nhân viên mới, chuyển đổi các quảng trị viên giữa các bộ phận, xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn Những loại hình hoạt động này dĩ

nhiên khác biệt rất lớn giữa các công ty sản xuất, dịch vụ và các tổ chức nhà nước

Trong tất cả các tô chức ngoại trừ những tổ chức nhỏ nhất, việc chuyển từ giai đoạn thiết lập chiến lược sang giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi một sự thay đổi trách nhiệm từ các quản trị viên chức năng và bộ phận Các vấn đề thực thi chiến lược có thể nảy sinh do sự thay đổi trách

nhiệm này, đặc biệt nếu các quyết định thiết lập chiến lược là sự ngạc nhiên

đối với các quản trị viên cấp thấp Các quản trị viên và nhân viên được thúc đây bởi những lợi ích của họ hơn là những lợi ích của tổ chức, trừ khi hai lợi ích này trùng nhau Do đó, các quản trị viên chức năng và bộ phận cần thiết

phải tham dự càng nhiều càng tốt vào các hoạt động thiết lập chiến lược Với

tầm quan trọng tương tự, các nhà lập chiến lược cũng nên liên hệ càng nhiều

càng tốt vào các hoạt động thực thi chiến lược

Các vấn đề chính yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược gồm có việc

thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn

lực, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại, xem xét các kế hoạch khen thưởng và

cô vũ, giảm thiểu sự chống đối việc thay đổi, làm cho các quản trị viên gắn với chiến lược, làm thích nghi các quá trình sản xuất/điều hành, và phát triển bộ phận nhân lực có hiệu quả Những thay đổi và quản lý cần thiết phải

mở rộng hơn khi các chiến lược được thực hiện chuyển công ty sang một

————ễ———ễễễỄễễỄễỄỄễỄễ

——ễễ-ỀễễễẻSẻễễ— ễ ễEễFễE -—

hướng đi mới Các quản trị viên và nhân viên trong tổ chức nên tham gia sớm và trực tiếp vào các quyết định thực thi chiến lược Vai trò của họ trong

thực thi chiến lược nên dựa trên sự liên hệ trước đây trong các hoạt động hình thành chiến lược Sự gan bó chân thực của cá nhân của các nhà vạch chiến lược đối với giai đoạn thực thi chiến lược là một cỗ vũ mạnh mẽ và

cần thiết đối với các quản trị viên và nhân viên Các nhà lập chiến lược

thường rất “bận rộn” không thể hỗ trợ tích cực cho các nỗ lực thực thi chiến lược, và sự thiếu quan tâm của họ có thể có hại cho sự thành công của tô

chức Nguyên nhân của các mục tiêu và chiến lược nên được hiểu và truyền

thông rõ ràng trong tô chức Những thành tựu, sản phẩm, kế hoạch, hành

động và thành tích của các đối thủ cạnh tranh chính yếu cũng nên rõ ràng đến mọi thành viên trong công ty Những vận hội và đe dọa chủ yếu từ ngoài nên rõ ràng, và các câu hỏi của các quản trị viên và nhân viên nên được giải đáp Luồng truyền thông từ trên xuống dưới trong công ty rất thiết yếu cho việc phát triển sự ủng hộ từ dưới lên trên

Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân đặc biệt cần thiết cho việc thực thi chiến lược thành công Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các

ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đây nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối

với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm Các hoạt động thực

thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược

của tổ chức?” và “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất”

Thách thức của việc thực thi chiến lược là kích thích quản trị viên và nhân viên trong tổ chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đê ra

a

SVTH: Nguyén Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 11

SSS Sass Ovi ssssSSassSSSSS

1.2.3 Giai doan danh gia chién luge:

Đây là bước cuối cùng của quản trị chiến lược, đánh giá kết quả thực

hiện hay gọi là kiểm tra chiến lược Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đồng ý rằng đánh giá chiến lược là cần thiết tới sự thịnh vượng của tô

chức; những sự đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những

khó khăn hoặc những khó khăn có thê xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: (1) Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược của một công ty, (2) So sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, (3) Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù hợp với

kế hoạch

Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu quả Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là

những thông tin hiện hành Quá nhiều áp lực từ những nhà quản trị đứng

đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu

mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn

Đánh giá chiến lược có thể là một nhiệm vụ phức tạp, và nhạy bén

Coi trọng đánh giá chiến lược có thể gây hao phí và có khi mang lại kết quả ngược lại Không ai thích bị kiểm soát quá mức Tuy nhiên đánh giá quá Ít hoặc không đánh giá có thể gây ra những vấn đề xấu hơn Đánh giá chiến lược là cần thiết để bảo đảm những mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại

không đảm bảo cho thành công tương lai! Sự thành công luôn tạo ra các vẫn đề mới khác, các tô chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Trong giai đoạn đánh giá chiến lược, nhà kinh doanh phải xem xét kết

quả đã hoàn thành, so sánh kết quả với mục tiêu đã đề ra Sự kết hợp có hiệu

quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và

a

SVTH: Nguyén Dang Hoàng- 06QT21 Trang 12

cung cấp dịch vụ hoàn hảo Tìm nguyên nhân của sự chênh lệch giữa kết quả với mục tiêu và có biện pháp khắc phục điều chỉnh Đây là một hoạt

động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tô chức Những thông tin thu thập được trong giai đoạn

kiểm tra sẽ được sử dụng cho quá trình quản trị chiến lược trong giai đoạn

giá yêu tÔ bên trong đã giá yêu tô bên ngoài được điêu chỉnh đã được điêu chỉnh

So sánh ma trận đánh So sánh ma trận đánh giá yêu tô bên trong tôn giá yêu tô bên ngoài tại đôi ngược đã được tôn tại đôi ngược đã điêu chỉnh được điêu chỉnh

TINH TOAN QUA TRINH THUC TIEN CUA TO CHUC

So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong việc DIEU

đáp ứng mục tiêu đê ra

Luận văn tốt nghiệp — - GVHD: Th.s Phùng Ngọc Bão

Các hoạt động hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược xảy ra ở

cả 3 cấp trong một tô chức lớn: cấp cao, cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược, và cấp chức năng Bằng việc duy trì thông tin và mối quan hệ tác động qua lại giữa các quản trị viên và nhân viên ở các cấp bậc, quản trị chiến lược giúp cho một bộ phận chức năng của công ty thành một đội ngũ

có tính cạnh tranh

Trong giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật đó là ma trận hoạch

định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập được rút ra từ giai đoạn thiết lập chiến lược để đánh giá

khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn trong giai đoạn thực

hiện chiến lược Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn làm cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược

riêng biỆt

1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

Bảng 1-4: Tiến trình hoạch định chiến lược có thể thực hiện thông qua các

Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.s Phiing Ngoc Béo

công việc Người chịu trách nhiệm lượng

-Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong | -Có kế hoạch dai 1.Xác định dài hạn, có định hướng rộng, làm cơ sở | hạn (2-5 năm)

Mục tiêu triển khai tác nghiệp hàng năm -Có mục tiêu

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, | hàng năm

-Đánh giá các yêu tô của môi trường vi mô, vĩ mô có tác động đến doanh nghiệp

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư van

-Xac dinh được cơ hội, nguy cơ,

-Đánh giá hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp để nhận diện rõ khả năng chủ yếu của doanh nghiệp

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư

-Tìm ra các chiến lược thích hợp (dự thảo)

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cập cao, -Cac công cụ đê xây ma tran cap cao lãnh đạo

toàn DN -Thay đôi trách nhiệm từ các CL gia sang | dung, giải pháp các QTV chức năng, bộ phận, thành viên | và hiệu quả của | của DN CL

-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV | -Cơ cấu mới cấp cao lãnh đạo, các nhân viên

- -Thiét lập mục tiêu trong năm -Do lường hợp lý

6.Triền khai -Đưa ra các CS phân phối nguồn lực -Có định lượng

của DN -Thực hiện bởi: các QTV cấp trung gian, | chung chung

| cơ sở và các nhân viên trực thuộc

-So sánh kết quả với mục tiêu -Có báo cáo 7 Đánh +Chấp nhận: lập BC, lưu kết quả -Khắc phục tồn

-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV | -Lưu hồ sơ

cấp cao lãnh đạo

-Các đơn vị của DN kiểm chứng -Có báo cáo

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc

trả lời các câu hỏi: “chúng ta là ai?”; “chúng ta muốn trở thành một tổ chức

như thế nào?”; “các mục tiêu, định hướng của chúng ta là gì?” Những mục

tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định

và không thay đôi trong nhiều năm Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách biệt lập mà sứ mệnh và các mục tiêu được

phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của

môi trường (bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh và điểm

yếu của tổ chức (bước 3)

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường

- _ Kiểm soát giá/ tiền công - _ Cán cân thanh toán

Vếu tố chính phủ và chính trị:

- Cac quy định cho khách hàng vay tiêu dùng -_ Các quy định về chống độc quyền

- - Các quy luật về bảo vệ môi trường

- Cae sac luật về thuế

- _ Các chế độ về đãi ngộ đặc biệt

ỄẼỄỄƑễẦẰ=_—>}ƑĨ}‡ẹỲ

-_ Ô nhiễm môi trường - Su thiéu hut nang luong

- _ Sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên Yéu t6 cing nghệ:

- _ Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ

- Su dam bảo về bản quyền - _ Các sản phẩm mới

-_ Tự động hoá

Chúng ta đã đề cập đến những áp lực môi trường có thể ảnh hưởng

đến tổ chức Những áp lực này có thê là những cơ may hoặc những đe

dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành

phân tích chúng Có rất nhiều loại áp lực đối với một tô chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta chỉ đề cập đến những áp lực có tác động mạnh

mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường

a

SVTH: Nguyén Dang Hoàng- 06QT21 Trang 18

Bang 1-5 1a m6 hinh m6 ta nhting 4p luc canh tranh trong ngành

và trên thị trường đối với một doanh nghiệp tại bất cứ thời điểm cụ thể

nao

Bảng 1-5: Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự cạnh tranh trong ngành hay trên thị trường

s* Môi trường vi mô:

Quyền thương lượng của nhà cung cấp:

Quyền thương lượng của các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huông sau:

- Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành

- _ Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ dù là khách hàng có mua hay không

-_ Hàng hoá hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hoá cao

.‹ _ Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế:

Mức đe dọa của những hàng hóa thay thế tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng Những hàng hóa

hay dịch vụ thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất, cung cấp tăng giá

một sản phẩm một cách tùy tiện

Tuy nhiên, đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế được

bằng bất cứ loại nào thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này ‹ - Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới:

Sự gia nhập một ngành kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh mới

thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trở ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tủy theo từng ngành Hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

Do đó, những ngành đòi hỏi phải có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu đầu tư ban đầu cao thường có mức độ đe dọa thấp từ các đối thủ mới Chang hạn, các ngành đóng tàu biến, chế tạo máy bay thuộc loại này

Quyền thương lượng của khách hàng:

Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ

trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khẩu

theo số lượng hàng mua

Quyền thương lượng của khách hàng thường được để cao trong các

„ _ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành:

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành thay đôi tùy theo quan niệm về những cơ hội và đe dọa của các quan tri gia

—_——————_————

Luận văn tốt nghiệp ~ GVHD: Th.s Phùng Ngọc Bảo

cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuôi và phản ứng đối

với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh

Các chiến lược và phản ứng của các đối thủ bao gồm sự tăng hay giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo, tung ra thị trường những sản phẩm hay dịch vụ mới và những thay đổi về dịch vụ khách hàng

Có hai biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một

ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận trong ngành đó

Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và những điểm yếu của tổ chức (strengths and weaknesses)

* Phân tích yếu tố hoàn cảnh nội bộ: Yếu tố marketing:

- Các loại sản pham/ dịch vụ của hãng; mức độ đa dạng hóa của sản

phẩm; khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường:

- _ Sự tập trung bán một loại san phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;

- _ Cơ cầu mặt hàng/ dịch vụ và khả năng mở rộng: chu kỳ sống của các sản phẩm chính; ty lệ lợi nhuận so với doanh số sản phâm/ dịch vụ;

- _ Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát;

- Cách tổ chức bán hàng hiệu qủa và mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng:

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạ;

mức độ nỗi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm dịch vụ;

-_ Chiến lược giá và tính linh động về giá;

- Phuong pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm,

dịch vụ hoặc thị trường mới, sự tín nhiệm của khách hàng: - _ Tài chính và kế toán:

- _ Khả năng huy động vốn ngắn hạn; Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cô phần;

- _ Nguôn vôn công ty; vôn lưu động; các vân đề thuê; -_ Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh;

Sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật:

-_ Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu;

Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; Sự bố trí các phương tiện sản xuất;

Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và tận dụng công suất; _ Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả;

Hiệu năng và phí tốn/ lợi ích của thiết bị;

Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập

kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng:

Chi phi va kha nang công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh

tranh;

Nghiên cứu và phát triên/ công nghệ/ sáng kiên cải tiên;

‹ Nhân sự:

Bộ máy lãnh đạo;

Trình độ tay nghề; chuyên môn; kinh nghiệm và tư cách đạo đức của công nhân viên;

Giá trị các môi quan hệ lao động so với toàn ngành và đôi thủ cạnh tranh khác; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;

- Su dung có hiệu quả các biện pháp khuyên khích đề động viên nhân

viên hoàn thành nhiệm vụ;

Mức độ thuyên chuyển nhân viên và bỏ việc; ‹ Tổ chức quản lý chung:

-_ Cơ cấu tổ chức;

-_ Uy tín và thể diện của công ty;

-_ Điêm sô của công ty đê đạt được mục tiêu;

—ỄỄỄỄẰễỄễỄẺỄễỀẺỄễỄễỄỄỄễ

- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp; hệ thống kiểm soát tổ chức

chung: hệ thống kế hoạch hóa chiến lược; bầu không khí văn hóa

Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản

trị nhận diện khả năng chủ yếu của tô chức Sự đánh giá này bao trùm lên

toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ

năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiềm lực tài chính, năng

lực quản trị và trình độ tri thức, tay nghề của nhân viên

- _ Có ba tiêu chuẩn có thê tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần -_ Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn

từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ đã mua

-_ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh

không thể sao chép được

Hầu hết mọi người đều có khuynh hướng tìm cách đánh giá những

điểm mạnh cao hơn những điểm yếu, bởi những yếu điểm thường được lý

giải là do lỗi của ban lãnh đạo và nhân viên công ty Một số nhà quản trị và

nhân viên cho răng những báo cáo về các yếu điểm của tô chức là sự đe dọa đối với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ Nhưng các yếu điểm không thể tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày càng tôi tệ nếu không được giải quyết như

một phần việc trong tiễn trình hoạch định chiến lược Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương tiện, những người thanm gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để

lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Quá trình đánh giá

và lựa chọn các chiên lược này được xem xét trong những điêu kiện môi

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 23

trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Thông qua các công

cụ ma trận, chủ yếu là ma trận SWOT để xây dựng, lựa chọn chiến lược

Ở đây, chúng ta có thể chia ra các loại mục tiêu tăng trưởng nhanh

hoặc tăng trưởng ôn định thường đòi hỏi phải có chiến lược tông quát được

lựa chọn từ một trong ba loại chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung,

chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Sau đây chúng ta sẽ bàn về các phương án chiến lược cụ thể Cần lưu ý, các công ty khác nhau có thê lựa chọn các mục tiêu và chiến lược khác nhau mà vẫn đạt kết quả về căn bản là như nhau

* Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến sản phẩm ở thị trường hiện có mà không thay đổi bắt

kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này, công ty cố gắng hết sức

để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm đang sản xuất hoặc có ở thị trường hiện tại bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược

công ty có ý định tiếp tục theo đuôi các ngành kinh doanh chủ lực Đôi khi

các chuyên viên chiến lược chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch, cấp đơn vị cơ sở biết là họ theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào Như vậy, giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở

Tuy nhiên, trong các tình huống khác, công ty cũng cần hoạch định

cụ thê chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó chiến lược được thực thi ở

cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu như đòi hỏi phải mua thêm ở

doanh nghiệp bên ngoài

Trong chiến lược tăng trưởng tập trung, ta có thể chia làm 3 loại chiến

lược:

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21

Bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hay dịch vụ hiện có Một

doanh nghiệp có thé gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với

sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đối quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hóa cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mô cả toàn thị trường thông qua

việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại

‹ _ Chiến lược mở rộng thị trường:

Bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm hiện có Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này:

-_ Tìm những khu vực thị trường mới - _ Tìm những thị trường mục tiêu mới

- _ Tìm những người tiêu dùng mới _ Chiến lược phát triển sản phẩm:

Cơ hội được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới, hay cải thiện những sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến về chất lượng tăng tính năng sử dụng, thay đổi quy cách, mẫu mã

%* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Là chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh

giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới Đây thường là những lĩnh vực

có sức cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập, nên có ít đối thủ

Chiến lược này thích hợp với các công ty nào không thê đạt mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang

kinh doanh Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa sản phẩm

đó là:

1 Thị trường của một hoặc nhiều công ty đang tiến tới điểm bão hòa

hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm

————————_————

SVTH: Nguyén Dang Hoàng- 06QT21 Trang 25

ny

2 Cơ sở đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một lĩnh vực khác có lợi nhuận cao hơn

3 Doanh nghiệp mới có thể đem lại lợi nhuận vượt dự kiến

4 Luật pháp về chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành mà công ty đang tham gia

5 Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong thời gian ngắn

6 Có thể nhanh chóng tiếp thu, nắm bắt kỹ thuật

7 Có thể tận dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm hoặc nâng

đỡ cán bộ hiện đang làm việc

Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự

thay đổi về đặc điểm doanh nghiệp Nghĩa là phải hết sức quan tâm tới việc

hoạch định và thực hiện các chiến lược cụ thể Có thể giảm bớt bản chất rủi

ro của chiến lược đa dạng hóa ở mức độ nào đó bằng 5 biện pháp sau:

— Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược đa dạng hóa và hiểu được rằng công ty chọn

chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phải đơn thuần nhằm

khuyến khích

— Phải đảm bảo chắc chắn trình độ của công ty phù hợp với yêu cầu cần

thiết để đảm bảo thành công trong tình hình mới

— Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động, như đánh giá

quy mô thị trường, rào cản xâm nhập, phản ánh của khách hàng tiềm ân và các yếu tổ liên quan đến sản xuất

—_ Phải biết điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực

— Phải đánh giá được những vấn đề tiềm tàng về nhân sự và chiến lược

có khả năng ảnh hưởng thế nào đến thương hiệu của công ty

Ba chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

- - Đa dạng hóa đồng tâm:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm đang

sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa để thực hiện đa

——————————————————————————————

dạng hóa đồng tâm là tranh thủ một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của

công ty trên cơ sở công nghệ - Da dang hoa hang ngang:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Lưu y: Trong trường hợp này doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp về công nghệ nhưng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm

- Da dang hoa to hop:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì tới sản phẩm mà công ty đang sản xuất

Lưu ý: Phải có thêm yêu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa

chiến lược Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tô hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thu nhập,

thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường kinh doanh Đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến

lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng của công

ty khác được đánh giá thấp

Mặc dù đa dạng hóa tổ hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng

nhìn chung nó là chiến lược hướng ngoại

Đa dạng hóa tổ hợp cũng có mặt hạn chế nhất định đó là về khả năng

của doanh nghiệp, trong đó có khả năng quản lý

* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập:

Chiến lược tăng trưởng hội nhập đối với các công ty đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng

trưởng hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và

chiến lược dài hạn mà công ty đang thực hiện Chiến lược này cho phép _ỄỀỄỀẰỄễằỄễ—-Ƒ_ƑÐẸÐ_ƑÏƑFŒ5“®

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 27

củng cố vị thế của công ty ngành chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công ty

Chiến lược tăng trưởng hội nhập có thể thực hiện tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc cơ sở kinh doanh bằng cách triển khai nội bộ Vì mỗi chiến lược là sự dịch chuyên đến các cấp độ mới trong ngành Thay đối nội dung chiến lược biến đổi theo “cấp độ ngành”

Lưu ý: tuy dịch chuyên đến cấp độ mới trong cùng một ngành có thê

dễ dàng, bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm chủ chốt, thị trường

ngành, còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên như cũ * Hội nhập ngược chiều:

Hội nhập ngược chiều là tăng trưởng bằng vách năm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung cấp nguyên vật liệu

Khi thực hiện việc hội nhập ngược chiều trong nội bộ, công ty thiết lập các

nguồn cung ứng của mình băng cách thành lập công ty con Hội nhập với bên ngoài là mua một phần hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng nguyên liệu cho doanh nghiệp

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng

đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng lợi dụng tiềm tàng Nó cũng hấp dẫn nếu công ty thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng sẵn có, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng

Hội nhập ngược chiều còn là cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp

hàng một cách chắc chắn từ phía người cung ứng hàng

Tuy nhiên nó cũng có một số hạn chế đó là: đòi hỏi phải có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mắt cân đối về

năng suât ở mỗi công đoạn sản xuât

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 060121 Trang 28

See

+ Hội nhập thuận chiều:

Hội nhập thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyên sở hữu hoặc tăng cường kiêm soát đôi với các kênh chức năng tiêu

thụ gần với thị trường mục tiêu, như hệ thống bán hàng và phân phối hàng

Có thê thực hiện hội nhập trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc hệ thống bán lẻ Việc hội nhập với bên ngoài có thê thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở

đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các công ty hoặc cá nhân

trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng | tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với công ty sản xuất nguyên vật liệu nhiều khi sự hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn như một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến sản phẩm

Bước 5: Triển khai chiến lược

Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược đó Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đã đề ra Đồng thời các chiến

lược phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính,

nhân lực sẽ sử dụng vào các loại thiết bị, các hoạt động nghiên cứu và phát

triển, cơ cầu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược

Thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp cho họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức Các kỹ năng và hoạch định mà chúng ta đề cập trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 29

Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các

kết quả thực hiện Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong muốn thì những người tham gia hoạch định cần xem xét hay đổi nhiệm vụ,

các mục tiêu, các chiến lược, hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra

Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạch định sẽ khám phá ra những

khiếm khuyết và có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết

Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định

Những lực lượng có ảnh hưởng đến các đoanh nghiệp thay đôi không ngừng Sự thay đổi này đôi khi diễn ra từ từ và có dự kiến trước được, nhưng cũng có lúc xảy ra bất ngờ và không thể dự báo trước Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào thì những người tham gia hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp

lại quá trình hoạch định

Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và luôn là

phương tiện chứ không phải là mục đích

==m—=—= —- `.)

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY JONES LANG LASALLE VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Giới thiệu sơ nét về Công ty Jones Lang LaSalle:

Jones Lang LaSalle có lịch sử hơn 200 năm, một số mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của công ty:

1783: Richard Winstanley thành lập 1 cửa hàng bán đấu giá ở Luân Đôn và James, con trai ông kế nghiệp và phát triển thành công vào năm

1806

1939: Thông qua sự hợp tác và sáp nhập một số công ty nhỏ, công ty

Winstanley được biết đến như là tên họ của 3 thành viên chính là Jones

Lang Wootton (JLW) và Con trai

1945: Chiến Tranh Thế Giới Thứ 2 tàn phá Luân Đôn, bom đạn thiêu

hủy nhiều giấy tờ sở hữu tài sản JLW có một số công việc, giấy tờ và chủ sở hữu của hàng ngàn mảnh đất JLW có được giấy phép để phát triển

và làm đại lý chỉ định, điều này đặt nó vào vị trí mà mọi công ty khác thèm

muốn khi thành phố bắt đầu được tái thiết vào năm 1954

1957: JLW bắt đầu cuộc mở rộng hoạt động ra thế giới bằng việc mở

các văn phòng ở Úc, vượt qua dự đoán ban đầu Trên cơ sở đó, công ty bắt đầu vươn tới New Zealand, Singapore, Kuala Lumpur, Hong Kong và

Tokyo Cùng lúc đó, trở lại Châu Âu, JLW mở rộng các hoạt động tới

Scotland, Ireland and lục địa Châu Âu

1968: Xuyên qua Đại Tây Duong, ở El Paso, Texas, 1 nhóm các công ty nhỏ chuyên về Bất Động Sản được thành lập với mục tiêu mang lại các dịch vụ chuyên nghiệp cho thị trường Nó phát triển nhanh chóng và lay

tên là LaSalle Partner và trở thành công ty hàng đầu ở Mỹ về dịch vụ bắt

Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.s Phùng Ngọc Bảo

1975: JLW mở văn phòng đầu tiên ở New York Qua thập kỷ 70 và 80, cả JLW và LaSalle Partners có mặt khắp các thị trường mới ở Châu Á

Thái Bình Dương, Châu Âu và Châu Mỹ

1997: LaSalle Partners hoàn thành việc chào bán ra công chúng của

một công ty đại chúng

1229: Hai công ty JLW và LaSalle Partners sát nhập thành Jones Lang LaSalle, trở thành công ty dich vụ tư vấn và quản lý đầu tư bất động

sản hàng đầu thế giới từ đó cho đến giờ

Cong ty Jones Lang LaSalle (tén niêm vết trên thị truong chung khoán New York - NYSE: JLL) là công ty duy nhất trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ tư vấn và quản lý đầu tư bất động sản được tạp chí Forbes bầu chọn vào danh sách 400 công ty lớn nhất toàn cầu

Công ty có hơn 180 văn phòng khắp nơi trên thế giới và hoạt động tại

hơn 700 thành phố của 60 quốc gia và vùng lãnh thỗ Doanh số năm 2008 đạt khoảng 2.7 tý đô la Mỹ Jones Lang LaSalle cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp về quản ly dau tu va bat động sản ở địa phương, khu vực và toàn cầu

cho khách hàng là những chủ sở hữu, người đi thuê và nhà đầu tư bất động

sản

Jones Lang LaSalle là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường dịch vụ quản lý bất động sản và tài sản doanh nghiệp với tổng số 1.4 ty feet

vuông toàn câu Năm 2008, công ty đã thực hiện nhiều giao dịch mua bán

và sáp nhập trên các thị trường vốn, tài trợ cho vay và huy động vốn cho

khối lượng tài sản và danh mục đầu tư lên đến 43 tỷ đô la Mỹ LaSalle

Investment Management, b6 phận quản lý đầu tư của cong ty Jones Lang LaSalle, 14 mét trong những công ty lớn nhất thế giới về quản lý bất động sản với các loại hình đa dạng nhất Tài sản do công ty quản lý trị giá khoảng 20 tỷ đô la Mỹ Thông tin chỉ tiết về công ty được đăng tải tại trang web

wWwW.Joneslanelasalle.com

Jones Lang LaSalle có hơn 220 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư

vấn, đầu tư bất động sản và trên 50 năm tại khu vực Châu Á Thái Bình

| SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 32

Dương Với hơn 16.000 nhân viên làm việc trên 70 văn phòng tại 13 quốc ˆ

gia ở khu vực này, công ty luôn được khách hàng tín nhiệm chọn làm đối

tác dé tư vẫn cho các quyết định kinh doanh quan trọng

Cuốn sách Các thuật ngữ bất động sản ở Châu Á Thái Bình Dương do Jones Lang LaSalle biên tập là nguôn thông tin bổ ích giúp hiểu thêm các thuật ngữ thường dùng trong lĩnh vực bất động sản Để biết thêm, xin vui long xem tai www.joneslanglasalle-dictionary.com

Hơn bao giờ hết, thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào chất lượng của các quyết định mà doanh nghiệp đưa ra Là công ty hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn bất động sản và quản lý vốn, Jones Lang LaSalle được

đánh giá là đối tác tin cậy giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định tôi ưu Chính kênh thông tin nhanh nhạy và sự hiểu biết sâu rộng về thị trường bat

động sản của công ty đã giúp cho khách hàng của Jones Lang LaSalle đạt được vị thế tốt nhất để đưa ra những quyết định tối ưu

2.1.2 Giới thiệu Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Viét Nam: Qua thời gian dài tìm hiểu và nghiên cứu thị trường, tập đoàn quản lý

và tư vấn đầu tư bất động sản Jones Lang LaSalle quyết định thành lập

Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Việt Nam

Nhằm mang đến cho các khách hàng những dịch vụ tốt nhất về quản

lý, tư vấn đầu tư bất động sản ở một thị trường mới nỗi đầy tiềm năng như

Việt Nam, công ty Jones Lang LaSalle Việt Nam cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và toàn diện dành cho các công ty xây dựng, chủ dự án, người sử dụng và chủ đầu tư Những dịch vụ này bao gồm tư vấn, quản lý bất động sản, quản lý và sử dụng vốn, tư vấn chiến lược quy hoạch diện tích đất, quản

lý các tiện ích, các dịch vụ bất động sản dành cho doanh nghiệp, định giá và

nghiên cứu khả thị, thấm định dự án Công ty cung cấp dịch vụ trên các lĩnh

vực quan trọng nhất của thị trường bất động sản bao gồm thương mại, công

nghiệp, nhà ở và đầu tư bất động sản

Jones Lang LaSalle Việt Nam cung cấp các dịch vụ toản diện có chất lượng cao dành cho các khách hàng đại diện cho phần lớn cộng đồng doanh

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 33

nghiệp thế giới Là công ty dẫn dau thị trường, không chỉ hài lòng khi thỏa

mãn sự mong đợi của khách hàng Công ty luôn cố gắng vượt qua những kỳ vọng của khách hàng

Jones Lang LaSalle Việt Nam là một trong những công ty tư vấn bất động sản có uy tín nhất tại thị trường Việt Nam dù công ty mới xâm nhập thị trường này gần 3 năm Chúng tôi mang những kinh nghiệm từ Jones Lang Lasalle toàn cầu và đặc biệt là Jones Lang LaSalle Châu Á Thái Bình

Dương đến mọi lĩnh vực kinh doanh của công ty nhằm đem lại lợi ích vượt

trội cho khách hàng

Sự kết hợp những kinh nghiệm sâu rộng trên mọi lĩnh vực của thị

trường bất động sản cùng các quan hệ, nghiên cứu, tìm hiểu lâu năm tại thị

trường Việt Nam đã tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh vô song Một số

chuyên gia nước ngoài của công ty có chứng chỉ hành nghề bất động sản chuyên nghiệp và là thành viên của Hiệp hội Định giá Hoàng Gia Anh, hoạt động dưới các chuẩn mực và tư cách đạo đức nghiêm khắc nhất

Đại diện Khách thuê: Công ty hỗ trợ khách thuê trên mọi khía cạnh

của nhu câu tìm địa điểm thích hợp, từ việc lên kế hoạch ban đầu, cho đến

lập ngân sách thuê, tìm hiểu thị trường, đánh giá yêu cầu, tìm địa điểm phù

hợp, thương lượng với bên cho thuê, thương thảo hợp đồng thuê Công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những thông tin thường mất hàng tuần để tự tìm kiếm Các thông tin này bao gồm một danh sách đầy đủ các địa điểm phù hợp với yêu cầu của khách hàng, thông tin chỉ tiết về các địa điểm - hình ảnh, sơ đồ mặt bằng, thông số kỹ thuật, thông tin về giá cả và các điều

khoản mà bên cho thuê có thể đồng ý

Gia hạn hợp đồng thuê và Điều chỉnh giá thuê: Công ty có thê tư

vẫn mức giá thị trường và thời hạn thuê hợp lý Thông tin thực tế về các địa

điểm và các toà nhà cụ thể đảm bảo rằng công ty có khả năng thương lượng được các điều khoản có lợi nhất JLL có thể tư vấn về nội dung hợp đồng để bảo đảm quyền lợi cho khách thuê nhưng vẫn đạt được sự linh động nhất định của hợp đồng thuê

——ễỄŠ>=Ễ=5=ỄễễỄễỄễỄỄỄ_ễ

SVTH: Nguyễn Dang Hoang— 06QT21 Trang 34

Tư vẫn phát triển Dự án: Jones Lang LaSalle VN cung cấp thông tin tư vẫn chung cho các chủ đầu tư trong quá trình xây dựng dự án tại Việt

Nam Đặc biệt, bộ phận nghiên cứu khả thi và nghiên cứu thị trường có thé

giúp quý khách lựa chọn hình thức xây dựng phù hợp cho bất kỳ một khu đất nào, chú trọng đến các điều kiện thị trường, các dự án xây dựng tại khu

vực lân cận và lợi nhuận có thê thu được Giới thiệu, tư vấn và xúc tiễn các

cơ hội đầu tư hợp tác trong các dự án bất động sản cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước

Khu Công Nghiệp: Với kinh nghiệm sâu rộng tại Việt Nam, Bộ Phận Dịch vụ Khu Công Nghiệp luôn tư vẫn khách quan và công bằng, hướng dẫn và trợ giúp các chủ đầu tư, các khách thuê, các tập đoàn kinh doanh, các công ty quản lý và các công ty kinh doanh khác đang tìm kiếm cơ hội đầu tư

vào Việt Nam

Dịch vụ nghiên cứu thị trường bao quát tất cả các lĩnh vực thị trường,

từ nguồn cung, chỉ phí liên quan đến thuê đất và nhà xưởng, cho đến so sánh

trong khu vực và phân tích nguồn cầu, cũng như lựa chọn vị trí, nguồn lao

động và cơ sở hạ tầng Dịch vụ nghiên cứu hướng đến cung cấp thông tin

đầy đủ cho các mục tiêu dự đoán và đầu tư

Mua bán và chuyển nhượng dự án đầu tư: Jones Lang LaSalle cung cấp các kỹ năng toàn diện bao gồm mọi lĩnh vực của thị trường đầu tư Châu Á — Thái Bình Dương, hoạt động ở cấp độ vĩ mô giúp việc đầu tư vào các quốc gia khác nhau trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, và các nhà đầu tư đến từ Châu Âu và Hoa Kỳ

Công ty có khả năng tư vấn về cấu trúc tài chính, chuyển nhượng và

bán bất động sản Thực hiện các nghiên cứu sơ bộ, chuẩn bị tài chính,

chuyển nhượng dự án, quản lý tài sản trong suốt quá trình sở hữu và cải tạo

toàn bộ dự án

Công ty cũng đại diện cho các khách hàng có nhu cầu mua các dự án

đầu tư, tư vấn khách hàng về các điều kiện và giá cả thị trường, giúp khách

hàng thương lượng, tìm hiểu dự án và hoàn thành thoả thuận mua bán

SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 35