Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Khoa Thương mại-Du lịch-Marketing TIỂU LUẬN MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI: XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ GIỮA CÁC NHÓM VỚI NHAU GVHD: THẦY HỒNG LÂM TỊNH SVTH: NHĨM 11 CÁC THÀNH VIÊN CỦA NHÓM: NGUYỄN QUỲNH NHƯ (TM2) NGUYỄN THỊ MINH TRINH (TM2) LÊ NGỌC THUẬN (TM2) NGUYỄN THỊ TRANG (TM2) LÊ THỊ XUÂN DUNG (TM1) NGUYỄN THÙY DƯƠNG (TM1) NGUYỄN THỊ NHƯ HUỆ (TM1) Năm 2008 MỤC LỤC  LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT .4 Xung đột gì? Phân loại xung đột Nguyên nhân xung đột Ý nghĩa xung đột Kết cục xung dột .8 CHƯƠNG II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Phương pháp quản lý xung đột .9 Khyến khích xung đột có tính xây dựng .16 Kế hoạch để biến xung đột thành vàng 19 Ba chiến lược giải xung đột xảy doanh nghiệp .20 Các nguyên tắc cần lưu ý giải xung đột 22 III MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ 24 Tình 1: Xung đột thành viên tổ chức 24 Tình 2: Xung đột phận công ty .27 KẾT LUẬN 30 NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO 31 LỜI MỞ ĐẦU  Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột doanh nghiệp Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt Người ta nhận thấy xung đột điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi Xung đột tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Tuy nhiên, cần biết tất tổ chức, có doanh nghiệp, cần có xung đột mâu thuẫn Vấn đề có q hay q nhiều xung đột Vì cần học cách để giải xung đột loại trừ Nên nhớ doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột mâu thuẫn phù hợp Nếu có nhiều mâu thuẫn xung đột chúng tàn phá doanh nghiệp nhân lực Sự tồn thành công cơng ty hồn tồn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên Nếu nhân viên đồng lịng, cơng ty đạt mục tiêu Ngược lại, dấu hiệu nguy hiểm công ty suy thối đội ngũ nhân viên Xung đột làm tính đồn kết hiệu cơng việc nhóm hay cơng ty Quản lý không cách sinh xung đột cơng ty Nó mau chóng lớn nhanh khơng giải thỏa mãn Và tính đồn kết bị đi, cơng việc địi hỏi cộng tác trở thành nỗi ám ảnh nhân viên I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT XUNG ĐỘT LÀ GÌ? Xung đột xảy bên nhận thức phía bên phá hủy, chống lại nỗ lực họ việc đạt tới kết mong muốn khơng có chiến thắng cho hai phía, chiến thắng phía bên cản trở, ngăn chặn phía bên đạt đến thành công Xung đột cạnh tranh, giống hay khác nhau? Cạnh tranh xảy hai hay nhiều cá nhân nhóm theo đuổi mục tiêu mà mục tiên đạt tới phía (cá nhân nhóm) Cạnh tranh làm tăng lên khuấy động, thức tỉnh, động viên – điều làm suất tăng lên Trong thực tế, thường nghĩ cạnh tranh xung đột giống nhau, song chúng khác mức độ lợi ích cá nhân bên Sự khác biệt nhỏ có kết cục quan trọng cho thành cơng nhóm hay tổ chức Cạnh tranh khơng bao gồm hành động trực tiếp phía việc can thiệp gây trở ngại cho hoạt động phía bên Với xung đột, phía cố gắng ngăn chặn cản trở thành cơng phía bên Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Không phải lúc khái niệm xung đột hiểu theo nghĩa xấu Xuất phát từ luận điểm cho cần coi xung đột điều tất nhiên (chứ trạng thái bệnh hoạn thời), bên tham gia tìm cách “chiến thắng”, cần phải nghiên cứu hành vi xung đột cách có ý thức, khơn ngoan, tinh vi) để giành thắng lợi thi đấu Nói cách khác, xung đột hồn tồn khơng phải trò chơi may rủi, mà trò chơi chiến lược - tức trị chơi nước tốt người chơi phụ thuộc vào nước người chơi khác Ở có phụ thuộc lẫn định đối thủ dự đoán hành vi Stephen Robbins, tác giả sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột “Một quy trình bắt đầu bên nhận thấy bên có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều bên thứ quan tâm” Stephen định nghĩa xung đột đơn giản căng thẳng Shakespeare viết rằng: “Khơng có thân tốt hay xấu cả, có suy nghĩ khiến vậy” Trở lại với vấn đề căng thẳng giao tiếp nơi cơng sở, điều có nghĩa xung đột thân chẳng tốt chẳng xấu Nhưng đặt suy nghĩ vào xung độ hay căng thẳng đó, gán kết cho giá trị tích cực hay tiêu cực Những e ngại xung đột có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ bị làm bẽ mặt, bị mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông… Mọi người thường phản hồi với xung đột theo cách: - Họ cảm thấy e ngại với xung đột, chí cịn mờ nhạt Họ miễn cưỡng muốn tránh xa liên quan, tham gia vào nói chuyện “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng - Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ kháng cự thân việc cố gắng sửa chữa sai lầm Họ phản ứng theo cách thức ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp - Họ nhận tất xung đột tiêu cực họ tham gia vào giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải vấn đề Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang web tư vấn www.elinorrobin.com, nhà đàm phán kinh doanh, nhà đào tạo nghệ thuật đàm phán nhà tư vấn quản lý xung đột cho công ty nhỏ, nhân viên công sở tất có nhu cầu Elinor kể lại câu chuyện ba người phụ nữ tranh cãi với sở hữu chanh Người phụ nữ thứ nói chanh để lại cho bà di chúc; người phụ nữ thứ hai nói bà có hóa đơn việc mua chanh người phụ nữ thứ ba nói chanh trồng mảnh đất thuộc quyền sở hữu bà Cả ba người phụ nữ biết họ giải tòa án, họ vừa người chiến thắng vừa người thua dựa giải thích thẩm phán người có quyền sở hữu hợp pháp chanh Và thỏa hiệp để họ cắt chanh làm ba phần Đôi lúc, thỏa hiệp lựa chọn tốt, câu truyện này, ba người phụ nữ vượt xa thỏa hiệp ngồi xuống thực tế nói chuyện với Họ thấy người phụ nữ muốn hạt chanh để trồng thêm chanh; phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm vài bánh người phụ nữ lại muốn cùi chanh để có cốc nước chanh Chỉ có hội thoại cởi mở chân thực, ba người phụ nữ đạt giải pháp đem lại tất họ mong muốn PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT Xung đột công việc xung đột cảm xúc Về bản, có hai dạng xung đột khác nhau: xung đột công việc (Task conflict) xung đột cảm xúc (Emotional conflict) Các xung đột công việc trọng tâm vào hành động cần thực cách thức làm việc Những xung đột thường đóng vai trị chất xúc tác, động viên chào mời tìm hiểu khác biệt Khi đưa giải pháp nhằm giải xung đột việc tiến hành hội thoại hay thảo luận, thường xác định cách thức tốt để hoàn thành mục tiêu chung hay tiếp cận định chuẩn xác Các xung đột cảm xúc (hay cịn gọi bất đồng tính cách) kết vận động tâm lý thường phát sinh ngầm bên bề mặt Đây xung đột xuất hay hai bên cảm thấy đánh giá thấp hay khơng coi trọng Thơng thường, xung đột cảm xúc xung đột công việc xuất hay xung đột cơng việc trở nên bị kích động hay bị hiểu sai, dẫn tới nghi ngờ, ganh đua xung đột cảm xúc Xung đột có lợi xung đột có hại Cần phân biệt mâu thuẫn xung đột có lợi có hại cho doanh nghiệp Theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc khơng hợp mang tính tàn phá Đây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột Khi có nhiều xung đột mâu thuẫn có hại mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa Cơng ty bị tàn phá chuyện Cịn xung đột mâu thuẫn có lợi doanh nghiệp xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp khơng hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Giận trung tâm xung đột cá nhân Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT Mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lịng tin bị đe dọa Cơng ty bị tàn phá chuyện Ngồi nhược điểm đây, xung đột có chức thúc đẩy phát triển tổ chức KẾT CỤC CỦA XUNG ĐỘT Tác dụng xấu xung đột: Chuyển hướng vấn đề khỏi mục tiêu cần quan tâm Làm suy yếu tinh thần khả nhận định thân Phân cực nhóm làm suy yếu tính hợp tác Gia tăng làm khác khác biệt Dẫn đến hành động thiếu tôn trọng phá hoại Tác dụng tốt xung đột: Mang lại nhìn rõ ràng vấn đề quan trọng Mang lại giải pháp cho vấn đề Lôi nhiệu người tham gia vào giải vấn đề có tác động đến thân họ Xây dựng tinh thần hợp tác nhóm thơng qua xung đột họ hiểu tốt Với tác dụng tốt xấu xung đột tạo thay đổi nhóm: Những thay đổi nhóm: Sự vững tăng lên Sự trung thành tăng lên Độc đoán tăng lên lãnh đạo Lượng giá bị lạm phát Những thay đổi nhóm: Thơng tin giảm Nhận thức bị bóp méo Sự khái quát hóa tiêu cực II - GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT • Cạnh tranh • Hợp tác • Lảng tránh • Nhượng • Thỏa hiệp 1.1 Phương pháp cạnh tranh Áp dụng : • Vấn đề cần giải nhanh chóng • Biết • Vấn đề nảy sinh đột xuất khơng lâu dài • Bảo vệ nguyện vọng đáng 1.2 Phương pháp hợp tác Áp dụng : • Cần tìm giải pháp phù hợp cho hai bên • Tạo dựng mối quan hệ lâu dài 10 Bằng việc tiến hành tranh luận sôi cởi mở, nhà lãnh đạo biết liệu người có thực đồng ý với lựa chọn đưa hay không Làm cho xung đột có tính xây dựng Để hiệu quả, nhà lãnh đạo cần đảm bảo xung đột trì tính chất xây dựng Đó là, họ phải khuyến khích bất đồng hướng đến nhiệm vụ tranh luận cố gắng để hạn chế xung đột cá nhân Các nhà lãnh đạo thực điều việc tiến hành bước vững chắc, trước, sau trình định quan trọng Trước trình định: - Thiết lập quy tắc tảng cách người nên liên hệ với suốt tranh luận - Làm rõ vai trò cá nhân thảo luận - Xây dựng tôn trọng lẫn Trong suốt tranh luận: - Định hướng lại ý người đưa tình quan điểm khác - Trình bày ý kiến số liệu để nâng hiểu biết phát sinh hướng thảo luận - Gợi mở hướng giải nhóm dường lâm vào bế tắc Sau trình định: - Học từ học có liên quan đến cách quản lý xung đột cách có tính xây dựng - Hàn gắn mối quan hệ bị ảnh hưởng khơng rõ ràng q trình Kỹ làm chủ đối thoại có tính chất xây dựng cần thiết cho nhà lãnh đạo Đảm bảo trình định cơng Các xung đột có tính chất xây dựng địi hỏi q trình định cơng Tất người có liên quan tranh luận cần cảm thấy trình đến định rõ ràng công 18 Nhưng để xây dựng đóng góp, nhà lãnh đạo cần nghĩ quy trình cơng Trong q trình định, vài cá nhân có quan điểm nhóm thừa nhận, dự án khác lại ủng hộ Lãnh đạo q trình cơng khơng có nghĩa cố gắng để thoả mãn người định cuối đưa Thay thế, nghĩa tạo q trình mà đó, nhà lãnh đạo chứng tỏ quan tâm thực đến quan điểm người khác Để người tin q trình cơng bằng, họ phải: - Có hội để diễn tả quan điểm thảo luận họ bất đồng với thành viên khác - Cảm thấy trình định minh bạch - Tin người lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng xem xét quan điểm họ cách có cân nhắc nghiêm túc trước đưa định - Nhận họ có hội thực để ảnh hưởng đến định cuối nhà lãnh đạo - Có hiểu biết rõ ràng nhân tố định cuối Dành thời gian họp cho trao đổi có tính chất xây dựng Các xung đột có tính chất xây dựng thảo luận cần phải có thời gian Các nhà lãnh đạo cần cẩn trọng việc cố gắng để tối đa hoá hiệu họp họ Làm vậy, họ chịu hậu khơng chủ định trước Chương trình q tải, với địi hỏi cho hiệu quả, thường chống lại nỗ lực tốt nhà lãnh đạo với việc khuyến khích tranh luận Với số người bất đồng, cần thời gian để có can đảm việc diễn tả quan điểm họ để xác định cách xác họ thích đưa quan điểm Lại có người muốn lắng nghe người khác nói trước có hiểu biết tốt vấn đề trước đưa quan điểm họ Thảo luận diễn nhanh không tạo thoải mái cho người tham gia vào buổi thảo luận Làm cho người có trách nhiệm Để làm cho người có trách nhiệm cần quy tắc rõ ràng gắn kết làm rõ hành vi chấp nhận Việc nhà lãnh đạo 19 rõ ràng cách mà họ muốn người đóng góp cư xử quan trọng trình định Mọi người cần hiểu họ trông đợi gì, họ trơng đợi vào người lãnh đạo Nhưng quan trọng hơn, nhà lãnh đạo cần trì nguyên tắc, làm cho người chịu trách nhiệm họ vi phạm vào quy phạm quy tắc Nếu sử dụng ý kiến bất đồng để công cá nhân để cản trở việc thực thi sau đó, nhà lãnh đạo cần chấn chỉnh Các ý kiến bất đồng hội phát triển, họ giúp nhà quản lý nhân viên học cải thiện hoàn cảnh cách làm việc nghèo nàn Nhu cầu có xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao gắn kết để hướng tới thực thi nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt Đó kỹ cần thiết để hướng tới kết tổ chức ngày KẾ HOẠCH ĐỂ BIẾN XUNG ĐỘT THÀNH “VÀNG” B1: Chuẩn bị Hãy ghi vài ý tình hình cảm giác bạn Hãy viết nơi bạn đứng tại, nơi bạn muốn đến tương lai làm bạn đến B2: Kêu gọi đình chiến Hãy sẵn lịng ngồi xuống bàn thời gian Phía bên làm giống bạn thông điệp bạn là: “Tôi thực muốn tìm giải pháp có lợi cho hai chúng ta” Nếu bạn truyền tải thơng điệp, tìm kiếm can thiệp thay mặt bạn đưa bên vào bàn đàm phán B3: Lên lịch đàm phán Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn phía bên nhận rõ vấn đề xây dựng cho đàm phán quan trọng lịch trình thích hợp cơng sức bỏ thích đáng cho B3: Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe Hãy lắng nghe bạn người giám sát khơng có trước kiến thức tình Hai mươi năm kinh nghiệm lĩnh vực đàm phán kinh doanh dạy cho Elinor có hai mặt câu truyện Bạn ngạc nhiên bạn nghe thấy phần cịn lại câu chuyện 20 B4: Xác định cảm xúc Tại gốc rễ tất xung đột người, cho dù hai đứa trẻ sân trường hay hai quốc gia chiến tranh, cảm thấy bị thiếu tơn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không quan tâm hay bị bỏ qua Đôi lúc, cần xác định cảm xúc bạn nhận phía bên có cảm xúc đủ để giải tranh chấp bạn B5: Sẵn lòng xin lỗi Mối quan hệ gần gũi bao nhiêu, bạn cần phải sẵn sàng xin lỗi nhiêu Nếu thân bạn xin lỗi vấn đề cụ thể đó, xin lỗi làm phía bên phải lo lắng, bận tâm tới việc hay bạn làm góp phần vào B6: Đừng để mối xung đột không giải Một thỏa thuận bên bất đồng ý kiến khơng thích hợp chút Việc dẫn bạn tới tranh đấu khác tương lai B7: Nếu tất thất bại, nhờ cậy đến giúp đỡ “chuyên gia” Thông thường, ý kiến bên tia sáng lóe lên bóng tối giúp bạn đạt thỏa thuận Hãy quan tâm tới việc mang đến nhà điều đình mối quan hệ hay xung đột mang tính quan trọng BA CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT XẢY RA TRONG DOANH NGHIỆP Theo chuyên gia quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến giải mâu thuẫn xung đột xảy doanh nghiệp Một thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng a/ Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh 21 phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc b/ Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy khơng cịn thời gian để chờ đợi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm nguyên nhân Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gốc rễ vấn đề c/ Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu Ít có quan tâm lên ngun nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng Có thể đại diện cho bạn quyền lợi thời điểm mà không vi phạm đến quyền lợi người khác Những người khơng đốn lại quyền lợi người khác quan trọng quyền lợi họ Cá nhân thơng thường tự trọng giải xung đột cách hiệu Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải 22 pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gốc rễ vấn đề Là nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải xung đột Bạn điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột làm giảm tối đa khả xung đột mà phải giải lại Điều đòi hỏi việc điều chỉnh tổ chức quan sát tình chín muồi nổ xung đột bất lợi CÁC NGUYÊN TẮC CẦN LƯU Ý KHI GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân” Ai có phần lỗi, khơng phải 100% lỗi người khác Hãy nhận lỗi giải thích cảm giác bạn hành động người khác để hiểu Hãy tỏ trưởng thành tâm lý Đừng cằn nhằn, nói dai cố chấp Đừng dữ, áp chế làm mặt người khác Chưa đánh người mặt đỏ vang, đánh người mặt vàng nghệ Càng đè bẹp người khác, bạn làm yếu vị Đừng cố giành phần thắng Nếu vợ chồng phải tâm niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành” Vợ chồng hai mà một, khơng có chuyện thắng hay thua Cố gắng hiểu quan điểm người khác Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thông với họ Không nhắc lại chuyện cũ, giải xung đột Tìm dịp để thảo luận lời trách họ Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác Cho người khác hội nói rõ quan điểm mình, đừng cố chấp! Giải xong đừng nhắc lại đay nghiến Cố gắng bình tĩnh, chuyện qua Nói rõ ràng, khơng vịng vo “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, mà nên giữ cho lịng khơng thiên tư tây vị Đừng giận cá chém thớt Chuyện chuyện đó, đừng chuyện xọ chuyện Cố gắng cười Khơi hài làm dịu tình Càng thoải mái sống dễ chịu, khó tính tự làm khổ Khi thảo luận vấn đề, nên bình tĩnh đừng nên cơng cá nhân Đặt vào quan điểm đối tượng cố đạt đến thoả hiệp 23 Nên giả thiết người có thiện chí ngoại trừ bạn có chứng xác đáng họ không Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo DN bạn gốc rễ vấn đề 24 III - MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ TÌNH HUỐNG Từ tình có thật Từ 10 năm trước, kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chuyên mơn vào danh sách thầy HP phụ trách sở vật chất kiên phản hàng loạt lý bôi đen phủ nhận đồng Thầy HP chun mơn phản ứng Thầy bác bỏ cáo buộc lớn tiếng công bố khuyết điểm đồng Và đến đây, xung đột dội Người có quyền lực thầy Hiệu trưởng, thầy tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm thầy lan truyền, chí lỗi chết người đưa nửa kín nửa hở Vai trị Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó Trường học Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ cịn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn hết linh hồn vốn có nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu vết trượt dài tụt hậu Đó câu chuyện buồn, thất bại Đến giải pháp định tình a/Ra định chấm dứt “khẩu chiến” Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Điều dễ nhận ý kiến đối đầu hai HP thể việc họ chuẩn bị kỹ khuyết điểm chọn Hội nghị làm hội làm uy tín Trong trường hợp này, Hiệu trưởng thực định phân rõ trắng đen thuộc cấp gần gũi trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hồn thiện Hơn nữa, cần tránh giá phải trả đắt, nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu hai HP Xuất phát từ nhận định trên, tình cịn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã hai HP Thực giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) hội hịa giải khơng thể 25 b/Thực giải tận gốc xung đột  Phân tích phán đốn xác định ngun nhân Hiệu trưởng phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột: Nguồn lực khan Đây nguyên nhân HP nghi ngờ quyền hưởng lợi có chênh lệch Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Trên thực tế toàn quyền lực tập trung tay Hiệu trưởng Tình này, hai HP nhầm lẫn nhiệm vụ tham mưu quyền định Giao tiếp bị sai lệch Cơ quan vốn xã hội thu nhỏ chứa tính chất phức tạp Một mặt, thành viên xấu lợi dụng kích động, mặt khác trị đùa thâm thúy tạo hiểu sai lầm phân tích hời hợt Sự khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn nhiệm vụ trị hàng đầu Chính vậy, người phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) nể trọng Như vậy, người phụ trách sở vật chất có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức  Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ HP thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận Kêu gọi, khơi gợi cách khéo léo: Cần phải đánh giá cao cơng lao đóng góp HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin vào họ, với nhà trường khơng thể thiếu hai Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển rộng nguy danh vị trí cơng tác với hình ảnh họ cho trước quan chủ quản chắn bị biến dạng Chiến thuật tạo đồng minh: dùng tổ chức đoàn thể - thành viên hội đồng thi đua, nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục HP theo kịch dàn dựng, nhiều thời điểm khác có ý 26 Nội dung trình thương thảo cần đạt là: Xác định nhu cầu cần thiết quyền lực danh dự lợi ích vật chất hưởng lời xin lỗi đối phương Trong trình phải buộc đối tượng nhận sai lầm Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng Phong cách hợp tác thơng qua đường thương thảo chung Thương thảo trình cho nhận bên liên thuộc xung đột Trong tình cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê cơng bộc lộ niềm tin vào hai người Đề cao mục tiêu chung nghiệp nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi hai người Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần thống với HP vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực Bước 3: Thiết kế thỏa thuận Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy hành động thái Hiệu trưởng tìm phương án có lợi cho hai người trước quan Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ nguồn thu cá nhân phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho bên Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận Hiệu trưởng cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển nhà trường Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận Hiệu trưởng cần khuyên đồng bỏ qua cho nhân cách nhà giáo tình đồng nghiệp đồng đội 27 Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải Lời kết cho tình Những giải pháp vận dụng việc giải tình tương tự Các HP thừa nhận sai lầm nhận thức, thái hành động với đồng lo ngại việc vỡ lở Niềm mong mỏi họ an toàn, giải gắn kết bất hòa (kết luận thu từ thuyết phục thương thảo riêng) Người Hiệu trưởng lấy làm sở để giải thương thảo chung tốt đẹp Trong Đắc nhân tâm, Dale Carnegie viết: “Tranh biện không phát tán hiểu lầm Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lịng hịa giải khoan hồng đặt địa vị vào đối thủ, ta thu phục họ" Người quản lý phải có phẩm chất họ ln phải đối mặt với xung đột, họ có trách nhiệm giải xung đột Từ tình thuật lại trên, thấy rõ người quản lý khơng có kiến thức tâm lý quản lý, lúng túng ứng xử thất bại Bài học rút phải trang bị kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" xác định mưu phạt tâm công công cụ hữu hiệu cơng cụ quản lý người Hiệu trưởng thứ hai thành cơng TÌNH HUỐNG 2: Xung đột phận công ty kinh doanh giải pháp giải xung đột Theo giáo sư Benson Shapiro Trường Thương mại Harvard trở ngại lớn kinh doanh ngày phận bán hàng phận marketing chia “cai quản” vùng đất khác nhau, họ chí cịn khơng nói chuyện với Kết nghiên cứu cho thấy cơng ty có mối quan hệ phận bán hàng phận marketing gần gũi tỉ lệ thành cơng thường cao, có cơng ty đạt kết hợp tác Kotler, Rackham Krishnaswamy phí thâm nhập thị trường cao, vịng quay hàng hóa kéo dài chi phí kinh doanh cao nguyên nhân dẫn đến căng thẳng mối quan hệ hai phận Sự xích mích hai phận có ảnh hưởng đến tồn cơng ty theo hai cách: 28 Lãng phí nguồn lực, tài nguyên Lãng phí nguồn lực phận marketing thực nghiên cứu sản phẩm, sử dụng hàng mẫu có giá trị cao buổi huấn luyện cho nhân viên bán hàng phận (hoặc không muốn) áp dụng cơng việc hàng ngày Lãng phí hội Lãng phí hội xảy nhân viên bán hàng không cung cấp thông tin khách hàng thường xuyên mua sử dụng dịch vụ công ty, không giới thiệu khách hàng tiềm cho phận marketing Cội nguồn mối bất hòa liên quan đến tiềm thức Một báo MarketingProfs.com viết “dường có hố ngăn cách vơ hình hai phận - họ tách bạch mục tiêu, văn hóa, mối quan tâm động lực khác nhau” Tờ Businessweek có đề cập đến vấn đề này: “Nhân viên marketing thường mô tả nhân viên bán háng người tham lam tự cao tự đại Trong nhân viên bán hàng, nhân viên marketing người bao bọc, che đậy kỹ lầm lì, nói” Thật ra, xung đột hai phận dường nét văn hóa công ty hiểu lầm nhiều ganh ghét thật Nhân viên bán hàng nói chung thường có xu hướng độc lập, chủ động, mạo hiểm tự tin Nhân viên marketing thường người ăn mặc lịch sự, vẻ có học thức, mà họ nghĩ thơng thạo nhiều lĩnh vực, có nhìn bao qt vấn đề Chình vậy, khơng có ngạc nhiên nhân viên bán hàng thường ví nhân viên marketing “những tháp ngà”, ngược lại nhân viên marketing xem nhân viên bán hàng người cứng đầu, vơ tổ chức Để giải xung đột có tính chất “truyền kiếp” này, người quản lý hai phận nên: a/Thay đổi lối suy nghĩ Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng khách hàng nội bộ, tiếp xúc qua điện thoại internet Nhân viên bán hàng người tiếp cận trực tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nên họ thật nguồn cung cấp thông tin vô quý giá để hoạt động marketing hiệu b/Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng Khi thực điều này, chắn nhân viên marketing nghe từ nhân viên ban hàng nói “Chờ đã, chúng tơi làm điều rồi” 29 Nhân viên bán hàng chia khu vực quản lý (cửa hàng giá rẻ, chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) giống việc phân khúc thị trường cách máy móc, lý thuyết lại không phù hợp cho việc phát triển kinh doanh chung công ty Định hướng cho nhân viên bán hàng có nghĩa giúp họ phân khúc thị trường cách hợp lý dựa hội phát triển tiềm cho công ty từ thông tin mà phận bán hàng cung cấp, phận marketing giúp phận bán hàng dễ dàng phân loại khách hàng tiềm xu hướng phát triển thị trường c/Xác định mục tiêu cho phận bán hàng dựa sở liệu có Xa nữa, phận marketing phải cho phận bán hàng thấy đặc điểm cá nhân nhóm khách hàng phân khúc nơi ở, sở thích, mức thu nhập…Ví dụ cơng ty dược liệu việc phận marketing phân khúc thị trường xác định nhóm bác sĩ tiếp cận Kế tiếp tiến hành phân tích chọn mẫu để xác định nhóm bác sĩ thuộc phân khúc Cuối in tên, địa chỉ, giá trị tiềm nhóm bác sĩ chọn, đưa cho phòng bán hàng để tiếp cận họ theo khu vực d/Cung cấp cho phận bán hàng nhiều giải pháp để thực mục tiêu khác Bộ phận marketing phải cung cấp cho phận bán hàng mẫu thông tin khách hàng để giữ chân khách hàng trung thành thu hút khách hàng tiềm Một điều thực tế nhân viên bán hàng tin bán nhiều công ty giảm giá bán cho họ quyền đàm phán giá với khách hàng Đối với mặt hàng có khung giá, nhiên, khách hàng khơng biết cố tình khơng quan tâm đến thời gian vận chuyển hàng, phí dịch vụ khách hàng hay giá trị thương hiệu công ty, mà muốn có hàng với giá tốt Tùy thuộc vào ngành nghề, khách hàng nhạy cảm với giá hàng hóa chiếm từ 20% đến 40% khách hàng thị trường, có nghĩa có từ 60% đến 80% khách hàng khơng biết giá xác có xu hướng trả cao khơng phải thấp cho sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu yếu họ Do đó, với phân khúc thị trường, phận marketing cần xác định vấn đề, nhu cầu, trở ngại…và đề biện pháp giúp phận bán hàng giải vấn đề đó, có tăng doanh số 30 KẾT LUẬN  Xung đột tổ chức, đặc biệt doanh nghiệp môt câu chuyện phổ biến Môi truờng làm việc chiếm ảnh hưởng lớn nhân viên Sự thân thiện hay lạnh nhạt có ảnh hưởng đến khả làm việc nguời mơi trường Khi mâu thuẫn xảy người quản lý phải người biết dung hòa lại mối quan hệ khơng muốn doanh nghiệp bị phá sản 31 NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO  Hành vi tổ chức – Nguyễn Hữu Lam – NXB Thống Kê Đắc nhân tâm - Dale Carnegie www.saga.vn www.my.opera.com www.thongtinmarketing.com www.kma-friends.org www.slideshare.net www.doanhnhan360.com www.chungta.com.vn www.hrvietnam.com www.dddn.com.vn www.bwportal.com.vn www.hnew.org.vn www.ceovn.com 32 ... THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT .4 Xung đột gì? Phân loại xung đột Nguyên nhân xung đột Ý nghĩa xung đột Kết cục xung dột .8 CHƯƠNG II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT ... phụ nữ đạt giải pháp đem lại tất họ mong muốn PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT Xung đột công việc xung đột cảm xúc Về bản, có hai dạng xung đột khác nhau: xung đột công việc (Task conflict) xung đột cảm xúc... Phương pháp quản lý xung đột .9 Khyến khích xung đột có tính xây dựng .16 Kế hoạch để biến xung đột thành vàng 19 Ba chiến lược giải xung đột xảy doanh nghiệp .20 Các nguyên tắc