Contents - 1 - Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH I/ Một số khái niệm: - Điều hành quản lý là một vấn đề rất cần thiết cho hệ thống điều hành sản xuất, sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được: sản xuất ra hàng hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo hay là các phương pháp và kỹ thuật sản xuất được ứng dụng một cách linh hoạt trong một phạm vi rộng và cả những lĩnh vực bên ngoài sản xuất. - Làm sao kiểm soát tốt được quá trình sản xuất: Phải thực hiện quá trình sản xuất đúng thời gian, sản xuất ra đúng loại sản phẩm, bố trí đúng người, đúng việc và giảm chi phí đúng mức. - Có 3 chức năng quan trọng nhất trong tổ chức kinh doanh là: điều hành , tài chính và marketing. Ba chức năng này tồn tại một cách độc lập hoặc có mối quan hệ qua lại lẩn nhau để đạt được mục tiêu đề ra và các mục tiêu của tổ chức. + Quản trị điều hành (OM: Operations Management) là một trong ba hoạt động chính của tổ chức kinh doanh. Nó bao gồm những vấn đề có liên quan đến tất cả các hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hóa và cung ứng dịch vụ. Chức năng của điều hành sản xuất không chỉ là sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra số lượng sản phẩm đã xác định mà còn liên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sức khỏe, vận chuyển, thức ăn nhanh, hàng bán lẻ… + Quản trị tài chính: Hoạt động tài chính bao gồm các hoạt động liên quan việc đảm bảo nguồn tài chính, tiền tệ đầy đủ trong nền kinh tế thị trường và tổ chức phân phối nguồn tài chính đó. Tổ chức tài chính và nhân sự có mối quan hệ với nhau nhằm mục đích trao đổi những hoạt động thông tin và chuyên môn như: nguồn vốn, phân tích tình hình kinh tế và kế hoạch đầu tư, các nguồn dự phòng. + Quản trị marketing: Vấn đề quan trọng nhất của hoạt động marketing là tổ chức bán hàng hóa hay cung cấp dịch vụ. Nó kết hợp với hoạt động tổ chức điều hành có ảnh hưởng đến sản phẩm và quá trình thiết kế, dự báo, đánh giá kết quả đạt được quyết định chất lượng và số lượng, ngoài ra giúp công ty đánh giá được điểm mạnh và yếu của công ty. II/ Hệ thống tổ chức điều hành sản xuất: - Qúa trình sản xuất là sự kết hợp về mặt kỹ thuật, thể hiện mối quan hệ về lượng của các yếu tố sản xuất nhằm sản xuất ra sản phẩm có chất lượng thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng. - Kết hợp về mặt kinh tế cho ra sản phẩm với chi phí thấp nhưng vẫn đảm bảo về mặt chất lượng. Mô hình quá trình sản xuất: Qúa trình chuyển hóa - 2 - Các yếu tố sản xuất đầu vào > Các yếu tố đầu ra III/ Năng suất: - Năng suất là thước đo mối quan hệ giữa đầu ra hay (hàng hóa hay dịch vụ) và đầu vào (nhân sự, khả năng thực hiện, nguyên vật liệu hay các nguồn khác…) sử dụng để sản xuất ra chúng. Năng suất = Đầu ra/đầu vào - Hai yếu tố cơ bản của năng suất được đo lường thông qua toàn bộ các yếu tố sử dụng để sản xuất như: năng suất lao động và năng suất của nhiều yếu tố khác. Năng suất phản ánh số lượng sản phẩm sản xuất so với tổng thời gian làm việc và hiệu suất máy móc thiết bị phản ánh mối quan hệ toàn bộ nguồn tài sản được sử dụng để tạo thành sản phẩm. IV/ So sánh hệ thống sản xuất cổ điển và hiện đại: - Khác nhau: Cổ điển Hiện đại - Còn tồn kho nhiều - Công nhân chuyên môn hóa ( Biến người công nhân làm việc giống như một cái máy) - Sử dụng hệ thống đẩy - Hạn chế tồn kho - Công nhân đa năng - Sử dụng hệ thống kéo - Giống nhau: + Đều là khái niệm quá trình sản xuất là có yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra. + Quản trị có một tầm quan trọng trong sản xuất. IV/ So sánh quản trị sản xuất và quản trị điều hành: - Khác nhau: QTSX(POM) QT điều hành (OM) - Quản trị sản xuất chỉ quản trị trong giới hạn sản xuất. - Đối tượng quản trị là các xí nghiệp, nhà máy. - Điều hành qui mô rộng hơn. - Đối tượng ngoài xí nghiệp, nhà máy còn có liên quan đến tổ chức khác, trường học, bệnh viện, cửa hàng, UBND tỉnh rộng hơn trong lĩnh vực hoạt động. - Giống nhau: - 3 - - Sản phẩm, hàng hóa, vật chất - Sản phẩm dịch vụ Gồm 5M: - Lao động - Máy móc, thiết bị - Nguyên vật liệu - Vốn - Quản lý + Đều là khái niệm quá trình sản xuất là có yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra. CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH I. Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC Hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực. Kết hợp các yếu tố con người, tài chính,vật liệu thông tin lại với nhau - các yếu tố cần thiết cho hoạt động công ty có hiệu quả. Định hướng cả hệ thống nhằm đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức. II. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Để xây dựng một chiến lược hiệu quả B1: Xác định các cơ hội trong một nền kinh tế B2: Đề ra các mục tiêu của tổ chức hoặc các mục đích của tổ chức muốn đóng góp cho xã hội (hay còn gọi là sứ mạng của tổ chức) B3: Hướng các hoạt động của các phòng ban trong tổ chức như: Marketing, Tài chính, Kế toán, bộ phận sx theo sứ mệnh của tổ chức B4: Hoàn thành sứ mệnh thông qua chiến lược của tổ chức - 4 - Phân ch nh hình cạnh tranh Tìm hiểu về môi trường Tìm hiều nhu cầu của công chúng Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi trường Nhận dạng các yếu tố then chốt của ngành Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong ngành Đánh giá các cơ hội ngành Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh Phân ch nh hình công ty Đánh giá +nh hình hiện tại của công ty Phân /ch SWOT Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh có liên quan đến công ty Xác định những vấn đề mang /nh chiến lược mà công ty cần hướng đến Nhận dạng các điểm yếu của công ty Xây dựng chiến lược Những thay thế chiến lược Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ? Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ? Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ? Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ? Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ? Hình thành chiến lược Công ty cần Gến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ? Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ? Công ty cần Gến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ? Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ? Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ? Hình thành và thực hiện các quyết định mang nh chiến lược ở những bộ phận chức năng 1. Xác định sứ mạng của tổ chức Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo hoạt động tập trung vào một mục đích chung của tổ chức. Đề ra sứ mạng dựa trên những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Sứ mạng có thể được coi như mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến. Sứ mạng phải nêu ra được:  Lý do của sự tồn tại của tổ chức  Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức - 5 -  Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì ? Khi xác định được sứ mạng thì ta có thể bắt đầu xây dựng và thực hiện chiến lược 2. Phân tích SWOT Việc đánh giá SWOT cần  của môi trường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm Mạnh. Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh hoặc xác định những điểm mạnh tiềm năng để phát triển. Tương tự, cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do những điểm yếu gây ra. Cơ Hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường:  Văn hóa,  Dân số,  Kinh tế,  Luật pháp,  Công nghệ,  Quan hệ công cộng (gồm quan hệ với: nguồn lực tài chính, nguồn cung cấp nguyên vật liệu, nhu cầu, nguồn nhân lực, đối thủ cạnh tranh, hệ thống pháp lý. Cơ hội/ Nguy cơ Văn Hóa, Dân Số, Kinh Tế, Chính Trị, Pháp luật, Công Nghệ, Quan Hệ Công Cộng Cơ hội Nguy cơ Điểm mạnh/ Điểm yếu Điểm mạnh Kết hợp Điểm Mạnh với Cơ Hội Tránh Nguy Cơ Nhu cầu vốn Khả năng quản lý Khả năng sinh lợi Khả năng sử dụng vốn Năng lực sản xuất Điểm yếu Tránh Điểm Yếu Nguy Hiểm Máy móc thiết bị Sự đổi mới Định vị thị trường Bảng 2-2: Ma trận SWOT 3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành - 6 -    !!"#$%&'($)(*!+$*,-+.# /0*.$  ,".)&)1/2$-+34$5+6 7  Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận dạng được năng lực riêng của mình để có thể thích hợp với cơ hội.  Tìm cách tối ưu hóa các nguồn lực.  Không phát triển thị trường với sứ mạng và chiến lược giống đối thủ cạnh tranh  Chiến lược khôn ngoan nhất là làm cách nào để chiến thắng mà không phải đi qua cuộc chiến nào  Tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường. Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ mạng, chiến lược của công ty cũng như làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty. Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực đòi hỏi hoạt động marketing và tài chính phải hiệu quả hơn nữa Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều hành bao gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động sau:  Tính năng, hiệu quả của sản phẩm  Yêu cầu của khách hàng  Thời gian giao hàng  Các phương thức lựa chọn  Chất lượng sản phẩm  Sản xuất với chi phí thấp  Kết hợp các công nghệ tiên tiến  Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng  Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có Nhà quản trị cần xác định những gì có thể và không thể thực hiện được. 8*/0 '&5&90&):;  Yêu cầu của môi trường  Yêu cầu về cạnh tranh  Chiến lược của công ty  Chu kỳ sống của sản phẩm - 7 - Mặt khác, khi <"2*/0 cần &5=>;  Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành  Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và điều hành  Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh ?5@A;/#.)/2$1+$*/0+(5!*/0"2$#6B+ C*+)/0*.$ Tỷ lệ Phân loại 25% Sản xuất (sản phẩm/quy trình) 18% Marketing/ Phân phối 17% Động lực thúc đẩy 16% Chất lượng / dịch vụ 14% Hoạt động quản lý chung 4% Các nguồn lực tài chính 3% Khác 2% Địa điểmcủa công ty 1% Hoạch định (kế hoạch ngắn hạn) B@D;2%*/0'($)(*!E6F)&,GH - 8 - Các bộ phận hỗ trợ cho chiến lược của công ty Marketing Tài chính/Kế toán Sản xuất và Điều hành Dịch Vụ Đòn bẩy tài chính Phân Phối Chi phí vốn Khuyến Mãi Vốn hoạt động Giá Cả Nợ phải thu Kênh Phân Phối Khoản phải trả Định Vị Sản Phẩm Mức tín dụng Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau: 8/;&I8J#KI+&$#K8$CL$LM2)*/0,N$ */0!OP PIMS chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:  Sản phẩm chất lượng cao  Khai thác năng suất tối đa  Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao  Tỉ lệ đầu tư thấp  Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp Những đặc điểm này có thể nhận biết và đánh giá thông qua việc phân tích SWOT $/QR$S(*!+$*/0*,N$(5!M5<T R7 Quyết định mang tính chiến lược thường cho khoảng thời gian dài (trên 1 năm) Quyết định mang tính chiến thuật chủ yếu cho các hoạt động diễn ra trong vòng 1 năm hoặc ít hơn Cả hai loại quyết định này đều hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất và điều hành Quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật cần thiết cho việc quản trị sản xuất và điều hành bao gồm: 1. Chiến lược sản phẩm - 9 - Quản lý chất lượng Hoạch định Bảo hành và bảo trí Thiết kế sản phẩm Thu mua Địa điểm Tồn kho Chiến lược và sứ mạng quản trị điều hành Bố trí, sắp xếp Thiết lập qui trình Sắp xếp công việc và nguồn nhân lực 2. Chiến lược về cách thức sản xuất 3. Chiến lược về địa điểm 4. Chiến lược về bố trí sắp xếp 5. Chiến lược về nguồn nhân lực 6. Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just-In-Time 7. Tồn kho và phương thức Just – In – Time 8. Cách thức khi lên kế hoạch 9. Cách thức khi xác định chất lượng 10. Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì 4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành: Sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM, tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động của POM từng công ty Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất điều hành: Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nói trên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty. - 10 - [...]... các thi t kế có khuyết điểm Sự tiêu chuẩn hóa Sự khác biệt hóa sp rất ít Mở rộng hệ thống phân phối Kiểm tra lại sự cần thi t của các thi t kế Bảng 2.7: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm 5 Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành: - 12 - Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản. .. xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho cơng nhân Địa điểm và lắp đặt trang thi t bị Xác định địa điểm, thi t kế lắp đặt các máy móc thi t bị cho có hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra gia trị cao cho cơng ty, nhân viên và cộng đồng Quản trị nguồn nhân lực Tạo mơi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an tồn, ổn định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của... làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch, ngân sách và chương trình làm việc nhằm thực hiện thành cơng các chiến lược, hồn thành các sứ mệnh của cơng ty Mỗi cơng ty sẽ tự mình lựa chọn các giải pháp thực hiện hoạt động quản trị sản xuất và điều hành III 1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH CĨ QUI MƠ TỒN CẦU Chiến lược sản phẩm ở cơng ty có qui mơ tồn cầu + Thi t kế sản phẩm có chất... cống hiến của mỗi cá nhân vào cơng ty Thu mua ngun vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quả Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả Quản lý và đảm bảo chất lượng Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng cơng ty và mục tiêu marketing Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thi t bị: bảo trì, phòng ngừa, thay thế kịp thời Chiến lược... lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và các hoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của cơng ty chính là tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho cơng ty Hoạt động điều hành đúng hướng sẽ tăng năng suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh Một cơng ty cạnh tranh thành cơng trong nền kinh tế tồn cầu thì được gọi là cơng ty có tầm cỡ quốc tế Hầu hết các cơng ty này đều có hoạt động quản trị. .. cung cấp + Cải tiến liên tục 10 Chiến lược bảo hành + Bảo hành định kỳ + Nhân viên được đào tạo để có thể kiểm định thi t bị và qui trình + Hoạt động quản trị SX và điều hành giữ vai trò chủ đạo + Tổ chức xác định chính xác điểm mạnh và điểm u của mình Chương 3 DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA DỰ BÁO 1 Khái niệm: Dự báo là khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đốn những sự kiện sẽ... quyết định Bảo vệ vị thế trên thị trường Khơng thích hợp gia tăng thị phần CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Thi t kế và phát triển sp có tính quyết định Hoạt động dự báo có tính quyết định Thay đổi thường xun việc thi t kế qui trình sx và sp Độ tin cậy của sp và qui trình sx Các thay đổi về sp chậm dần, hạn chế thay đổi mẫu mã sp hàng năm Tối thi u hóa chi phí Vượt cơng suất Cách thức và cải... một số quản lí cấp cao từ các phòng ban khác nhau Dựa theo số liệu q khứ, quản lí phòng ban đưa ra dự báo tương lai  Tổng hợp dự báo cá nhân thành dự báo của cơng ty Số liệu dự báo được trình bày thơng qua báo cáo hoặc ý kiến phát biểu Để tránh bị ảnh hưởng bởi những người có kinh nghiệm và địa vị cao thì người trẻ hoặc quản lí cấp thấp được ưu tiên trình bày trước Phương pháp delphi Tổng hợp quan... tuần thứ 4 thì phải đưa 60M đến vào tuần thứ 2 - 23 - - 24 - CHƯƠNG 8: LẬP LỊCH ĐIỀU HÀNH Mục đích: sử dụng nguồn lực hợp lý và hiệu quả Các phương pháp và kỹ thuật lập lịch sản xuất điều hành: 1 Phương pháp xếp thứ tự cơng việc 1.1 Sắp xếp nhiều cơng việc cho 1 máy: Điều kiện Ngun tắc doanh nghiệp hoặc phân xưởng chỉ có 1 thi t bị, lao động hoặc 1 máy thực hiện Để xếp thứ tự các cơng việc này có các... trang thi t bị Phân bố cơng việc định rõ nội dung của từng cơng việc và xác định cách chia cơng việc trong phạm vi một tổ chức I.1 Cách sắp đặt cơng việc theo lối cổ truyền Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân cơng và trang thi t bị, nên thường cảm thấy q tải bởi những cơng việc q chi tiết Để đối phó với tình trạng trên, những nhà quản lý cần phải : - Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng