TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hùng Phong Họ và tên: Mã số học viên 1. Nguyễn Tấn Đăng Trường 7701221290 2. Đặng Hoàng Khuyết 7701220543 3. Nguyễn Thảo Nguyên 7701220786 4. Võ Thập Tử Long 7701220642 5. Nguyễn Huy Lâm 7701220560 TP Hồ Chí Minh, 10/2014 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN T.P Hồ Chí Minh, ngày…….tháng…… năm 2013. Giảng viên hướng dẫn (Ký và ghi họ tên) Mục lục I/ Đề bài và câu hỏi thảo luận II/ Trả lời các câu hỏi 1/ Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? 2/ Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? 3/ Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? 4/ Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? 5/ Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? 6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 7/ Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó? III/ Kết luận I/ Đề bài và câu hỏi thảo luận: Tình huống 9: Lợi thế cạnh tranh của Dell Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các công ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell. Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được lựa chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất của công ty). Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ (khách hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này. Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75% tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á. Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân. Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp của công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông đợi trong 4-12 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng không, để có thể có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp. Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty. Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể. Câu hỏi thảo luận: 1/ Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? 2/ Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? 3/ Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? 4/ Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? 5/ Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc bắt chước mô hình của Dell? 6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 7/ Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó? II/ Trả lời các câu hỏi: 1/ Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì? * Lợi thế: Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ. Các địa điểm được lựa chọn do: chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng do các địa điểm sản xuất gần với các thị trường khu vực. Bên cạnh đó, Mỹ vẫn là thị trường và địa điểm sản xuất lớn nhất của công ty bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao. Cắt giảm được chi phí hậu mãi và chăm sóc khách hàng nhờ các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ. Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà còn vì sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. * Bất lợi: Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Do đó sau khi khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Còn trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vẫn tiếp tục duy trì hoạt động để hỗ trợ cho các khách hàng bán lẻ. 2/ Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)? Thời điểm này trên thị trường có rất nhiều nhà sản xuất linh kiện, các hãng sản xuất PC, Dell là một công ty mới vào thị trường và không có kinh nghiệm nhiều về sản xuất linh kiện. Do đó, khi tiềm năng cho lợi thế cạnh tranh của Dell rất thấp so với các hãng khác thì Dell đã quyết định mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập và không cần phải bỏ tiền đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện để có điều kiện tập trung vào công việc lắp ráp và tiếp thị. Tập trung vào công việc lắp ráp: Nhờ khả quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu ngắn hạn và dài hạn, Dell đã thực sự tạo nên sự hấp dẫn của mình đến khách hàng bằng khả năng tùy chỉnh sản phẩm kết hợp với giá thấp của mình. Và việc tập trung vào công việc tiếp thị: Dell bán trực tiếp sản phẩm của mình đến tay khách hàng bằng các hình thức tiếp thị như gọi điện thoại, email và cuối cùng là internet. Bán hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ. 3/ Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và lợi nhuận của Dell? Dell muốn loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty. Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể. 4/ Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không? Mô hình của Dell là bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy tính cá nhân (PC) theo đơn đặt hàng. Ví dụ: Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền thống khổng lồ như General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học tập mô hình của Dell. Theo Chủ tịch tập đoàn General Motors Jack Welch, thật hiếm có một vị chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người đã biến ngành sản xuất PC thành một mỏ vàng thông qua một phương pháp kinh doanh độc đáo, khác thường. Ngày nay có nhiều hãng muốn áp dụng mô hình của Dell nhưng chỉ áp dụng được một phần của mô hình này. Thậm chí các hãng lớn, có uy tín cũng không dám mạo hiểm thay đổi công việc kinh doanh của mình và mạng lưới tiêu thụ vì: - Khó bán hàng trực tiếp đến khách hàng mà không thông qua các đại lý cấp 1, cấp 2. - Chi phí bỏ ra rất cao nếu muốn xây dựng lại từ đầu cho đến khâu cuối cùng. [...]... PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui mô đầu tư - Mô hình tồn kho cho Dell đã giúp cho hãng có được lợi thế rất lớn về chi phí tồn kho cũng như áp dụng linh động về giá cho các sản phẩm thay thế 6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Vào thời điểm này thị trường máy tính nói chung và máy tính cá nhân... chế cũng như khả năng đột phá của công nghệ thì lợi thế cạnh tranh của Dell mất dần lợi thế cạnh tranh bởi những công ty này (Ví dụ như Apple, sau một thời gian phải chơi ở thị trường ngách thì hiện nay đang thống lĩnh thị trường smartphone và tablet trên thế giới) Vì thế Dell đã ngủ quên trong hào quang đến mức không để ý thấy sự xoay vần của thế sự và biến đổi của xu thế thời cuộc Cụ thể, hãng đã... Vì vậy nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là xác định trước xu hướng tiêu dùng của khách hàng rồi sau đó mới xác định cấu hình và giá cả sản phẩm mình bán ra Lợi thế này vững chắc như thế nào? Theo lý thuyết thương mại hiện đại thì lợi thế này không vững chắc được lâu vì : - Lý thuyết vòng đời sản phẩm: Khi sản phẩm của Dell bước vào khủng hoảng ở giai đoạn 3 thì những đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài... triển có chi phí nhân công thấp hơn sẽ sản xuất sản phẩm của Dell và giành lấy thị phần - Lý thuyết cạnh tranh chiến lược toàn cầu: Do thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt và sự thành công của Dell là chỉ tập trung vào tiếp thị và bán hàng trực tiếp đến khách hàng nên Dell sẽ mất đi lợi thế người đi đầu trong chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Vì những công ty phải chơi trên thị trường ngách... chóng Nhưng thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn và kinh doanh suy giảm đã đẩy Dell vào thời kỳ chìm nhiều hơn nổi Nguyên nhân cũng đồng thời là bi kịch có một không hai đối với hãng: khi xưa, Dell đã đi tiên phong và phát hiện ra khe hở trên thị trường Thế nhưng, Dell lại ngủ quên trong hào quang đến mức không để ý thấy sự xoay vần của thế sự và biến đổi của xu thế thời cuộc Cụ thể, hãng đã... các công cụ quản trị như hệ thống sổ sách, các phần mềm kinh doanh đang được sử dụng có thể dẫn đến việc phá hủy toàn bộ hoạt động kinh doanh - Các hình thức kinh doanh với đa chi nhánh, đối tác, văn phòng đại diện có thể dẫn tới sự xáo trộn không phân tích nổi - Nguy cơ đứt gãy chuỗi cung ứng và trục trặc ở một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác - Chiến lược kinh doanh không... lược kinh doanh không hợp lí của hãng đã khiến sức cạnh tranh của họ giảm sút Một thời gian quá dài, các nhà lãnh đạo của hãng cho rằng chiến lược kinh doanh chỉ bán hàng online sẽ kéo dài mãi mãi, và họ đã có phản ứng rất chậm khi mà những công ty như HP liên tục đạt được những thành công trong kinh doanh và quan hệ với khách hàng nhờ chất lượng sản phẩm tốt và giá cả hợp lí Dell chỉ nhận ra rằng các... định sẵn, không thể bổ sung hay nâng cấp, điều chỉnh hay chuyên môn hóa chức năng Do đó, ý tưởng kinh doanh độc đáo của Michael Dell là cung ứng máy tính theo yêu cầu của chính người tiêu dùng, có nghĩa là lắp đặt máy tính theo đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng chứ không bắt khách hàng mua máy tính được lắp đặt hàng loạt Triết lý của Dell không gì khác hơn ngoài “thực sự thân thiện với khách hàng”,... hình của Dell - Quản trị chuỗi cung ứng trong ngắn hạn và dài hạn đòi hỏi cần phải có thời gian để tạo được lòng tin của các nhà cung cấp linh kiện - Khó có thể đạt được mức tồn kho quá mức và lỗi thời như Dell Ví dụ: Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt hàng Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, ... thị phần và giảm đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua rất quyết liệt đó III/ Kết luận: “Thân thiện với khách hàng” trong cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng của khái niệm là tiêu chí quyết định sự tồn vong và khả năng phát triển của thương hiệu Và Dell đã là một trong những hãng đầu tiên nhận ra và khai thác khả năng kinh doanh mạng Internet khi bán hàng trực tiếp đến khách hàng Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng gọn . mô hình của Dell? 6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 7/ Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để. mô hình của Dell? 6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào? 7/ Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm thế nào để. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hùng Phong Họ và tên: