Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần truyền hình cáp Sông Thu.doc

Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần truyền hình cáp Sông Thu

5 Phương pháp nghiên cứu 8

6 Thời gian nghiên cứu 9

7 Kết cấu đề tài 9

CHƯƠNG 1:LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 11

1.2 Hoạt độngquản trị nguồn nhân lực 13

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực: 13

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định 13

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 13

1.2.1.3 Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực 13

1.2.2 Phân tích công việc 14

1.2.2.1 Khái niệm 14

1.2.2.2 Ý nghĩa 14

1.2.2.3 Nội dung, trình tự phân tích công việc 14

1.2.3 Quá trình tuyển dụng 16

1.2.3.1 Tuyển dụng 16

1.2.3.2 Nguồn ứng viên 16

1.2.3.3 Trình tự của quá trình tuyển dụng 19

1.2.4 Sử dụng và đánh giá thực hiện cơng việc 21

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 33

1.2.4.1 Khái niệm 33

1.2.4.2 Các hình thức đào tạo 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNGTY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH CÁP SƠNG THU 2.1 Khái quát về công ty: 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.2 Sơ lược về tình hình hoạt động của công ty : 39

2.2.1 Tình hình hoạt động 39

2.2.2 Kết quả hoạt động 40

2.3 Phân tích hoạt độngquản trị nguồn nhân lực 41

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 41

2.3.2 Phân tích công việc 44

2.3.3 Quá trình tuyển dụng tại công ty 46

2.3.4 Sử dụng và đánh giá thực hiện cơng việc 50 2.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

2.4 Đánh giá chung 65

CHÖÔNG 3:

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

1 Bảng 2.2.Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 40

2 Bảng2.4.Tỷ lệ chất lượng CB-CNV 42

3 Bảng 2.8.Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc 55

4 Bảng 2.11.Hệ thống quỹ lương năm 2008- 2010 58

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

1 Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển 16

2 Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển dụng 20

3 Sơ đồ 1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 24

4 Sơ đồ 1.4 Quy trình đánh giá 24

5 Sơ đồ 1.5 Thuyết nhu cầu A.Maslow 27

6 Sơ đồ 2.1.Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

7 Biểu đồ 2.3.Cơ cấu nhân sự của Công ty 42

8 Biểu đồ 2.5 Chất lượng CB-CNV năm 2010 43

9 Biểu đồ 2.6 Tình hình tuyển dụng 46

10.Biểu đồ 2.7 Phân bổ nguồn lực 51

11.Biểu đồ 2.9.Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc 55

12.Sơ đồ 2.10 Hệ thống đánh giá 56

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay các quốc gia trên thế giới đang lao vào cuộc chạy đua kinh tế Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy nền kinh tế toàn cầu không ngừng phát triển Trong cuộc chiến đó, sự thành công của một công ty bất kỳ do nhiều yếu tố tạo nên, các yếu tố đó bao gồm: Đội ngũ quản lý giỏi, thị trường tiêu thụ rông khắp, chất lượng phục vụ khách hàng tốt, sản phẩm có chất lượng tốt và được người tiêu dùng ưa chuộng, có nguồn tài chính dồi dào… Trong các yếu tố này thì con người đóng vai trò quyết định và chi phối các yếu tố khác đối với sự thành công của công ty Con người không chỉ là đơn thuần như một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu của công ty Các công ty chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn.

Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những biện pháp về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá cụ thể hơn việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý học được cách giao dịch với khách hàng, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Từ đó, nhà quản trị doanh nghiệp nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy để xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn.

Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Truyền hình cáp Sông Thu Toâi đã có điều kiện nghiên cứu về tình hình thực tế và thực trạng trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty và xin đưa ra một số kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền hình cáp Sông Thu.

1 Lý do chọn đề tài

Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, tác động đến sự tồn tại và phát triển của xã hội Từ những thập niên 70 của thế kỷ trước cho đến nay con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp Và rõ ràng trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh và biến động như hiện nay, nhân lực vẫn là nguồn tài nguyên quan trọng nhất, sinh động và phức tạp nhất Nó phải đầu tư, sử dụng, duy trì và phát triển sao cho luôn đáp ứng được những yêu cầu được đặt ra vào bất cứ thời điểm hay hoàn cảnh nào của một tổ chứa hay doanh nghiệp.

Vậy Doanh nghiệp làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả nhất? Có rất nhiều quan điểm khác nhau trong việc quản lý nguồn nhân lực và quan điểm nào cũng có những cơ sở lý luận và thực tiễn rất có thuyết phục Vì vậy, nếu vận dụng một quan điểm nào đó vào một Doanh nghiệp một cách cứng nhắc có thể sẽ là một sai lầm đưa đến những tổn thất cho Doanh nghiệp Các nhà quản trị cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng những điều kiện cũng như môi trường, tình hình thực tế trong Doanh nghiệp để có thể đưa ra những giải pháp thích hợp cho việc quản lý thành công nguồn nhân lực.

Công ty Cổ phần truyền hình cáp Sông Thu là một trong những Doanh nghiệp luôn coi trọng và quan tâm đến nguồn nhân lực của mình Vì vậy, toâi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần truyền hình cáp Sông Thu” để có thêm những kinh nghiệm quý báu giúp toâi trong việc quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.

2 Mục tiêu đề tài

Đề tài sẽ đi vào phân tích và thiết lập chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty dựa trên 2 yếu tố bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Trong đó bảng mô tả công việc sẽ chỉ rõ ra những chủ điểm chính, những chỉ tiêu cần đánh giá; mức độ quan trọng của các chỉ tiêu nhằm giúp người lao động nhận thức rõ ràng những yêu cầu, mục tiêu của công việc cần phải hoàn thành từ đó có sự phân bổ đúng mức năng lực của bản thân trong việc thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc mô tả các chuẩn mực về năng lực thực hiện công việc bao gồm: Kiến thức – Học vấn – Kinh ngiệm – Kỹ năng – Sự linh hoạt – Mức độ hợp tác – Thái độ…

Bảng tiêu chuẩn công việc sẽ giúp người lao động và người quản lý có sự nhìn nhận đúng mức về kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân Từ đó có các biện pháp khuyến khích, động viên đúng mức, kịp thời và công bằng tạo sự hưng phấn cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình Ngoài ra còn giúp nhà Quản lý hoạch định các chương trình đào tạo, huấn luyện cho phù hợp với tình hình thực tế.

3 Nhiệm vụ

- Tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự.

- Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tương lai - Phân tích, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong tổ chức

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng

- Tất cả toàn bộ công nhân viên trong công ty cổ phần Truyền hình cáp Sông Thu - Không giới hạn độ tuổi, giới tính, chức danh…

4.2.Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu việc hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực trong công ty dựa vào những số liệu do công ty cung cấp, và việc thu thập thông tin thưc tế để có sự nhìn nhận một cách khách quan Từ đó phân tích đánh giá và so sánh giữa lý thuyết đã học và thực tế trong việc quản lý và điều hành nguồn nhân lực.

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập tài liệu

Thu thập và tìm kiếm các thông tin liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, phân bổ nguồn nhân lực của công ty Tìm hiểu mối liên hệ và sự hợp tác của các Phòng, Ban trong việc thực hiện công viêc tại công ty.

5.2 Phỏng vấn trực tiếp

Thu thập thông tin nghiên cứu tại các Phòng, Ban bằng phương pháp thảo luận nhóm, đưa ra những câu hỏi, những tiêu chí đánh giá khái quát Từ đó nắm được thực trạng hoạt động và tính hiệu quả của việc phân bổ nguồn lực trong công ty.

5.3 Phương pháp nghiên cứu

Từ những thông tin trên tiến hành phân tích xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc cho mỗi chức danh của các phòng ban trong công ty.

6 Thời gian nghiên cứu

- Giai đoạn chuẩn bị : Từ 01/10/2010 đến 07/10/2010 - Giai đoạn thực hiện:Từ 07/10/2010 đến 25/12/2010 - Hoàn thành : Từ 25/12/2010 đến 28/12/2010

7 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 chương:

TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH CÁP SÔNG THU

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH CÁP SÔNG THU

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm:

Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa và sử dụng nhân viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể đạt được Hay nói cách khác quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

1.1.2 Vai trò :

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp Nó góp phần tạo nên bộ mặt của tổ chức, chẳng hạn như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm lý của nhân viên, quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của doanh ngiệp.

Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn gắn liền với công tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức Vì thế, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đòi hỏi các quản trị gia của tất cả các cấp đều phải có kiến thức về quản trị nhân sự.

1.1.3 Chức năng :

Các hoạt động liên quan đế quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính như sau:

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng ngươi cho đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhân viên cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng kỹ năng tuyển như

phỏng vấn và trắc nghiệm giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu Chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích côg việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo nhân viên khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thũat công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích, động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập

thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa là cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2 HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:1.2.1.1 Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

- Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định theo các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hay xác định các nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.2.2 Phân tích công việc:1.2.2.1 Khái niệm:

Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

1.2.2.2 Ýù nghĩa của phân tích công việc:

- Bảo đảm cho nhà quản trị thành công hơn trong việc bố trí công việc và thăng chức, thưởng phạt nhân viên.

- Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc do trình độ - Tiết kiệm thời gian và công sức thông qua việc tiêu chuẩn hoá công việc.

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

1.2.2.3.Nội dung, trình tự phân tích công việc:

Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau:

Phân tích công việc

Bản mô tả công việcBản tiêu chuẩn công việc

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức

thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:

Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng long…).

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm việc với khách hàng, với đồng nghiệp…).

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, ngoai hình, sở thích cá nhân…).

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng các trang bị kỹ thuật…).

- Thông tin về các tiêu chuẩn (tiêu chuẩn về hành vi và các tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc).

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về

mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm giảm bout thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích công

việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của các doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau nay: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát, thử thách trắc nghiệm tâm lý, thực nghiệm.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập

để phân tích công việc can được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát việc thực hiện các công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.1.2.3 Quá trình tuyển dụng:

1.2.3.1 Tuyển dụng:

Khái niệm: Là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người thỏa mãn yêu cầu

công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức.

Quá trình tuyển mộ:

Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển

1.2.3.2 Nguồn ứng viên

 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp:

- Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau:

Hoạch định nguồn nhân lực

Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Cá nhân được tuyển mộNguồn nội bộ

Các phương pháp nội bộCác giải pháp bên ngoàiNguồn bên ngoài

 Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc.

 Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc mới.

 Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của công ty nhanh nhất.

- Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn, tiết kiệm được thời gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế:

 Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các ứng viên không được chọn  Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.

 Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến động một mảng công việc.

 Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.

 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp :

Doanh nghiệp có thể áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua:

 Ưu điểm:

- Các ứng viên là người có kiến thức cơ bản, được đào tạo bài bản, có hệ thống - Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái mới - Có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo theo khuôn khổ

riêng của công ty.

- Có nhiều ứng viên để lựa chọn.

 Nhược điểm:

- Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các trường không giống nhau.

- Là những người trẻ tuổi, sôi động, bốc đồng, thiếu chính chắn, làm việc tự do - Tính trung thành thấp.

- Nếu yêu cầu, đòi hỏi gấp thì khó đáp ứng  Từ trung tâm giới thiệu việc làm:

 Ưu điểm: Nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nân lực với số lương lớn.

 Nhược điểm: Có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo, trình độ chuyên môn của nhân viên các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên Vì vậy, doanh nghiệp chỉ nên tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu về trình độ của các ứng viên không cao.

 Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:

 Ưu điểm: Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.

 Nhược điểm: Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý xã hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.

 Ưùng viên tự nộp đơn xin việc:

 Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.

Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn.

Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại.

 Nhược điểm: Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là những người

doanh nghiệp cần tuyển  Nhân viên cũ của công ty:

- Theo quan điểm của trường phái Á đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm sau: Họ cho rằng những người này có chuyên môn giỏi thực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước.

- Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì”.

 Từ người quen của công ty giới thiệu:

 Ưu điểm: Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hoà nhập vào tập thể hơn do có người quen làm việc trong công ty.

 Nhược điểm: Thông qua quảng cáo: Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là các công ty lớn.

 Thông qua quảng cáo:

 Ưu điểm: Nhanh chóng cập nhập được các yêu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp giới thiệu thương hiệu công ty đến người tiêu dùng.

 Nhược điểm: Chi phí đắt.

 Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực:

- Chỉ áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp cần tuyển ứng viên xuất sắc Có thể tuyển được ứng viên có chất lượng như yêu cầu, nhưng chi phí thường khá cao

1.2.3.3 Trình tự của quá trình tuyển dụng:

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển dụng

1.2.3.4.Trắc nghiệm và phỏng vấn:

Trắc nghiệm:

- Mục đích: Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế công ty sẽ đạt hiệu quả như: giảm chi phí huấn luyện, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thơiø gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc.

- Các hình thức trắc nghiệm:

 Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát  Trắc nghiệm trí thông minh.

 Trắc nghiệm về tâm lý.

 Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên  Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.

 Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụngThu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bố trí công việcRa quyết định tuyển dụng

Phỏng vấn sơ bộKiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần haiXác minh, điều traKhám sức khoẻ

 Trắc nghiệm về cá tính.

 Trắc nghiệm khả năng nhận thức  Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.

Nhận xét:

Cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào có kết quả đúng 100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ mang tính tương đối Để đạt được kết quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, sưu tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc nghiệm với yêu cầu công việc.

Phỏng vấn:

- Mục đích: Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức và trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, vóc dáng, cách ăn nói… Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống…

- Các hình thức phỏng vấn: Phỏng vấn không chỉ dẫn.

 Phỏng vấn theo mẫu  Phỏng vấn nhóm  Phỏng vấn căng thẳng  Phỏng vấn liên tục  Phỏng vấn tình huống

 Tuỳ vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng vấn của nhà phỏng vấn mà nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù hợp.

1.2.4 Sử dụng và dánh giá thực hiện cơng việc1.2.4.1 Sử dụng nguồn nhân lực

Đào tạo, kèm cặp nguồn lực :

a Khái niệm:

Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.

b Phân loại các hình thức đào tạo: Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình

thức đào tạo khác nhau.

 Theo định hướng nội dung đào tạo:

- Đào tạo định hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhiều doanh nghiệp khác nhau.

- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được.

 Theo mục đích của nội dung đào tạo:

- Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn mới cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một số công việc có nhiều nguy hiểm thì đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là cần thiết và bắt buộc đối với nhân viên.

 Theo cách thức tổ chức:

- Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại công ty Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo cao hơn các hình thức khác.

- Đào tạo tại chức - Kèm cặp tại chỗ.

 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: - Đào tạo tại nơi làm việc.

- Đào tạo ngoài nơi làm việc  Theo đối tượng học viên:

- Đào tạo mới - Đào tạo lại

1.2.4.2 Đánh giá mức độ hiệu quả thực hiện cơng việc

Mục đích đánh giá

- Phát triển nhân viên và nâng cao năng lực của tổ chức: tìm nguyên nhân yếu kém của nhân viên.

- Phục vụ mục đích quản trị, trả lương, thăng cấp, hạ cấp, chuyển cong tác, thơi việc.

- Mục đích chiến lược: kết quả, hành vi, tính cách trực tiếp tác động đến mục tiêu chiến lược.

Lợi ích từ hệ thống đánh giá :

1 Duy trì và khuyến khích những thành tích vượt trội 2 Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo

3 Nhân viên hiểu được điểm yếu và điểm mạnh của họ 4 Chế độ cho những nhân viên được đánh giá tốt 5 Tái cơ cấu nhĩm làm việc để tối ưu hĩa hiệu suất 6 Vai trị huấn luyện viên của cấp quản trị

7 Củng cố và phát triển mối quan hệ với cấp dưới 8 Nhân viên hội nhập và gắn bĩ với tổ chức

9 Tối đa các cơ hội để nhân viên phát triển tài năng 10 Cùng mục tiêu xây dựng cơng tác cao hơn

11 Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên tham gia vào các quyết định mà họ am hiểu 12 Thời gian được sử dung để nâng cao chất lượng cơng việc

13 Quản lý và nhân viên cảm thấy tích cực,tham gia vào hệ thống đánh giá

Xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viênLựa chọn phương pháp đánh giá

Huấn luyện người đánh giáThực hiện cơng tác đánh giáThảo luận kết quả đánh giá với nhân viênXác định mục tiêu,kết quả mới cho nhân viên

14 Đạo đức nghề nghiệp

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc

Sơ đồ 1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Từ kết quả đánh giá thực hiện cơng việc sẽ phân phối thu nhập cho người lao động qua hình thức trả lương và thưởng theo năng lực của các ứng viên

1.2.4.3 Phân phối thu nhập:

Các khái niệm tiền lương:

Tiền lương: Là giá cả của sức lao động, được hình thành thông qua thoả thuận

giữa người sử dụng lao động và người lao động (được ghi trong hợp đồng lao động) và phù hợp với Luật lao động của quốc gia.

Tiền lương tối thiểu: Mức tiền lương thấp nhất mà Nhà nước quy định để trả cho

người lao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiệ làm việc bình thường.

Lương danh nghĩa: Tổng số tiền mà người lao động nhận được sau một thời kỳ

làm việc nhất định.

Lương thực tế: Toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và các loại dịch vụ mà người lao

động trao đổi được từ tiền lương danh nghĩa sau khi đóng các khoản thuế theo quy định của Nhà nước.

Mối quan hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghĩa:

WR = CPIWm

WR : Tiền lương thực tế Wm : Tiền lương danh nghĩa

CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ Các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lương:

+Công bằng trong nội bộ, kích thích người lao động +Đảm bảo cạnh tranh với thị trường.

+Phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp +Tuân thủ luật pháp.

Các hình thức trả lương:

+ Trả lương theo thời gian.

+Trả lương theo sản phẩm +Trả lương hiệu năng Emerson +Trả lương theo giờ tiêu chuẩn +Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng +Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng +Trả lương cổ phần với giá hạ +Trả lương làm thêm.

1.2.4.4 Động viên và duy trì nguồn nhân lực:

Khái niệm và vai trò của động viên:

Khái niệm: Khuyến khích – động viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý do

làm việc tốt hơn và hiệu quả cao hơn Các biện pháp khuyến khích – động viên phải là chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trạng thái chủ động, từ trạng thái tiêu cực sang trạng thái tích cực.

Các yếu tố ảnh hưởng:

- Các đặc tính tâm lý cá nhân.

- Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp - Chi phối theo cách động viên.

Vai trò:

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tiềm năng và tham vọng rất khác nhau Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở thời điểm khác nhau cũng không giống nhau Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó và cùng hướng chúng đến mục tiêu của tổ chức Theo Maslow nhu cầu của nhân viên luôn luôn thay đổi, cho nên động cơ làm việc của con người cũng thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức Do đó, trong chương trình quản

trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm, từ đó làm cơ sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.

Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích – động viên nhân viên là: - Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị

- Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức.

- Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người.

- Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.

Một số lý thuyết động viên:

 Thuyết nhu cầu của Maslow:

Năm 1954, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã công bố thuyết động viên A.Maslow cho rằng thái độ ứng xử của con người được xác định bởi nhiều nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu cấp thấp thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao xuất hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy con người làm việc.

Sơ đồ 1.5 Thuyết nhu cầu A.Maslow

A.Maslow cho rằng hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu và những

nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao:

TỰ THỂ HIỆN

NHU CẦU ĐƯỢC TƠN TRỌNG

NHU CẦU XÃ HỘINHU CẦU AN TOÀN

NHU CẦU SINH LÝ

- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản bảo đảm cho con người tồn tại như ăn,

mặc, ở…

- Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu an ninh, không bị đe dọa, chuẩn mực …

- Nhu cầu giao xã hội : Là những nhu cầu tình yêu, được chấp nhận, bè bạn…được giúp đỡ và chia sẻ người khác.

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tôn trọng và tôn trọng người khác…

- Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

A.Maslow cho rằng việc thoả mãn nhu cầu cấp thấp bao gồm an toàn, sinh lý được thoả mãn từ nhu cầu môi trường bên ngoài, còn nhóm nhu cầu cấp cao như giao tiếp, tôn trọng, thể hiện được thoả mãn chủ yếu từ nội tại của con người.

Nhận xét:

Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm Họ cho rằng không phải ai cũng có đủ năm nhu cầu trên Những người có địa vị cao thường muốn thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn cấp thấp.

 Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:

Lý thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederic Herzberg đề ra năm 1959 Oâng cho rằng có những yếu tố mà có nó con người sẽ không bất mãn, nhung không có nó con người sẽ bất mãn Đó là yếu tố duy trì Còn những yếu tố có nó, nó sẽ kíc thích con người là việc hăng hái hơn, đó mới là yếu tố động viên thật sự Hai loại yếu tố đó được diễn đạt như sau:

- Phương pháp giám sát - Lương bổng và phúc lợi - Quan hệ với đồng nghiệp - Điều kiện làm việc - Chính sách công ty

- Sự thách thức của công việc - Cảm giác hoàn thành công việc - Cơ hội thăng tiến

- Yù nghĩa các thành tựu

Địa vị

Trạng thái tâm lý của người lao động

Thuyết hai nhân tố có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị, làm đảo lộn các nhận thức thông thường Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với những nhân tố gây ra sự bất mãn Vì vậy không thể tạo ra sự thoả mãn cho người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

 Lý Thuyết Công Bằng

Có hai loại công bằng sau:  Công bằng cá nhân:

Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp , công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được Khi so sánh sẽ rơi vào ba trường hợp sau:

+ Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức của họ thì họ sẽ bất mãn, phản ứng tiêu cực, thậm chí còn dẫn đến nghỉ việc.

+ Nếu họ cho rằng phần thưởng tương xứng với công sức của họ thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ.

+ Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn.

 Công bằng xã hội:

Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng của người khác Trong quá trình so sánh người lao động có xu hướng đánh giá cao

công sức của mình, đồng thời cũng đánh giá cao phần thưởng của người khác Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Vì họ nghĩ rằng không có sự công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất mãn.

Vì vậy nhà quản trị cần phải quan tâm đến sự công bằng được nhận thức từ phía nhân viên, từ đó làm cơ sở để xây dựng chính sách động viên nhân viên phù hợp.

Động viên bằng vật chất:

 Tiền thưởng:

Khái niệm: Là một nội dung trong hệ thống phân phối thù lao theo lao động.

Thực chất nó chính là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền lương để nó quán triệt hơn nguyên tắc công bằng trong phương pháp phân phối theo lao động

Ýù nghĩa:

- Trong điều kiện thu nhập còn thấp thì tiền thưởng có một vị trí quan trọng trong việc nâng cao đời sống của người lao động.

- Là biện pháp làm cho người lao động quan tâm hơn đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh Đứng về phía doanh nghiệp, nó là biện pháp khai thác mọi tiềm năng sáng tạo của người lao động.

- Giúp cho doanh nghiệp giải quyết những vấn đề khó khăn - Các hình thức thưởng:

 Thưởng khi vượt mức sản lượng  Thưởng rút ngắn thời gian hoàn thành  Thưởng chỉ tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm.

 Thưởng chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm  Thưởng cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu  Thưởng định kỳ.

Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự nguyện do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên.

 Phúc lợi theo luật định: + Bảo hiểm xã hội.

+ Trả lương thời gian không làm việc  Phúc lợi tự nguyện:

+ Bảo hiểm y tế + Bảo hiểm nhóm + Các loại dịch vụ.

+ Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm + Các loại trợ cấp khác.

 Phụ cấp :

- Khái niệm: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương cấp bậc,

lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết những yếu tố không ổn định trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình thường.

- Ý nghĩa:

+ Nhằm đãi ngộ người lao động là việc trong điều kiện khó khăn.

+ Khuyến khích người lao động đến làm việc tại những vùng xa xôi hẻo lánh.

+ Điều phối và ổn định lực lượng lao động xã hội.

+ Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành, các vùng.

- Các loại phụ cấp:

+ Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm + Phụ cấp khu vực.

+ Phụ cấp lưu động + Phụ cấp độc hại + Phụ cấp trách nhiệm.

+ Phụ cấp làm đêm + Phụ cấp làm thêm…

Động viên bằng tinh thần:

 Động viên thông qua thiết kế công việc:

Để động viên nhân viên, nhà quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc, bố trí việc đúng người.

Bố trí người đúng việc: Thiết kế công việc rồi bố trí người phù hợp vào - Yêu cầu:

+ Phù hợp năng lực + Phù hợp tính khí

+ Sự hoà hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.

Bố trí việc đúng người: Thiết kế công việc phù hợp với những người mà tổ chức có sẵn.

- Yêu cầu:

+ Công việc phải đa dạng + Công việc cần nhiều kỹ năng + Công việc có ý nghĩa.

+ Để nhân viên tự lập kế hoạch + Thống nhất nhiệm vụ.

+ Phản hồi kết quả nhanh.

 Động viên thông qua cơ hội thăng tiến: Nhà quản trị có thể động viên tinh

thần làm việc của cán bộ công nhân viên thông qua việc tạo các cơ hội nghề nghiệp, cơ hội cho nhân viên thể hiện, cơ hội thăng tiến cho cán bộ công nhân viên.

 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động: Là quá trình mở

rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ tự thực hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý.

 Động viên thông qua cách dùng người: Tuyển chọn nhân tài đã khó nhưng

sử dụng họ lại càng khó hơn Vấn đề ở đây là nhà quản trị phải làm thế nào để sử dụng họ có hiệu quả và giữ chân được họ thì lại càng khó hơn.

 Các nguyên tắc dùng người: 1 Hãy tin và tín nhiệm nhân tài 2 Hãy dùng người như dùng mộc.

3 Hết sức quan tâm bồi dưỡng đào tạo nhân tài 4 Hãy lắng nghe ý kiến của họ.

5 Hãy tôn trọng và quan tâm họ.

6 Hãy đến với nhân viên bằng cả tấm lòng và trái tim 7 Đừng bao giờ quên lời hứa.

8 Khen, chê kịp thời.

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.5.1 Khái niệm

Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.

1.2.5.2 Các hình thức đào tạo phát trển nguồn nhân lực

- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với kiến thức kỹ năng mới.

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.

- Đào tạo động viên khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên, nhăm cho nhân viên thấy dõ được sự quan tâm của tổ chức.

- Đào tạo nâng cao và phát triển nhân viên thành đội ngũ quản lí trong tương lai:Giúp nhà quản trị có có cái nhìn chiến lược trong khâu tổ chức và hoạch định nguồn nhân lực Đây là một trong những vấn đề nóng bỏng nhất hiện nay Khi mà các công ty không nắm bắt những cơ hội để chảy máu chất xám, tuột mất nhân tài dẫn đến tình trạng thiếu hụt đội ngũ quản lí có năng lực

CHÖÔNG 2:

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦNTRUYỀN HÌNH CÁP SÔNG THU

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY:

- Tên tiếng Việt: CƠNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH CÁP SƠNG THU - Tên giao dịch : AUTUMN RIVER JOINT STOCK COMPANY.

- Tên viết tắt : ARICO

- Trụ sở :151 - Đường: Bàu Cát - Phường: 4 - Quận:Tân Bình - TP: Hồ Chí Minh - Điện thoại : 08.38494949 – Fax: 084.08.38492916 Email: arico@hcm.vnn.vn - Websize: www.songthu.net

- Giấy phép kinh doanh số: 4103008876 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư Thành phố: Hồ Chí Minh cấp ngày 26/12/2007.

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển

Thành lập năm 2000 Đĩn đầu xu hướng phát triển của đất nước ngay sau khi cĩ Luật Doanh Nghiệp, Cơng ty Sơng Thu đã khơng ngừng tìm kiếm cơ hội đầu tư phát triển Bắt đầu bằng các hoạt động in ấn sách báo, tổ chức biểu diễn, cung cấp máy mĩc thiết bị trong ngành truyền hình, Cơng ty Sơng Thu đã cĩ nghiên cứu sâu sắc về ngành truyền hình cáp

Năm 2002, cơng ty đã chủ động làm việc với ban ngành chức năng, các đơn vị hợp tác và xây dựng một liên doanh hết sức thành cơng trong lĩnh vực truyền hình cáp ở Thành phố Đà nẵng Cơng ty đã gĩp vào liên doanh 9 tỷ đồng và được đề cử giữ 2 chức vụ quan trọng: Chủ tịch hội đồng quản trị và Giám đốc Đây là một mơ hình truyền hình cáp cho các địa phương trong nước học tập, được các lãnh đạo, các ban ngành liên quan và nhân dân khen ngợi

Khi cĩ một lượng khách thuê bao khá ổn định, đầu năm 2004, cơng ty Sơng Thu mở chi nhánh tại Đà Nẵng hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm gia dụng Bước đầu là kinh doanh các sản phẩm gas trong nước và sản xuất nước uống đĩng trai mang nhãn hiệu Sơng Thu Chỉ sau vài tháng đầu tư, Chi nhánh Cơng ty Sơng Thu tại Thành phố Đà Nẵng đã làm ăn cĩ lãi, với 5 cửa hàng và 40 nhân viên phục vụ Nhận thấy quá trình phát triển đĩ, cũng như những kinh nghiệm thực tế của Cơng ty Sơng Thu, khi xây dựng dự án Mạng truyền hình cáp tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh đã khơng ngần ngại đưa tên Cơng ty Sơng Thu vào danh sách những cơng ty cĩ đủ năng lực để hợp tác phát triển xây dựng mạng Đến tháng 10 năm 2004 Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh và Cơng ty

Sơng Thu đã chính thức ký hợp đồng kinh doanh với thời hạn ban đầu là 20 năm – trên địa bàn 4 quận là: Tân Bình, Tân Phú, Bình Tân và Quân 6.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ2.1.2.1 Chức năng

Ngành nghề kinh doanh chính: Truyền hình cáp, cung cấp máy mĩc thiết bị truyền hình, in ấn phát hành sách báo, tổ chức biểu diễn, đại lý kinh danh gas, sản xuất nước uống đĩng trai….

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Xây dựng, triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty.

- Không ngừng nâng cao khả năng kinh doanh, nghiên cứu và phát triển thị trường - Nghiên cứu chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực truyền hình - Tạo lập uy tín của công ty đối với khách hàng khi sử dụng dịch vụ truyền hình - Tạo sự vững chắc trong việc phát triển kinh doanh của công ty cùng với việc chấp

hành nghiêm chỉnh các chủ trương chính sách và quy định của Nhà nước.

- Chăm lo đời sống và quản lý tốt đội ngũ cán bộ công nhân viên, tổ chức phân bổ lao động không ngừng nâng cao sự phát triển toàn diện của nhân viên và cán bộ toàn công ty.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

2.1.3.2 Trách nhiệm, quyền hạn:

 Đại hội đồng cổ đông:

- Quyết định lại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.

- Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm từng thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát.

- Xem xét và xử lý các vi phạm gây thiệt hại cho công ty và cổ đông của công ty của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.

- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của công ty - Phê chuẩn định hướng phát triển của công ty.

- Phê chuẩn việc công ty tham gia bất kỳ giao dịch với bên có liên quan nào  Hội đồng quản trị

- Quyết định chiến lược phát triển của công ty.

- Quyết định phương án đầu tư.

- Quyết định giải pháp phát triển thị trường.

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty.

- Quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý.

- Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông  Chủ tịch hội đồng quản trị(đứng đầu Hội đồng quản trị):

- Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị.

- Chuẩn bị chương trình, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị.

- Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.

- Chủ tọa họp Đại hội đồng cổ đông.

 Giám đốc: Lãnh đạo toàn công ty, quyết định về tất cả các vấn đề liên quan

đến hoạt động hàng ngày của công ty.

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.

- Giám sát và chỉ đạo trực tiếp hai Phó Giám đốc, các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc.

- Có nhiệm vụ báo cáo lên Chủ tịch Hội đồng quản trị tình hình hoạt động của toàn công ty.

 Phó Giám đốc:

Là người tham mưu cho giám đốc trong phần điều hành công việc được phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc về trách nhiệm được giao.

 Phòng tổ chức hành chính:

- Giúp Ban giám đốc công ty về công tác tổ chức, nhân sự, lao động và tiền lương cùng với các vấn đề thuộc về hành chính.

 Phòng kế toán tài vụ:

- Giúp lãnh đạo công ty giám sát các hoạt động về tài chính, thực hiện hạch toán kế toán theo chế độ quy định.

 Phòng kinh doanh:

- Khai thác và tổ chức thực hiện các hợp đồng lắp đặt, kinh doanh xuất nhập về lĩnh vực truyền hình.

 Phòng kỹ thuật:

- Thực hiện việc l p đặt, sửa chữa, nâng cấp và bảo trì mạng lưới truyền hình cáp ….trên địa bàn.

2.2.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY:

2.2.1.Tình hình hoạt động:

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty bị tác động bởi nhiều nhân tố  Các yếu tố bên trong:

- Yếu tố về lao động : công ty hoạt động dưới sự điều hành của Hội đồng quản trị công ty và lực lượng cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn tạo tiền đề cho sự mở rộng quy mô và phát triển ngành nghề kinh doanh của công ty.