Kinh Đô bước chân vào thị trường mỳ gói? Cách đây không lâu, hãng bánh kẹo Kinh Đô cho biết có thể mở rộng sản xuất sang các sản phẩm mỳ gói, dầu ăn và nước mắm trong vòng 3 năm tới nhằm thích nghi với tốc độ tăng trưởng đang chậm lại của nền kinh tế. Trả lời phòng vấn Bloomberg, giám đốc tài chính Kelly Wong của Kinh Đô cho biết những sản phẩm hiện có của công ty vẫn còn mang nhiều tính thời vụ. Các dịp lễ, tết sản phẩm Kinh Đô bán khá chạy và doanh thu có phần kém hơn tại những thời gian bình thường của 1 năm. Vị này cũng cho biết Kinh Đô muốn bán thêm những sản phẩm đáp ứng nhu cầu thường xuyên của khách hàng. Việc sở hữu một phạm vi rộng về nhóm hàng thực phẩm sẽ giúp Kinh Đô tận dụng tối đa mạng lưới phân phối đem về lợi ích kinh tế lớn hơn trong năm, ông Wong nhấn mạnh. Theo số liệu của IMF, tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm vừa qua đạt mức thấp nhất kể từ năm 1999. Theo nhận xét của ông Michel Tosto, trưởng bộ phận khách hàng tổ chức và môi giới công ty chứng khoán Bản Việt, Kinh Đô là một thương hiệu nội địa mạnh và khá phổ biến tại Việt Nam, điều này sẽ giúp cho việc tung ra sản phẩm mới có chi phí quảng cáorẻ hơn so với các công ty khác trên thị trường. Chiến lược thích nghi khi tăng trưởng kinh tế chậm lại Giai đoạn từ 1990-1999, tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt Nam trung bình đạt 7,4%, giảm xuống còn 6,9% trong thập niên tiếp theo. Kể từ năm 2010, mức tăng trưởng chỉ còn hơn 6% theo số liệu từ Quỹ tiền tệ quốc tế IMF . IMF còn cho biết GDP Việt Nam trong năm nay có khả năng tăng trưởng 5,3% và 5,4% vào năm sau. Trong buổi trả lời phỏng vấn ngày 10/10, ông Wong cho biết "Kinh tế tăng trưởng chậm lại sẽ khiến chúng tôi phải làm việc nhiều hơn trước. Điều này buộc Kinh Đô phải có tầm nhìn xa hơn, tìm kiếm những sản phẩm mới nhằm đóng góp vào việc duy trì sự tăng trưởng của công ty hoặc có hoạt động kinh doanh ổn định". Năm ngoái, doanh thu của Kinh Đô đạt 4,29 nghìn tỷ đồng tăng 1% so với cùng kỳ 2011, lợi nhuận đem về đạt 354 tỷ đồng, tăng 28%. Mặt hàng bánh quy đóng góp lớn nhất vào doanh thu, với tỷ trọng 26%, trong đó bánh ngọt chiếm 18%, bánh bánh trung thu chiếm 17%, kem chiếm 14%, theo thông tin từ Kinh Đô trong tháng 5 vừa qua. Những mặt hàng mới mà Kinh Đô hướng đến bao gồm Mỳ gói, dầu ăn và nước mắm- những sản phẩm thiết yếu được tiêu thụ hàng ngày. Thách thức gia nhập thị trường rất lớn Cạnh tranh trong ngành công nghiệp thực phẩm Việt Nam sẽ tăng lên đáng kể khi chính phủ thương lượng để gia nhập vào hiệp định TPP với sự cạnh tranh đáng kể từ các nước Nhật Bản, Mỹ. Giám đốc tài chính của Kinh Đô cũng thừa nhận các tập đoàn đa quốc gia là một thách thức lớn đối với Kinh Đô. Ông Wong nhấn mạnh "Họ sẽ không dễ gì bỏ qua một thị trường tiềm năng lên tới 90 triệu người". Theo giám đốc hãng tư vấn Baker & McKenzie Việt Nam Fred Burke, khi những điều khoản trong hiệp định TPP có hiệu lực, thuế nhập khẩu các sản phẩm thực phẩm cạnh tranh với Kinh Đô sẽ có khả năng hạ xuống. Một trong những đối thủ lớn đối với dòng sản phẩm mới của Kinh Đô phải kể đến tập đoàn Masan, vốn đứng đầu thị trường nước mắm Việt Nam và Acecook - đang dẫn đầu thị trường mì ăn liền. Ông Wong cho biết, Kinh Đô sẽ không đặt mục tiêu cạnh tranh vị trí đứng đầu với những doanh nghiệp này. Không hướng tới vị trí đứng đầu Ông Wong cho biết gia nhập thị trường đã có sẵn những người dẫn đầu khá tốn kém về chi phí và mục tiêu của Kinh Đô là thoải mái với vị trí thứ 3 hoặc 4, sản phẩm mới có thể tăng trưởng nhanh về quy mô. Vị giám đốc này cũng cho biết thêm Kinh Đô sẽ rút hoàn toàn khỏi một số dự án đầu tư, qúa trình này có thể kéo dài vài năm. Kinh Đô sẽ tập trung vào hoạt động lõi là kinh doanh thực phẩm. . CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Dặm trường M&A của Công ty Kinh Đô Sự phát triển của Kinh Đô gắn liền với chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác, nhưng không phải thương vụ nào cũng xuôi chèo mát mái. Cuối năm 2012, bằng việc chào bán 14 triệu cổ phiếu KDC (tương đương 10% vốn) cho đối tác chiến lược là Công ty Ezaki Glico (Nhật Bản), Kinh Đô đã kết thúc thành công thương vụ M&A gần đây nhất của mình. Với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực mua bán - sáp nhập doanh nghiệp, Giáo sư Nigel Denscombe - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Denscombe tại Tokyo và New York, cho rằng Kinh Đô chính là một trong những ví dụ tiêu biểu cho những thành bại của doanh nghiệp khi tiến hành M&A tại Việt Nam. Từ một cơ sở nhỏ chuyên sản xuất bánh snack ra đời vào năm 1993 với vốn pháp định 14 tỷ đồng và khoảng 70 nhân viên, song song với phát triển sản xuất, các thương vụ M&A đã giúp Kinh Đô mở rộng quy mô với 4 nhà máy, 5 công ty chuyên ngành thực phẩm, với 8.000 lao động. Thương hiệu này cũng xây dựng được một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm bánh kẹo, nước giải khát, kem Năm 2013, Kinh Đô đặt mục tiêu doanh thu 5.200 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 600 tỷ. Tháng 7/2003, Kinh Đô ghi dấu ấn đầu tiên trong chiến lược M&A bằng việc mua lại nhà máy sản xuất kem Wall's của Unilever,thương hiệu chiếm hơn 50% thị trường kem Việt Nam khi đó. Thương hiệu này sau được thay đổi tên thành kem Kido's. Đến nay, Kido's vẫn giữ 60% thị phần kem trung và cao cấp, đồng thời mở rộng ra những ngách riêng của thị trường. Việc mua lại 51% cổ phần của Vinabico được tiến hành cuối năm 2007 cũng được nhận định là một trong những thương vụ thành công của Kinh Đô. Sau đó, KDC đã trực tiếp tham gia điều hành hoạt động của đơn vị này. Gần đây, Vinabico chính thức sáp nhập vào Kinh Đô và trở thành Công ty TNHH Một thành viên do Kinh Đô sỡ hữu 100% vốn điều lệ. Thông qua việc sáp nhập trên, KDC đạt mục tiêu mở rộng ngành hàng, cụ thể là nhóm sản phẩm bánh tươi và kẹo trang trí với thị phần đang dẫn đầu của Vinabaco. Theo Kinh Đô, hàng năm, Vinabico đã đạt mức tăng trưởng khoảng 30%. Nhóm chuyên gia của Vietnam M&A Forum cho rằng ba thương vụ trên là những ví dụ điển hình cho mô hình mua bán, sáp nhập mà Kinh Đô theo đuổi nhằm mở rộng ngành nghề kinh doanh chính. Tuy nhiên, GS Nigel Denscombe cũng nhận định chặng đường M&A của Kinh Đô từng gặp không ít khó khăn với thương vụ Tribeco và Nutifood. Năm 2005, sau khi mua lại 35% cổ phần từ các quỹ đầu tư nước ngoài, Kinh Đô trở thành cổ đông lớn nhất của Tribeco và không giấu tham vọng thâu tóm. Trả lời trước báo giới, ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc Kinh Đô từng cho biết, việc thâu tóm công ty nước giải khát này nằm trong định hướng của công ty. Tuy nhiên, sau vài năm báo lãi, từ 2008, Tribeco thua lỗ triền miên, nợ nần chồng chất. Tình trạng này khiến Kinh Đô phải thoái vốn tại đây trước khi công ty tuyên bố giải thể. Một thương vụ khác, Kinh Đô cũng phải "ngậm bồ hòn" đó là việc đầu tư để trở thành cổ đông lớn của Nutifood. Gần đây, sau 5 năm, KDC buộc phải thoái vốn và chấp nhận khoản lỗ hơn 71 tỷ đồng. Lý giải về việc thoái vốn tại đây, lãnh đạo Kinh Đô từng cho biết do chiến lược phát triển của hai bên không còn nhất quán. Sau khi thoái vốn khỏi 2 đơn vị trên, 6 tháng đầu năm nay Kinh Đô lãi lớn nhờ khoản chi phí tài chính giảm chỉ bằng một phần ba cùng kỳ. GS Nigel Denscombe cho rằng với hai thương vụ trên, Kinh Đô đã không đạt được hiệu quả như kỳ vọng, thậm chí gánh nhiều khoản lỗ. Ngoài ra, đơn vị này cũng có những đầu tư ngoài ngành như bất động sản, và xét về góc độ chiến lược cũng không mang lại giá trị cộng hưởng chung cho tập đoàn. Trong khi đó, ông Nguyễn Quang Thuân, Tổng giám đốc Công ty Dữ liệu và Phân tích Stox Plus lại cho rằng, việc đánh giá một thương vụ M&A là thành công hay thất bại tùy theo các mục đích các bên. "Ví dụ đối với việc mua cổ phần Tribeco nếu như mục tiêu của Kinh Đô là biến đơn vị này thành nơi giúp họ chuyên về sản xuất nhằm tận dụng công suất thừa thì có lẽ họ đã thành công. Còn đối với thương vụ Glico, tôi nghĩ cần có thêm thời gian để đánh giá sự thành bại của nó", ông Thuân nhận định. Về chiến lược tiếp theo, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT Kinh Đô cho biết: "Khi hệ thống của công ty trở nên ổn định hơn và đạt được quy mô cần thiết, chúng tôi sẽ xem xét lại chiến lược mua bán sáp nhập như một phần quan trọng hơn trong chiến lược tăng trưởng chung". Ông cũng cho biết, năm nay, đơn vị này đang chuẩn bị các bước căn bản cho chiến lược mua bán sáp nhập trong năm 2014. Để gia tăng tốc độ tăng trưởng, ngoài những sản phẩm truyền thống, Kinh Đô sẽ tiếp tục thâm nhập và tìm kiếm cơ hội đầu tư vào một số ngành hàng khác theo chiến lược Thực phẩm và các sản phẩm thiết yếu (Food & Flavor). "Bên cạnh đó, chúng tôi sẽ liên kết cùng các đối tác để tìm cơ hội đưa thương hiệu Kinh Đô phát triển tại nước ngoài", ông Thành cho hay. Theo Ngọc Tuyên - Hồng Châu CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Chiến lược “săn mồi” của Kinh Đô POST 26 THÁNG TƯ 2013 BY THÚY AN Đối với Cty CP Kinh Đô (HOSE: KDC) thì 20 năm qua (1993 - 2013) là một quãng thời gian "vất vả" bởi tham vọng trở thành Cty thực phẩm & giải khát hàng đầu VN và Châu Á -Thái Bình Dương. Với những chiến lược dù thành công hay thất bại, KDC vẫn không ngừng nỗ lực phát triển để đạt được tham vọng của mình. Có kết quả kinh doanh ấn tượng trong năm 2012, KDC đang đặt mục tiêu tiến xa hơn trong năm 2013. Với những nỗ lực để giảm bớt tỉ trọng đầu tư bất động sản, tài chính, thu các hoạt động kinh doanh về năng lực lõi là ngành bánh kẹo – thực phẩm, và dù đến cuối năm 2012, KDC – CTCP Kinh Đô (HoSE) vẫn còn những khoản đầu tư tài chính, bất động sản lớn, nhưng bước đầu các nguồn lực của Cty này đã dần tụ về một mối Dù vậy, sức mạnh của KDC có được ngày hôm nay, phải kế đến những bài học "siêu kinh điển" theo kiểu riêng KDC thông qua M&A. Ngọt ngào vị kem Năm 2003, KDC mua lại thương hiệu kem Wall từ Tập đoàn Unilever và giành quyền sở hữu tài sản nhà máy, kênh phân phối lẫn thị phần chiếm tới hơn 50% trên thị trường kem VN. Thương vụ này gần như mở màn cho một chuỗi M&A này của KDC về sau, được đánh giá cao nhất bởi khả năng nhìn xa trông rộng của lãnh đạo. Sau thương vụ mua lại thương hiệu kem Walls, vì chỉ có giá trị sở hữu trong vòng 5 năm, dư luận cho rằng KDC sẽ sớm phải chịu sức ép cạnh tranh lớn khi kem Walls trở lại. Dự báo đó tỏ ra khá đúng khi năm 2008, Walls trở lại VN bằng sức mạnh nhập khẩu các dòng sản phẩm từ Thái Lan và một chiến dịch Marketing ồ ạt. Ngay tại thời điểm hiện nay, chiến dịch đó chưa hề dừng lại. Tuy nhiên, vũ khí của KDC có vẻ đã được "mài" rất sắc để sẵn sàng vào cuộc tham chiến của ngành kem. Và vũ khí đó là M&A với KIDOS. Nói cách khác, 5 năm kể từ 2003 với KDC là một chặng đường đủ dài để DN hoàn tất sáp nhập KIDOS, đơn vị trực tiếp phát triển mũi nhọn kem của tập đoàn. Hơn thế, KDC đã kịp đầu tư một số nhãn hàng quen thuộc đối với người tiêu dùng, trong đó đáng kể nhất là nhãn hàng kem Celano và Merino được đánh giá cao về chất lượng và giá cả rất phù hợp với túi tiền bình dân, các bạn trẻ học sinh sinh viên. Đa dạng hóa sản phẩm kem hũ, kem hộp, kem mini cũng là chiến lược để KDC phát triển nhanh chóng trong khoảng thời gian sở hữu thương hiệu và hệ thống của bạn hàng. Song song, việc khai thác và nâng lượng điểm bán vượt trội lên từ hàng chục nghìn tủ hàng của KIDOS và của chính kem Walls, cũng giúp KIDOS – nhãn kem kịp thời phủ sóng và đón đầu thời điểm Walls trở lại. Cùng với thương vụ này cũng được giúp sức, hỗ trợ bởi chuỗi sáp nhập được thực thi giữa KDC với Cty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc NKD, qua đó tăng sức mạnh phân phối và mở rộng chuỗi cung cấp sản phẩm giữa KDC- KIDOS và NKD, giúp KDC tiết kiệm được đáng kể các khoản chi phí do được hỗ trợ lẫn nhau giữa các đơn vị thành viên trong Cty, mở ra cơ hội bành trướng trên cùng một hệ thống. Kết quả tăng trưởng quý 3/2012 của mặt hàng kem, đạt mức 31% so với cùng kỳ năm trước của KDC, với tỷ suất lợi nhuận biên gộp rất cao và góp phần làm cho tỷ suất lợi nhuận biên gộp trong quý quan trọng nhất của ngành hàng bánh kẹo tăng đến 5 điểm phần trăm so với cùng kỳ và đạt 50,4%, là một minh chứng. Bài học sáp nhập theo chiều ngang (Horizontal Merger) - sáp nhập hai Cty cùng sản xuất và bán một loại sản phẩm tương tự, để loại bỏ ít nhất trong một khoảng thời gian sự cạnh tranh giữa các Cty với nhau đồng thời nhằm tăng quy mô đáng kể cho KDC là một chiến lược khôn ngoan. Nhưng, như đã phân tích ở trên, nếu KDC không đẩy mạnh theo sự tích hợp đó một lần nữa, theo chiều dọc (Vertical Merger), đưa KIDOS vào cái "khung" chung của tập đoàn, chưa hẳn đã có một KIDOS vững vàng và một KDC đầy lợi thế, ngang ngửa và thậm chí "trên cơ" nhiều thương hiệu kem ngoại như hôm nay. Bất động với công cụ M&A trên thị trường bất động sản Hướng đi mở rộng của KDC ra khỏi ngành hàng tiêu dùng không gặp nhiều thuận lợi, ngoại trừ thương vụ góp vốn liên kết KDC Tân An Phước – Hiệp Bình Phước (Thủ Đức), KDC đã ghi nhận được khoản lợi nhuận bất thường 255 tỉ đồng. Song nếu so khoản lợi "bất thường" như vậy với một thời gian dài và tâm sức dành cho các thương vụ M&A trên thị trường BĐS, thì có thể ví KDC đã "nếm" được bài học "Lợi thì có lợi nhưng răng chẳng còn". Đơn cử là khoản đầu tư vào Nutifood, sau 5 năm đầu tư không thu được "lợi lộc" gì. Trước đó, KDC đã nắm tới khoảng 20% vốn của Nutifood, trên cơ sở hy vọng cả 2 bên sẽ cùng phát triển bất động sản. Theo một nguồn tin thì khoản lỗ khi thoái vốn này thực tế còn lớn hơn con số 70 tỉ đồng mà KDC ghi nhận, chưa kể bất lợi của khoảng thời gian chôn vốn tới 5 năm. Một khoản lỗ khác cũng nằm trong kỳ vọng đầu tư BĐS, là hợp tác với nước giải khát Tribico. Tuy không "thê thảm" như khoản đầu tư vào Nutifood nhưng để rút ra được khỏi Tribico với lợi nhuận chỉ đạt 1,7 tỷ đồng, KDC đã hao tổn nhiều nguồn lực trong suốt 6 năm nỗ lực "đưa DN này lên tầm cao mới", với các hoạt động đầu tư tài chính và đầu tư chéo vào các Cty con, liên kết của KDC. Tất nhiên, cũng không ai dám chắc trong thương vụ đầu tư Tribico và sau đó rút lui, nhường quyền lực cho một ông lớn ngoại, KDC có thực "mất" toàn phần, nhưng rõ ràng các cổ đông nhỏ lẻ của KDC đã không thể được hưởng lợi gì từ các hoạt động M&A chệch hướng. Sự nhạy cảm và khả năng "săn mồi" Nếu so sách KDC và Masan, nhiều nhà đầu tư sẽ nhận thấy một số điểm tương đồng. Sự nhạy cảm hàng hóa và giá cả của KDC, liệu giúp KDC giảm thiểu được áp lực cạnh tranh từ những ông lớn cùng chơi trong một khu vực ? Cả 2 cùng kinh doanh ngành hàng thực phẩm tiêu dùng, dù KDC tập trung vào bánh kẹo và Masan tập trung mì gói, nước tương. Cả 2 cũng đều là những DN lớn đầu ngành và đã sử dụng công cụ M&A theo các chiều tích hợp khác nhau để lớn mạnh. Vấn đề là liệu [...]... lại Nhưng mặt khác, điểm yếu của KDC là quá phụ thuộc vào thị trường nội địa và do đó rất dễ tổn thương nhu cầu biến động trên thị trường Song song, mua lại, trong khi khai thác chuỗi mua lại để trở thành một "đại lộ rộng mở", cũng rất tốn kém và có thể phương hại đến lợi nhuận của KDC Sự nhạy cảm hàng hóa và giá cả của KDC, khả năng "săn mồi" của KDC với những thương vụ M&A liệu giúp KDC giảm thiểu... thuật M&A mà chỉ ở DN "có máu liều" và dám chấp nhận cái mới, mới dám từng trải Theo nhận định của BMI- một tổ chức độc lập có trụ sở tại Anh Quốc thì hiện tại KDC là một trong những nhà sản xuất thực phẩm lớn nhất tại VN KDC cũng đang có điểm mạnh là sẽ tiếp tục gặt hái từ lợi thế của một DN có quy mô lớn, có sự tiết kiệm chi phí từ sự phối hợp quy mô các DN cùng ngành hàng trong nước nhờ kết quả của. .. thiểu được áp lực cạnh tranh từ những "ông lớn" cùng chơi trong một khu vực như: Masan Food, Nestlé VN và Unilever VN, dù thế nào vẫn phải đợi những động thái đầy "úp mở" của KDC với mì gói, dầu ăn trong thời gian tới! Theo Diễn đàn doanh nghiệp ...việc đầu tư vào mì gói của KDC đã được chuẩn bị ra sao, khi trên thị trường này, thị phần vẫn đang do một tay những DN lớn Masan, hay Acecook chi phối Một DN trong ngành mì gói thậm chí từng chia sẻ với DĐDN, "không dám có bất cứ hành động cạnh tranh . chiến lược là Công ty Ezaki Glico (Nhật Bản), Kinh Đô đã kết thúc thành công thương vụ M&A gần đây nhất của mình. Với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực mua bán - sáp nhập doanh nghiệp, Giáo. doanh thực phẩm. . CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Dặm trường M&A của Công ty Kinh Đô Sự phát triển của Kinh Đô gắn liền với chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác, nhưng không phải thương vụ. thêm Kinh Đô sẽ rút hoàn toàn khỏi một số dự án đầu tư, qúa trình này có thể kéo dài vài năm. Kinh Đô sẽ tập trung vào hoạt động lõi là kinh doanh thực phẩm. . CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Dặm trường M&A