Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2015 2020

30 388 1
Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2015  2020

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 1 LỜI MỞ ĐẦU Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO. Nếu doanh nghiệp không có chiến lƣợc, định hƣớng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng nhƣ chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này. Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định đƣợc thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình. Ngành sản xuất máy biến áp (MBA) nội địa đang đứng trƣớc cơ hội tăng trƣởng nhanh của nhu cầu thị trƣờng, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu và vƣợt qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trƣờng cần phải có chiến lƣợc hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) là doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và sửa chữa MBA. Hoạt động theo cơ chế thị trƣờng từ 2008, lãnh đạo EMC luôn phải đƣa ra những quyết định mang tính chất dàihạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh của công ty nhƣng việc xây dựng một chiến lƣợc tổng thể, dài hạn theo một quy trình logic chƣa đƣợc đề cập đến. Với bối cảnh đó, em chọn đề tài "Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức giai đoạn 2015 -2020 ". QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 2 CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 1.Giới thiệu tổng quát Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC) tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ điện trực thuộc Công ty Điện lực 2 thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam, trụ sở đặt tại Trụ sở tọa lạc tại Km 9, Xa lộ Hà Nội, phƣờng Trƣờng Thọ, quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh. 2. Những điểm mốc trong quá trình hình thành và phát triển - Từ tháng 8/1976 đến tháng 12/1984 đơn vị có tên là Nhà máy Điện Diesel trực thuộc Công ty Điện lực miền Nam và sau đó là Công ty Điện lực 2. - Năm 1984 sáp nhập bộ phận sửa chữa MBA từ Nhà máy điện Chợ Quán. - Năm 1988 đƣợc chƣơng trình tài trợ phát triển của Liên hiệp quốc (UNDP) đầu tƣ trang thiết bị sản xuất cơ khí. - Năm 1990 sản xuất MBA phân phối đầu tiên. - Năm 1996 sản xuất MBA truyền tải đầu tiên. - Năm 1990 tách khỏi Công ty Điện lực 2, thành lập Công ty Cơ Điện Thủ Đức, là đoanh nghiệp thành viên 100% vốn của Tổng công ty Điện lực Việt Nam - nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). - Năm 2008 cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức, trong đó, EVN giữ 61% vốn cổ phần. 3. Các ngành nghề Hoạt động theo mô hình mới với nhiệm vụ chính là: - Chế tạo máy biến áp, chế tạo phụ tùng cho các nhà máy điện, phụ kiện đƣờng dây và trạm điện, tủ bảng điện các loại, thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện. - Sửa chữa, lắp đặt các tổ máy phát điện Diesel. - Khai thác xây dựng các công trình nhà máy thủy điện vừa và nhỏ. - Xây lắp các công trình điện công nghiệp, dân dụng đến cấp điện 220 KV. - Gia công cơ khí, sản xuất trụ điện thép và giá đỡ thiết bị dến 500 KV. - Sản xuất các loại cáp điện, dây điện từ. - Kinh doanh và xuất nhập khẩu máy biến áp, các phụ tùng, thiết bị điện, và thiết bị công nghệ thông tin viễn thông, kinh doanh du lịch lữ hành quốc tế và nội địa. - Kinh doanh khách sạn (không kinh doanh khách sạn tại thành phố Hồ Chí Minh). - Cho thuê mặt bằng, nhà xƣởng, kho bãi. - Bổ xung: kinh doanh bất động sạn Dịch vụ tƣ vấn, quảng cáo, quản lý bất động sản (Trừ tƣ vấn pháp lý). QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 3 4. Bộ máy tổ chức gồm: Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức EMC Nguồn: http://codientd.com/so-do-to-chuc/ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 4 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH 2.1.PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI 2.1.1Môi trƣờng kinh tế vĩ mô Môi trƣờng vĩ mô gồm nhiều yếu tố nhƣ kinh tế, chính trị, pháp luật, dân số, tài nguyên, môi trƣờng…ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tố vĩ mô có tác động đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau: 2.1.1.1.Môi trường kinh tế Việt Nam đƣợc đánh giá là nền kinh tế có tiềm năng tăng trƣởng cao. Mặc dù khủng hoảng tài chính kéo theo kinh tế thế giới suy giảm, khủng hoảng tín dụng kéo dài từ cuối năm 2008 đến nay khiến hệ thống ngân hàng Việt Nam bộc lộ những bất cấp, lãi suất tăng cao bất thƣờng làm giảm đà tăng trƣởng của nền kinh tế. Tuy nhiên Chính phủ đã có những biện pháp mạnh để tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, năm 2012 đƣợc cho là "năm của ngân hàng", kỳ vọng việc cải tổ hệ thống ngân hàng sẽ kéo giảm lãi suất, ổn định thị trƣờng tiền tệ, thúc đẩy phát triển thị trƣờng vốn sẽ góp phần khôi phục đà tăng trƣởng GDP. Nguồn năng lƣợng điện luôn là yếu tố then chốt tạo động lực cho tăng trƣởng kinh tế và phát triển xã hội. Các chuyên gia năng lƣợng dự báo nhu cầu năng lƣợng điện ở nƣớc ta phải tăng nhanh gấp 2 lần mức tăng GDP, giai đoạn 2006-2015 xác định mức tăng trƣởng từ 17% đến 20%. Thủ tƣớng Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2015 - 2020 có xét đến năm 2030 (gọi tắt là Quy hoạch điện VII) – (1208/QĐ-TTg). Theo đó, nhu cầu điện trong nƣớc năm 2015 khoảng 194 - 210 tỷ kWh; năm 2020 khoảng 330 - 362 tỷ kWh; năm 2030 khoảng 695 - 834 tỷ kWh; Nhu cầu cho thị trƣờng MBA trong nƣớc tăng theo mức tăng trƣởng nhu cầu điện năng. Tóm lại: Nhu cầu thị trường tăng cao là cơ hội cho ngành sản xuất MBA phát triển. Riêng khu vực miền Nam - địa bàn truyền thống của EMC - có tốc độ tăng nhanh hơn. 2.1.1.2.Các yếu tố xã hội Cùng với mức tăng trƣởng kinh tế, đời sống xã hội Viêt Nam thay đổi nhanh chóng. Nhu cầu sử dụng thiết bị điện gia dụng ngày càng đa dạng và tăng nhanh về khối lƣợng. Thiết bị gia dụng sử dụng năng lƣợng điện mặc nhiên đƣợc xã hội chấp nhận bởi tính năng kinh tế, tiện dụng của nó gián tiếp làm gia tăng nhu cầu năng lƣợng điện và nhu cầu MBA. Ngoài ra, theo Quy hoạch điện VII: "Đƣa tổ máy điện hạt nhân đầu tiên của Việt Nam vào vận hành năm 2020; đến năm 2030 nguồn điện hạt nhân có công suất 10.700 MW, sản xuất khoảng 70,5 tỷ kWh (chiếm 10,1% sản lƣợng điện sản xuất)". Quyết định này sẽ gián tiếp tạo lực bẩy mạnh mẽ cho ngành sản xuất MBA. Chính sách giáo dục nâng cao ý thức "Ngƣời Việt Nam ƣu tiên dùng hàng Việt QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 5 Nam" cùng với nỗ lực của các nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng nội địa, về lâu dài sẽ mang lại lợi thế cho các nhà sản xuất trong nƣớc nói chung kể cả sản phẩm MBA. Tóm lại: Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử là cơ hội phát triển cho ngành sản xuất MBA phát triển. 2.1.1.3.Các yếu tố pháp luật Thời gian gần đây liên tục xảy ra các sự cố môi trƣờng liên quan đến các nhà máy sản xuất khiến dƣ luận lên tiếng và các cơ quan chức năng ngày càng kiểm soát chặt chẽ các quy định bảo vệ môi trƣờng. Ngành sản xuất MBA phải xử lý vấn đề chất thải PCB - (Poly Clorua Bivinyl - là hóa chất làm tăng độ cách điện của dầu cách điện) khiến chi phí sản xuất gia tăng. Đây là yếu tố bất lợi cho ngành sản xuất MBA. Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO - từ 30% xuống 20% năm 2012 - cũng gia tăng áp lực cạnh tranh cho các nhà sản xuất MBA nội địa. Quy chế đấu thầu của các tổ chức tài chính quốc tế nhƣ Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng phát triển châu Á (ADB), không cho các đơn vị thành viên EVN tham gia đấu thầu các dự án lớn do các thành viên khác của EVN làm chủ đầu tƣ. Đây là điểm bất lợi cho EMC do không đƣợc tham gia vào một phân khúc thị trƣờng có nhu cầu khá lớn. Tóm lại: Thắt chặt kiểm soát môi trường là thách thức chung cho ngành sản xuất MBA còn hạn chế tham gia dự án điện vay vốn WB, ADB là thách thức của riêng EMC . 2.1.1.4.Các yếu tố công nghệ Trong những năm qua nền khoa học công nghệ của thế giới và trong nƣớc luôn phát triển mạnh mẽ, các thế hệ máy móc, công nghệ mới ra đời với những tính năng vƣợt trội so với các thế hệ trƣớc, giúp nâng cao năng lực sản xuất và năng suất lao động. Đối với lĩnh vực sản xuất MBA có các loại máy móc nhƣ: Máy cắt tole silic, máy làm cánh tản nhiệt, máy quấn dây, lò sấy, máy và các thiết bị thí nghiệm… đã đƣợc cải tiến rất nhiều, mức độ tự động hóa cao hơn, năng suất cao hơn. Vì vậy mà sản xuất đƣợc MBA đƣợc nhỏ gọn hơn, an toàn hơn, chi phí thấp hơn. Rõ ràng sự phát triển công nghệ một mặt tạo điều kiện, mặt khác tạo áp lực buộc các nhà sản xuất MBA phải đổi mới công nghệ và trang thiết bị sản xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh. Tóm lại: Kỹ thuật, công nghệ phát triển là cơ hội đối với những nhà sản xuất có kế hoạch tái đầu tư hiện đại hóa dây chuyền sản xuất. 2.1.2. Môi trƣờng kinh tế vi mô Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh trang. Một công cụ rất hiện quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chings là mô hình năm cạnh tranh của Poter. QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 6 2.1.2.1. Đối thủ tiềm năng Lộ trình giảm thuế nhập khẩu của Việt Nam trong WTO đối với mặt hàng MBA làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ hàng nhập khẩu. Tuy nhiên, một trong những giá trị cốt lõi của sản phẩm MBA là đảm bảo nguồn điện liên tục, dịch vụ hậu mãi là một yếu tố hết sức quan trọng đối với khách hàng. Do đó, khả năng xây dựng mạng lƣới dịch vụ hậu mãi tại địa phƣơng là một rào cản kỹ thuật đối với MBA nhập khẩu, hạn chế phần nào áp lực cạnh tranh từ hàng nhập khẩu. Hiện nay có một số nhà sản xuất 100% vốn nƣớc ngoài, thị trƣờng tiêu thụ chính là quốc gia của công ty mẹ và một số nhà sản xuất của Trung Quốc bắt đầu tìm hiểu thị trƣờng nội địa thông qua các công ty thƣơng mại. Đây là những đối thủ tiềm ẩn, đáng ngại, nhất là nguy cơ thâm nhập thị trường từ Trung Quốc. Tóm lại:Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc là thách thức cho ngành sản xuất MBA nội địa. 2.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu THỊ PHẦN MBA NỘI ĐỊA – NĂM 2014 Q-star Khác EMC 4% 10% 11.1% HANAKA 5.4% THIBIDI 30.7% EEMC ABB 24.9% 13.4% Sơ đồ 2.1: Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp 2014 Nguồn: Phòng kinh doanh EMC Theo số liệu thu thập 2014, EMC giữ khoảng 12,8% thị phần MBA phân phối, 7,4% thị phần MBA truyền tải, chiếm 11,1% tổng thị phần MBA nội địa. 2.2.2.1. Thị trƣờng MBA phân phối: Hiện trong nƣớc có 12 nhà sản xuất. Cơ cấu thị phần: có 7 nhà sản xuất chiếm QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 7 90,5% thịphần nội địa. Phân bố địa lý: phía Nam có 3 nhà sản xuất, còn lại 9 nhà sản xuất ở phía Bắc. - Công ty cổ phần Thiết Bị Điện (THIBIDI): Đặt nhà máy tại Đồng Nai. Đây là nhà sản xuất dẫn đầu thị trƣờng chuyên về MBA phân phối, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại thị trƣờng phía Nam, nhất là trong lĩnh vực MBA phân phối 1 pha chỉ có EMC, THIBIDI và Q-star là 3 lực lƣợng cạnh tranh chính trên thị trƣờng. Trong đó, THIBIDI dẫn đầu với khoảng cách khá lớn Theo đuổi chiến lƣợc tập trung chuyên môn hóa vào sản phẩm MBA phân phối để giữ vững vị thế dẫn đầu thị trƣờng. Nhà sản xuất duy nhất trong khu vực về sản phẩm MBA khô. Không tham gia thị trƣờng MBA truyền tải. Thƣơng hiệu THIBIDI đƣợc thị trƣờng đánh giá cao về chất lƣợng và giá cả cạnh tranh. Chiếm khoảng 44,9% thị phần MBA phân phối, 30,7% thị phần nội địa. - Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh (EEMC):Đặt nhà máy tại Hà Nội. Doanh thu máy biến áp phân phối thấp do khả năng cạnh tranh về giá kém. Chiếm khoảng 7,4% thị phần MBA phân phối, 24,9% thị phần nộiđịa. Khách hàng mục tiêu là các Công ty Điện lực địa phƣơng, các khách hàng đầu tƣ trạm biến áp. - Công ty TNHH ABB Việt Nam (ABB):Đặt nhà máy tại Hà Nội. Đây là nhà sản xuất 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Thƣơng hiệu có uy tín trên thế giới, sản phẩm đƣợc đánh giá cao về chất lƣợng nhƣng khả năng cạnh tranh về giá kém. Theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh về chất lƣợng và uy tín thƣơng hiệu. Doanh thu chủ yếu là đơn đặt hàng của công ty mẹ, xuất khẩu ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Chiếm khoảng 6,9% thị phần MBA phân phối, 13,4% thị phận nội địa, khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, các dự án sử dụng vốn vay Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng phát triển châu Á (ADB). - Công ty cổ phần Thiết Bị Điện TKV (TKV):Đặt nhà máy tại Quảng Ninh. Không đƣợc đánh giá cao về chất lƣợng và thƣơng hiệu. Theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh về giá. Thị trƣờng mục tiêu là MBA lò sử dụng cho các nhà máy sản xuất thép và MBA khai thác khoáng sản. Chiếm khoảng 4,8% thị phần MBA phân phối, 4% thị phần nội địa. - Công ty cổ phần HANAKA (HANAKA):Đặt nhà máy tại Bắc Ninh. Đây là nhà sản xuất mới, chỉ sản xuất MBA phân phối. Khách hàng mục tiêu là các công ty kinh doanh điện thuộc EVN. Đây là công ty đa ngành nghề, tốc độ phát triển nhanh. Tuy nhiên, trong những năm gần đây thị phần MBA có phần giảm sút, co cụm ở khu vực phía Bắc. Chiếm khoảng 7,9% thị phần MBA phân phối, 5,4% thị phần nội địa. - Công ty TNHH Thụy Lâm (Q-star):Đặt nhà máy tại Đồng Nai. Đây cũng là nhà sản xuất mới 100% vốn nƣớc ngoài. Thị phần tăng trƣởng khá nhanh, chiếm khoảng 5,8% thị phần MBA phân phối, 4% thị phần MBA nội địa. Chủ yếu là ở khu vực phía Nam, chỉ tham gia lĩnh vực MBA phân phối. - Các nhà sản xuất khác:Đa phần là các nhà sản xuất nhỏ, giới hạn về quy mô đầu tƣ, dây chuyền công nghệ, chất lƣợng thấp, chƣa tổ chức đƣợc mạng lƣới tiêu thụ, dịch vụhậu mãi và chƣa có uy tín thƣơng hiệu nên chủ yếu theo đuổi chiến lƣợc cạnh QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 8 tranh về giá, nhắm vào đối tƣợng khách hàng có vốn đầu tƣ thấp. Chiếm khoảng 9,5% thị phần MBA phân phối, 6,5% thị phần nội địa. 2.1.2.2.2. Thi trƣờng MBA truyền tải: - Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh:Đang dẫn đầu thị trƣờng về MBA truyền tải 110kV, là nhà sản xuất nội địa duy nhất chế tạo MBA truyền tải 220kV và đã nghiên cứu chế tạo thành công MBA truyền tải 500kV. Theo đuổi chiến lƣợc đầu tƣ vào các sản phẩm MBA có công suất lớn, điện áp cao thay thế hàng ngoại nhập, không có đối thủ cạnh tranh nội địa. Chiếm khoảng 62,9% thị phần MBA truyền tải. Khách hàng mục tiêu là các ban quản lý dự án thuộc lĩnh vực truyền tải điện. - Công ty TNHH ABB Việt Nam: Doanh thu chủ yếu là xuất khẩu theo đơn hàng từ công ty mẹ. Chiếm khoảng 27,4% thị phần MBA truyền tải nội địa, khách hàng mục tiêu trong nƣớc là các dự án sử dụng vốn vay Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng phát triển châu Á (ADB), các ban quản lý dự án thuộc lĩnh vực truyền tải điện. - Công ty cổ phần Thiết BịĐiện TKV: Thị trƣờng mục tiêu là MBA lò sử dụng cho các nhà máy sản xuất thép và MBA khai thác khoáng sản. Chiếm khoảng 2,3% thị phần MBA truyền tải nội địa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Từ kết quả phân tích các đối thủ cạnh ta lập ma trận hình ảnh cạnh tranh trên thị trƣờng MBA nội địa. Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) - 2014 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố đánh giá Mức độ quan trọng EMC THIBIDI EEMC ABB HANAKA Q-star Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Thị phần 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 Thƣơng hiệu 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 2 0.2 2 0.2 Chất lƣợng 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 4 0.44 2 0.22 2 0.22 Khả năng cạnh tranh giá 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 Thiết bị và công nghệ sản xuất 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24 Năng lực sản xuất 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 2 0.14 Mạng lƣới bán hàng 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 Chính sách khuyến mãi 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 1 0.05 4 0.2 3 0.15 Dịch vụ hậu mãi 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.1 Quảng cáo 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09 Nguồn nhân lực 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 2 0.1 Nghiên cứu phát triển 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 2 0.1 Năng lực tài chính 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 4 0.2 2 0.1 Vị trí mặt bằng 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 Tổng cộng 1 2.63 3.22 2.89 2.87 2.36 2.01 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 9 Nhận xét: Điểm số quan trọng tổng cộng theo thứ tự khá tƣơng đồng với mức thị phần chiếm giữ của các nhà sản xuất. - THIBIDI đƣợc đánh giá cao nhất. Đồng đều về các mặt, riêng về chất lƣợng, thƣơng hiệu đƣợc đánh giá cao do theo đuổi chiến lƣợc chuyên môn hóa vào lĩnh vực MBA phân phối để duy trì vị trí dẫn đầu thị trƣờng. - EEMC đứng thứ hai. Cũng khá đồng đều về các mặt, mặc dù chất lƣợng và thƣơng hiệu chỉ đƣợc đánh giá ở mức tƣơng đối nhƣng có thị phần cao nhờ chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm MBA truyền tải có giá trị lớn, nhất là MBA truyền tải 220kV và 500kV không có đối thủ cạnh tranh nội địa. Tuy nhiên, do doanh thu tập trung vào một số ít hợp đồng (khoảng 30 máy/năm) nên áp lực từ khách hàng là rất lớn, rủi ro thị trƣờng khá cao. - ABB đứng thứ ba. Đƣợc đánh giá nổi trội về chất lƣợng, thƣơng hiệu, cơ sở vật chất, năng lực sản xuất và tài chính nhƣng kém về khả năng canh tranh giá và linh hoạt trong chính sách khuyến mãi. Do đó năng lực sản xuất chủ yếu là thực hiện đơn hàng của công ty mẹ, xuất khẩu. - EMC đứng thứ tƣ. Không có điểm nổi trội, yếu trong khâu quảng cáo, quảng bá thƣơng hiệu. Đầu tƣ nguồn lực đều ở cả 2 sản phẩm MBA phân phối và MBA truyền tải. EMC theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động để phân tán rủi ro. - HANAKAđứng thứ năm. Mặc dù bịđánh giá kém về chất lƣợng, thƣơng hiệu, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực nhƣng với tiềm lực tài chính, khả năng cạnh tranh giá và chính sách khuyến mãi hết sức linh hoạt, Hanaka đƣợc dự báo là lực lƣợng có khả năng làm thay đổi cơ cấu thị phần khu vực phía Bắc. - Q-star đứng thứ sáu. Mặc dù là NSX mới tham gia thị trƣờng, có thị phần chƣa lớn nhƣng tăng trƣởng nhanh. Thụy Lâm là đóng vai "kẻ thách thức" ngay phía sau EMC trên thị trƣờng MBA phân phối khu vực phía Nam. Thụy Lâm đƣợc dự báo có khả năng làm thay đổi cơ cấu thị phần khu vực phía Nam. Tóm lại: Với vị thế cạnh tranh không mạnh, khoảng cách với đối thủ dẫn đầu khá lớn, đối thủ kế cận sau lưng có nhiều tiềm năng vượt lên, chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng là một thách thức thật sự của EMC. 2.1.2.3. Sản phẩm thay thế Hiện nay trên thế giới chƣa xuất hiện sản phẩm thay thế MBA điện. Trong nƣớc đã xuất hiện sản phẩm MBA khô (Dry transformer) cũng có thể xem là sản phẩm thay thế cho sản phẩm MBA ngâm trong dầu (Oil immersed transformer) - công nghệ sản xuất của hầu hết các nhà sản xuất trong nƣớc. Tuy nhiên, MBA khô chỉ phù hợp với phân khúc thị trƣờng nhỏ là MBA đặt trong nhà tại các tòa cao ốc nhờ tính năng chống cháy, nhƣng giá khá cao. QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 10 2.1.2.4.Kách hàng - 62,1% doanh thu của EMC đến từ các công ty kinh doanh điện, hầu hết thuộc EVN. Áp lực từ nhóm khách hàng này là rất lớn, các nhà sản xuất MBA thƣờng bị nhóm khách hàng này áp đặt về thông số kỹ thuật, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, điều kiện bảo hành (theo hồ sơ mời thầu). Quy trình mua sắm chặt chẽ: đấu thầu, chào giá cạnh tranh. Nhóm khách hàng này tƣơng đối nhạy cảm với giá và đƣa ra tiêu chuẩn tối đa về thông số tổn thất điện năng của MBA. Đối với nhóm khách hàng này EMC có lợi thế mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chƣớc: cùng là thành viên của EVN và cũng là hạn chế đối với dự án sử dung vốn vay quốc tế nhƣ đã phân tích ở trên - 23,4% doanh thu đến từ các công ty xây lắp điện - thầu công trình xây lắp trạm biến áp. Nhóm khách hàng này rất nhạy cảm với giá do ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của họ và quan tâm các điều kiện giao hàng, thiết kế lắp đặt do ảnh hƣởng tiến độ công trình và chi phí thi công. Nhóm khách hàng này cũng quan tâm đến điều khoản bán hàng tín dụng. - 7% doanh thu đến từ nhóm khách hàng tự trang bị trạm biến áp riêng cho doanh nghiệp. Nhóm này ít nhạy cảm với giá nhƣng rất quan tâm đến thiết kế vận hành, tính chất liên tục và ổn định trong vận hành và dịch vụ hậu mãi để đảm bảo nguồn điện. Nhóm này cũng quan tâm đến thông số tổn thất điện năng của MBA do ảnh hƣởng chi phí điện năng tiêu dùng. - 7,5% doanh thu đến từ các công ty kinh doanh thiết bị điện. Nhóm khách hàng này quan tâm đến giá và điều kiện thanh toán. 2.1.2.5. Nhà cung cấp Vật tƣ chủ yếu trong công nghệ sản xuất MBA bao gồm: dây điện từ (đồng); thép lá kỹ thuật điện (tole silic); vật liệu amorphous; dầu cách điện; vật liệu cách điện; thiết bị, phụ kiện MBA truyền tải. - Dây điện từ: hầu hết là các nhà cung cấp trong nƣớc. Tuy nhiên, nguyên vật liệu để sản xuất dây điện từ (đồng cathode) bị chi phối bởi thị trƣờng đồng thế giới và tỷ giá ngoại tệ. EMC đã thiết lập đƣợc dây chuyền sản xuất dây điện từ đủ cung ứng 70% - 80% nhu cầu và nhập khẩu trực tiếp đồng cathode nên kiểm soát đƣợc giá đầu vào, có lợi thế thƣơng thảo với nhà cung cấp. - Thép lá kỹ thuật điện: đây là loại vật tƣ nhập khẩu đặc chủng, áp lực thương lượng từ nhà cung cấp tole silic là rất lớn, kể cả giá và tiến độ cung cấp. - Vật liệu amorphous: đây là loại vật liệu mới thay thế cho thép lá kỹ thuật điện trong thiết kế chế tạo các loại MBA phân phối công suất nhỏ, giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp tole silic. Vật liệu amorphous có tính năng giảm 75% tổn hao không tải của MBA - đƣợc xem nhƣ vật liệu thân thiện môi trƣờng do giảm tiêu hao năng lƣợng - tạo ra lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của sản phẩm. EMC là nhà sản xuất đầu tiên trong nƣớc ứng dụng vật liệu amorphous và đã đạt đƣợc thỏa thuận độc quyền chuyển giao công nghệ với nhà cung cấp nhằm duy trì lâu dài lợi thếcạnh tranh. Tuy nhiên, áp lực thương lượng từ nhà cung cấp vật liệu amorphous là rất lớn. [...]... XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA EMC GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 GVHD: TS Trƣơng Quang Dũng Page 16 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA EMC ĐẾN 2020 3.1.1.Sứ mạng của EMC - Giá trị cốt lõi: Tiền thân là một đơn vị phục vụ trong ngành điện, EMC luôn tuân thủ những giá trị cốt lõi: o Chất lượng vận hành hệ thống điện EMC luôn hƣớng hoạt động kinh doanh chính vào lĩnh vực năng lƣợng điện o Gắn... DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA EMC GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 .16 3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA EMC ĐẾN 2020 .17 3.1.1.Sứ mạng của EMC 17 3.1.2 Mục tiêu cụ thể .17 3.2.XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƢỢC 18 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 18 3.2.2.Hoạch định chiến lƣợc cấp công ty 19 3.2.3 Phân tích chiến lƣợc chức năng 25 3.2.4 Phân tích chiến. .. thiết b điện sử dụng vật liệu amorphous nhƣ: máy biến dòng TU, TI Chiến lƣợc SO-2 đƣợc vận dụng vào đơn vị kinh doanh chiến lƣợc MBA phân phối - có thể xem nhƣ 1 chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Chiến lƣợc này hỗ trợ cho chiến lƣợc SO-1 trình bày ở trên Trong nhóm chiến lƣợc này, chiến lƣợc WO-2 thực chất là một chiến lƣợc cấp chức năng - chiến lƣợc marketing - để hỗ trợ thực hiện chiến lƣợc... trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm nghề nghiệp Tóm lại: Nguồn nhân lực là điểm mạnh của EMC GVHD: TS Trƣơng Quang Dũng Page 13 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 2.2.4 Tình hình tài chính Nhìn chung năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức còn yếu kém, với 93 tỷ đồng ( năm 2013) so với yêu cầu sản xuất kinh doing thì số vốn này quá ít, do đó để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải dựa... Chi n ế lƣợcđầu tư cơ sở vật chất Page 19 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Bảng 3.2: Ma trận các chiến lược kết hợp 3.2.2.1 Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T Nguyên tắc: Phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội và vƣợt qua thách thức Chiến lược thâm nhập thị trường - nắm giữ và duy trì Tận dụng lợi thế canh tranh và cơ hội nhu cầu tăng cao để tăng doanh thu, tăng thị phần, chống lại đối thủ hiện hữu và tiềm... nhƣng chƣa đƣợc quảng bá rộng rãi, chƣa tổ chức seminar giới thiệu công nghệ, chƣa xây dựng chính sách giá riêng nên chƣa khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh Tóm lại: Quảng bá thương hiệu là điểm yếu của EMC 2.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức kết hợp kết quả phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ở trên chúng... trƣờng m ới Chiến lƣợc tài chính WT-1 phù hợp với chủ trƣơng của Nhà nƣớc: giảm dần tỷ lệ chi phối của Nhà nƣớc tại các doanh nghiệp nhà nƣớc cổ phần hóa Phát hành cổ phiếu huy động vốn theo tiến độ thực hiện các dự án đầu tƣ: nâng cấp dây chuyền sản xuất dây điện từ; kinh doanh khu công nghiệp và dịch vụđịa ốc; kết hợp di dời, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ sản xuất MBA EVN không mua thêm cổ phẩn... áp lực của nhà cung cấp là rất lớn 2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức kết hợp kết quả phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ở trên chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố bên trong nhƣng bảng 2.2 STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Các yếu tố bên ngoài Nhu cầu thị trƣờng tăng nhanh Chấp nhận nguồn năng lƣợng điện nguyên... cạnh tranh giá Đối vối đơn vị kinh doanh chiến lƣợc MBA phân phối, gia tăng thị phần chủ yếu dựa vào các giải pháp về marketing quảng bá dòng sản phẩm tiết kiệm năng lƣợng; phát huy điểm mạnh về dịch vụ hậu mãi và lợi thế quan hệ trong nội bộ Tập đoàn EVN để tăng cƣờng thâm nhập vào phân khúc thị trƣờng là các công ty kinh doanh điện thuộc Tập đoàn Đối với đơn vị kinh doanh chiến lƣợc MBA truyền tải,... Dũng Page 28 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Mục lục CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 1 1.Giới thiệu tổng quát 2 2 Những điểm mốc trong quá trình hình thành và phát triển 2 3 Các ngành nghề 2 4 Bộ máy tổ chức gồm: 3 GVHD: TS Trƣơng Quang Dũng Page 29 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH 4 2.1.PHÂN . VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 1.Giới thiệu tổng quát Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC) tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ điện trực thuộc Công ty Điện lực 2 thuộc Tổng Công ty Điện. đến. Với bối cảnh đó, em chọn đề tài " ;Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức giai đoạn 2015 -2020 ". QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng. lập Công ty Cơ Điện Thủ Đức, là đoanh nghiệp thành viên 100% vốn của Tổng công ty Điện lực Việt Nam - nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). - Năm 2008 cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty cổ

Ngày đăng: 02/06/2015, 12:23

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan