Đang tải... (xem toàn văn)
723 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing mix tại Công ty khách sạn Kim Liên
Lời nói đầu Trong năm gần kinh tÕ cđa níc ta cã nh÷ng chun biÕn tÝch cùc, tõ nÒn kinh tÕ tËp trung bao cÊp sang nÒn kinh tế thị trờng có quản lý Nhà nớc Trong điều kiện thị trờng vấn đề quan điểm Marketing sản xuất kinh doanh đà làm nhà quản trị quan tâm Marketing trở thành chìa khoá điểm cốt lõi thành công công ty Marketing giúp công ty, doanh nghiệp phản ứng linh hoạt kinh doanh Mỗi định chiến lợc Marketing định vấn đề sống tồn thành công Thị trờng nhiều ngời cung ứng kinh doanh trở nên khó khăn Vì vấn đề cạnh tranh công ty doanh nghiệp, doanh nghiệp, tập đoàn, trở thành vấn đề liệt Trên mức độ cạnh tranh ngành đà gay gắt mức độ cạnh tranh nhÃn hiệu công ty gay gắt liệt nhiều Trên thị trờng bia Việt Nam hiƯn xt hiƯn rÊt nhiỊu lo¹i nh·n hiƯu kh¸c nh: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger, Do vËy mà vấn đề cạnh tranh nhÃn hiệu thị trờng bia bc xuc Trong chạy ®ua nµy nh·n hiƯu bia Hµ Néi cđa HABECO cã dành đợc thắng lợi không? Họ phải làm với đối thủ cạnh tranh mình? Đây vấn đề mà em xin chọn làm đề tài nghiên cứu mình: Chiến lợc Marketing -mix cho cạnh tranh nhÃn hiệu công ty bia Hà Nội Trong trình nghiên cứu em xin dừng lại mức độ cạnh tranh nhÃn hiệu công ty bia Hà Nội với đối thủ cạnh tranh Và giái pháp chiến lợc Marketing - Mix cho cạnh tranh HABECO Trong đề tài nghiên cứu này, em đà cố gắng thu thập liệu, nhng phần lớn lại liệu thứ cấp không tránh khỏi việc tính cập nhật Do em mong đợc quan tâm đánh giá thầy (cô) Khoa Marketing Do trình độ nhận thức nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu cha dài không tránh khỏi thiếu sót Em mong đóng góp thầy (cô) độc giả Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo thầy cô giáo Khoa đà tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài Chơng I Cơ sở lý luận chung I-/ Những vấn đề lý luận cạnh tranh Trong sản xuất kinh doanh hiểu đợc khách hàng cha đủ Nắm hiểu đợc đầy đủ đối thủ cạnh tranh vấn đề khó khăn cho công ty, doanh nghiệp Đây vấn đề quan trọng góp phần định cho thành công công ty doanh nghiệp Hiện vấn đề cạnh tranh vấn đề đợc dần hoàn thiƯn vỊ lý ln nã sÏ gãp phÇn cho sù nhận thức doanh nghiệp công ty Để hiểu nắm vững đợc vấn đề cạnh tranh ta cần thấu hiểu đề cập đến vấn đề cụ thể sau: 1-/ Phát đối thủ cạnh tranh công ty - Thông thờng ngời ta lầm tởng việc phát đối thủ cạnh tranh việc đơn giản Coca-Cola biết đối thủ cạnh tranh chủ yếu Pepsi - Cola Song biết đối thủ Matsushita Thế nhng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế tiềm ẩn công ty rộng lớn nhiều Các công ty cần phải tránh mắc bệnh cận thị đối thủ cạnh tranh Các công ty có nhiều khả bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm chôn vùi đối thủ cạnh tranh Sau phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh vào mức độ thay sản phẩm - Cạnh tranh nhÃn hiệu: công ty xem công ty khác có bán sản phẩm dịch vụ tơng tự cho số khách hàng với giá tơng tự đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn nh Buick xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu là: Ford, Toyota, Honda, Renault hÃng sản xuất ô tô loại giá vừa phải Nhng họ không thấy cạnh tranh với Mercedes hay với Yago - Cạnh tranh ngành: công ty xem cách rộng tất công ty sản xuất loại hay lớp sản phẩm đối thủ cạnh tranh Trong trờng hợp Buick thấy cạnh tranh với tất hÃng sản xuất ô tô khác - Cạnh tranh công dụng: công ty xem cách rộng tất công ty sản xuất sản phẩm thực dịch vụ đối thủ cạnh tranh Trong trờng hợp Buick thấy cạnh tranh không đủ với hÃng sản xuất ô tô khác, mà với nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp xe tải - Cạnh tranh chung: c«ng ty cã thĨ xÐt theo nghÜa réng tất công ty kiếm tiền ngời tiêu dùng đối thủ cạnh tranh Trong trờng hợp này, Buick thấy cạnh tranh với công ty bán hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến nghỉ nớc ngoài, nhà - Cụ thể ta phát đối thủ cạnh tranh công ty theo quan điểm ngành quan điểm thị trờng 1.1 Quan điểm ngành cạnh tranh Ngành đợc định nghĩa nhóm công ty chào bán sản phẩm hay lớp sản phẩm hoàn toàn thay đợc Ta thờng nói ngành công nghiệp ô tô, ngành dầu mỏ, ngành dợc phẩm, nhà kinh tế định nghĩa sản phẩm hoàn thành thay sản phẩm có cầu co giÃn lẫn lớn Nếu giá sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu sản phẩm khác tăng lên, hai sản phẩm hoàn toàn thay đợc Nếu giá xe ô tô Nhật tăng ngời ta chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe hoàn toàn thay Các nhà kinh tế đa khung chuẩn nh Hình để tìm hiểu động thái ngành Về bản, việc phân tích việc tìm hiểu điều kiện tạo nên sở hco cầu cung Những điều kiện lại ảnh hởng đến cấu ngành Cơ cấu ngành đến lợt lại ảnh hởng đến đạo ngành lĩnh vực nh phát triển sản phẩm, định giá chiến lợc quảng cáo Sau đạo ngành định kết ngành, nh hiệu suất ngành, tiến công nghệ, khả sinh lời đảm bảo việc làm Sau tập trung vào yếu tố định cấu ngành: Những điều kiện Cung Cầu Nguyên liệu, công nghệ Tổ chức Mức co giÃn giá, sản phẩm thay công đoàn, tuổi thọ sản phẩm, tốc độ tăng trởng, tính chất chu kỳ trọng số giá trị, thái độ doanh thời vụ, phơng pháp mua sắm, nghiệp, sách với công chúng dạng Marketing Cơ cấu ngành Số ngời bán, mức độ khác biệt sản phẩm, rào cản nhập độ động, rào cản thu hẹp cấu chi phí, thể hoá dọc, vơn toàn cầu Chỉ đạo hành vi định giá, chiến lợc sản phẩm quảng cáo, đầu t nhà máy, sách lợc công khai Kết Sản lợng hiệu suất phân bổ tiến công nghệ, khả sinh lời, đảm bảo việc làm Hình 1: Mô hình phân tích tổ chức ngành 1.2 Quan điểm thị trờng cạnh tranh: Thay để ý đến công ty sản xuất loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta để ý đến công ty thoả mÃn nhu cầu khách hàng Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thờng thấy nhà sản xuất máy tính khác đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu khách hàng thực khách hàng muốn có khả viết nhu cầu thoả mÃn đợc bút dù bút máy, máy chữ, Nói chung quan điểm thị trờng cạnh tranh đà giúp cho công ty để thấy rộng đối thủ cạnh tranh thực tế tiềm ẩn kích thích việc lập kế hoạch chiến lợc Marketing dài hạn Vấn đề then chốt để phát đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành với thị trờng thông qua việc lập đồ chiến trận sản phẩm, thị trờng 2-/ Phát chiến lợc đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh gần công ty đối thủ theo đuổi thị trờng mục tiêu giống với chiến lợc giống Nhóm chiến lợc nhóm công ty áp dụng chiến lợc giống thị trờng mục tiêu định (VD: hình 2) Từ việc phát nhóm chiến lợc đà nảy sinh ý tởng quan trọng Thứ nhất: chiều cao rào cản nhập khác nhóm chiến lợc Một công ty mới, dễ nhập vào nhóm D hơn, cần vốn đầu t tối thiểu vào việc thể hoá dọc vào thành phần chất lợng danh tiếng Ngợc lại, công ty khó gia nhập vào nhóm A hay nhãm B nhÊt Thø hai, nÕu c«ng ty nhập đợc vào bốn nhóm thành viên nhóm trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt công ty Chẳng hạn nh, công ty nhập đợc vào nhóm B cần phải có đủ sức mạnh chủ yếu để chống lại General Electric, Whiplpool Sears Nếu muốn thành công phải có số u cạnh tranh gia nhập nhóm Mặc dï c¹nh tranh diƠn qut liƯt nhÊt néi nhóm chiến lợc nhóm có kình địch Thứ nhất, số nhóm chiến lợc có ý đồ lấn chiếm nhóm khách hàng Thứ hai, khách hàng không thấy có khác biệt nhiều mặt hàng chào bán Thứ ba, nhóm muốn mở rộng phạm vi khác thị trờng mình, công ty có quy mô sức mạnh ngang rào cản động nhóm lại thấp Chất l ợng cao Nhóm A: - Chủng loại hẹp - Chi phí sản xuất thấp - Dịch vụ cao, giá cao Nhóm c: - Chủng loại vừa phải - Chi phí sản xuất trung bình - Dịch vụ trung bình - Giá trung bình Nhóm B: - Chủng loại đầy đủ - Chi phí sản xuất thấp - Dịch vụ tốt - Giá trung bình Nhóm D: Chất l ợng thấp - Chủng loại rộng - Chi phí sản xuất trung bình - Dịch vụ - Giá thấp Hình 2: Các nhóm chiến lợc ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu Nhất thể hoá dọc cao Tập hợp lại Ta giả sử hai tham biến chiến lợc quan trọng Mức độ thể hoá dọc hình ảnh chất lợng mức độ thể hoá dọc Nhóm chiến lợc A gồm đối thủ cạnh tranh (Maytag) Nhóm chiến lợc B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu (General Electric, Whirepool, Sears) Nhóm chiến lợc C gồm bốn đối thủ cạnh tranh nhóm chiến lợc D gồm hai đối thủ cạnh tranh Ngoài việc sử dung hai tham biến để phát nhóm chiến lợc ngành Ngời ta sử dụng số tham biến khác nh mức độ tinh vi công nghệ, phạm vi địa bàn, phơng pháp sản xuất, Trong thực tế đối thủ định hớng chuyên môn đầy đủ theo hai tham biến Mỗi công ty có cấu chiến lợc khácn hau nhắm vào nhóm khách hàng khác Công ty cần có thông tin chi tiết đối thủ cạnh tranh Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, sách giá cả, phạm vi phân phối, chiến lợc lực lợng bán hàng, chơng trình quảng cáo, kích thích tiêu thụ phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài ác chiến lợc khác đối thủ cạnh tranh Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau thời gian Vì công ty cần phải nhạy bén với thay đổi mong muốn, nhu cầu khách hàng cách thức thay đổi chiến lợc đối thủ cạnh tranh 3-/ Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh Sau đà phát đối thủ cạnh tranh chiến lợc họ ta phải đặt vấn đề: đối thủ cạnh tranh tìm kiếm thị trờng? Cái điều khiển hành vi đối thủ cạnh tranh Một giả thiết ban đầu có ích đối thủ cạnh tranh phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận Ngay trờng hợp này, công ty có cách nhìn nhận khác tầm quan trọng lợi nhuận trớc mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn có số công ty lại hớng suy nghĩ vào việc thoả mÃn tăng tối đa Họ đề tiêu lợi nhuận mục tiêu hài lòng đạt đợc nó, cho dù với chiến lợc nỗ lực khác đạt đợc lợi nhuận lớn Một giả thiết khác là, đối thủ cạnh tranh theo đuổi số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận khả sinh lời tại, mức tăng thị phần, vị trí dẫn đầu công nghệ, vị trí dẫn đầu dịch vụ, biết đợc mục tiêu với tầm quan trọng định đối thủ cạnh tranh, ta biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không, với kết tài thời họ họ phản ứng nh với kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, Ví dụ, đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu chi phí thấp phản ứng mạnh mẽ trờng hợp đối thủ cạnh tranh có bớc đột phá quy trình sản xuất so với trờng hợp đối thủ tăng ngân sách quảng cáo Mục tiêu đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa sở nhiều yếu tố có quy mô, trình lịch sử, ban lÃnh đạo tình trạng kinh tế họ 4-/ Đánh giá mặc mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh công ty thực đợc chiến lợc đạt đợc mục đích họ không? Điều tuỳ thuộc vào nguồn tài nguyên lực đối thủ cạnh tranh Công ty cần phát mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh bớc công ty phải thu thập số liệu tình hình kinh doanh đối thủ cạnh tranh cụ thể mức tiêu thụ, thị phần, lợi nhuận vốn đầu t, đầu t mức sử dụng lực Cã mét sè th«ng tin sÏ rÊt khã kiÕm VÝ dụ, công ty t liệu sản xuất thấy khó ớc tính thị phận đối thủ cạnh tranh họ dịch vụ cung cấp số liệu nh công ty hàng tiêu dùng đóng gói Tuy vậy, thông tin giúp họ đánh giá tốt mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Những loại thông tin giúp cho công ty định công thị trờng lập chơng trình kiểm soát Các công ty thờng tìm hiểu mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân lời đồn Họ tìm kiếm thông tin cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp khách hàng, ngời cung ứng đại lý 5-/ Đánh giá cách phản ứng đối thủ cạnh tranh Những mục tiêu mặt mạnh yếu đối thủ cạnh tranh góp phần lớn vào việc rõ biện pháp phản ứng họ biện pháp công ty nh giảm giá, tăng cờng khuyến mÃi hay tung sản phẩm Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh, có triết lý định việc kinh doanh, nề nếp văn hoá nội định số niềm tin chủ đạo định Cần phải hiểu cách sâu sắc toàn ý đồ đối thủ cạnh tranh định dự đoán đợc cách đối thủ hành động Trong phản ứng đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh dùng nhiều biện pháp đặc biệt dùng chiến lợc Marketing - Mix áp dụng cho phản ứng họ Sau cách phản ứng phổ biến đối thủ cạnh tranh: + Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh biện pháp đối thủ định Họ cảm thấy khách hàng ngời trung thành, họ chậm phát biện pháp phản ứng, họ thiếu kinh phí để phản ứng, công ty phải cố gắng đánh giá lý đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh + Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh phản ứng với kiểu công định mà phản ứng với kiểu công khác Họ phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu việc nghĩa lý Nhng họ không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, nghĩ đe doạ Khi biết đợc phản ứng đối thủ cạnh tranh chủ chốt công ty có để hoạch định hớng công khả thi + Đối thủ cạnh tranh dữ: công ty phản ứng mau lẹ mạnh mẽ với đột kích vào lÃnh địa Chẳng hạn nh P&G không để hco chất tẩy rửa đợc tung thị trờng cách dễ dàng Đối thủ cạnh tranh cảnh báo rằng, tốt công ty khác đừng nên công, ngời phòng thủ chiến đấu ®Õn cïng TÊn c«ng mét cõu bao giê cịng tốt tất công cọp + Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có số đối thủ cạnh tranh không để lộ cách phản ứng đoán trớc đợc Nh đối thủ cạnh tranh trả đũa hay không trả đũa trờng hợp cụ thể đó, cách đoán trớc đợc điều vào tình trạng kinh tế, trình lịch sử, hay điều khác Có ngành có đặc điểm đối thủ cạnh tranh tơng đối hoà thuận với có ngành họ lại thờng xuyên xung đột với 6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh Ta đà trình bày dạng thông tin mà ngời thông qua định công ty cần biết đối thủ cạnh tranh Thông tin phải đợc thu thập, giải thích phân phát sử dụng Tuy chi phí tiền bạc thời gian để thu thập thôn tin tình báo cạnh tranh lớn, nhng giá việc không thu thập thông tin đắt Vì công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh cho có hiệu chi phÝ, cã bíc chÝnh sau: + Chn bÞ hƯ thống: bớc thứ đòi hỏi phải phát kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát nguồn tốt thông tin cử ngời quản trị hệ thống dịch vụ + Thu thập số liệu: số liệu đợc thu thập liên tục từ trờng (lực lợng bán hàng, kênh, ngời cung ứng, công ty nghiên cứu thị trờng, hiệp hội thơng mại) từ số liệu đà công bố (những ấn phẩm Nhà nớc, nói chuyện, báo) Công ty cần xây dựng cách mua thông tin cần thiết đối thủ cạnh tranh có hiệu mà không vi phạm tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức + Đánh giá phân tích: số liệu đợc kiểm tra giá trị độ tin cậy, giải thích ý nghĩa xếp lại cách thích hợp + Phân phát trả lời: thông tin chủ chốt đợc gửi cho ngời thông qua định hữu quan, trả lời yêu cầu cán quản trị đối thủ cạnh tranh Với hệ thống ngời quản trị công ty nhận đợc kịp thời thông tin đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, báo cáo, tin, Fax, ngời quản trị liên hệ với phận cần giải thích ý nghĩa biện pháp đột ngột đối thủ cạnh tranh hay cần biết mặt yếu mặt mạnh đối thủ cạnh tranh cách thức phản ứng đối thủ cạnh tranh biện pháp dự tính công ty Những công ty lớn có phòng, phận thức chuyên làm công việc theo dõi đối thủ cạnh tranh định nhập Những công ty nhỏ đà cử ngời phụ trách vấn đề này; Hệ thống thông tin tình báo thực sức mạnh công ty đảm bảo hỗ trợ đắc lực cho chiến lợc cạnh tranh công ty 7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để công né tránh Khi có thông tin tình báo tốt ngời quản lý dễ dàng hoạch định đợc chiến lợc cạnh tranh Họ hình dung rõ đối thủ mà họ cạnh tranh có hiệu thị trờng Ngời quản lý phải định cần cạnh tranh liệt với đối thủ Việc phân tích giá trị khách hàng hỗ trợ cho ngời quản lý thực việc lựa chọn màu, vạch mặt mạnh mặt yếu công ty so với đối thủ cạnh tranh khác Công ty tập trung đòn công vào lớp đối thủ cạnh tranh sau đây: + Các đối thủ cạnh tranh mạnh yếu: Hầu hết công ty hớng đòn công vào đối thủ cạnh tranh yếu Vì nh cần tài nguyên thời gian tính cho điểm giành đợc Nhng trình công ty đạt đợc kết việc nâng cao lực công ty cần phải cạnh tranh với đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến Hơn đối thủ cạnh tranh mạnh có mặt yếu công ty đợc em đối thủ ngang sức + Các đối thủ cạnh tranh gần xa Hầu hết công ty cạnh tranh với đối thủ gần giống Đồng thời không nên phá rối đối thủ cạnh tranh gần Nếu ta không tính đến điều dễ phản tác dụng + Các đối thủ cạnh tranh tốt xấu Porter khẳng định ngành có đối thủ cạnh tranh tốt xấu Một công ty khôn ngoan ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt công đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranh tốt có số đặc điểm Họ chơi theo luật ngành, ho đa giả thiết thực tế tiềm tăng trởng ngành, họ giới hạn phần hay phạm vi ngành, họ thúc đẩy ngời khác tham gia chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt, họ chấp nhận mức chung thị phần lợi nhuận Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi Họ cố gắng mua thi phần tự giành lÊy nã, hä chÊp nhËn nh÷ng rđi ro lín, hä đầu t vào lực sản xuất d thừa nói chung họ phá vỡ trạng thái cân ngành 8-/ Cân đối quan điểm định hớng theo khách hàng theo đối thủ cạnh tranh Ta đà nhấn mạnh tầm quan trọng việc công ty theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh Liệu dành nhiều thời gian công sức vào việc theo dõi đối thủ cạnh tranh không? Câu trả lời có! Một công ty tập trung vào đối thủ cạnh tranh đến mức độ nhÃng việc tập trung vào khách hàng Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm công ty đề biện pháp xuất phát từ hành động phản ứng đối thủ cạnh tranh Công ty theo hoạt động thị phần đối thủ cạnh tranh thị phần Đờng lối loại công ty nh sau: Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm: Tình huống: - Đối thủ cạnh tranh W dồn sức đánh bại ta thị trờng X - Đối thủ cạnh tranh Z mở rộng phạm vi phân phối thị trờng Y gây thiệt hại chomức tiêu thụ ta Phản ứng: - Ta tăng chi phí quảng cáo thị trờng Y - Đề phòng với chiến lợc cạnh tranh thị trờng X Công ty lấy khách hàng làm trung tâm Tất hành động phản ứng công ty trọng quan tâm đến khách hàng thị trờng mục tiêu Theo dõi biến đổi nhu cầu, mong muốn khách hàng Sau đề chiến lợc cách thức phản ứng hành động cho phù hợp với mục tiêu 10 Chơng II Thực trạng cạnh tranh nhÃn hiệu bia hà nội I-/ Tình hình sản xuất kinh doanh công ty bia Hà Nội 1-/ Quá trình hình thành phát triển công ty Để có tên gọi nh ngày công ty bia Hà Nội phải trải qua nhiều giai đoạn, thực nhiệm vụ sản xuất kinh doanh định theo cho phép Nhà nớc Công ty bia Hà Nội nguyên xí nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý Nhiệm vụ công ty sản xuất bia để đáp ứng cho nhu cầu toàn xà hội Công ty đợc hình thành từ thời Pháp thuộc vào năm 1890 chủ đầu t tên Homel đầu t xây dựng Mục đích ông vừa kinh doanh có lÃi vừa sản xuất để phục vụ cho quân đội viễn chinh Pháp lính đánh thuê Việt Nam Sản lợng bia công ty hồi đạt từ 300-600 lít/năm Lúc nhu cầu bia nhân dân hầu nh Toàn kỹ thuật sản xuất bia ngời Pháp quản lý lại ngời Việt Nam làm thuê Đến năm 1954 sau thực dân Pháp rút khỏi Việt Nam, công ty bia thuộc quyền sở hữu Nhà nớc Đến tháng 7/1957 Chính phủ chủ động cho khôi phục lại Nhà máy nhờ giúp đỡ chuyên gia Tiệp Khắc ngày 15/8/1958 chai bia nhà máy đà đời với sản lợng đạt tỉệu lít/năm từ đến Nhà máy đà nâng công suất đầu t sản lợng nên năm 1958-1972 sản lợng bình quân tăng gấp lần so với năm 1958 Từ năm 1991 đến năm 1994 công ty đà tiến hành đầu t mở rộng nâng công suất 50 triệu lít/năm Hầu hết thiết bị CHLB - Đức theo đơn đặt hàng có chuyên gia sang lắp đặt gồm có: hệ thống máy chiết bia hệ thống chiết bia lon, máy lọc, bồn men 20 triệu lít/năm, hệ thống máy lạnh, máy nén khí CO2, máy trùng bia để diệt men tạp khuẩn Tình hình sản xuất kinh doanh công ty trải qua giai đoạn: + Từ năm 1958 - 1981 nhà máy thực chế độ hạch toán độc lập + Từ năm 1982 - 1989 thực chế độ hạch toán phụ thuộc, nhà máy bia Hà Nội sát nhập với nhà máy rợu Hà Nội thành lập Liên hiệp xí nghiệp rợu bia nớc giải khát + Tháng 6/1989 Nhà máy bia Hà Nội đợc Bộ Nông nghiệp Công nghiệp thực phẩm định cho phép Nhà máy thực chế độ hạch toán độc lập có t cách pháp nhân đầy đủ 11 Ngày 9/12/1993 theo Nghị định 388 thành lập lại doanh nghiệp Nhà nớc Nhà máy bia Hà Nội đổi tên thành công ty bia Hà Nội với tên giao dịch quốc tế Hà Nội Beer Company (viết tắt HABECO) 2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu công ty bia Hà Nội 2.1 Vị trí địa lý: Công ty bia Hà Nội đợc đặt 70A Hoàng Hoa Thám - Quận Ba Đình TP Hà Nội Với diện tích tơng đối rộng (5ha) Đây vị trí thuận lợi cho việc lu thông sản phẩm hàng hoá Hơn vị trí này, công ty có nguồn nớc đặc biệt mặt sản xuất Mà nguyên liệu nớc chiếm 90% thành phần sản phẩm bia 2.2 Đặc điểm sản phẩm, thị hiếu thu nhập ngời tiêu dùng * Đặc điểm sản phẩm: công ty bia Hà Nội có loại sản phẩm: bia hơi, bia chai, bia lon Mỗi loại có đặc điểm khác Bia hơi: loại sản phẩm tơi mát chất lợng dinh đỡng cao, giá thành rẻ, phù hợp với đông đảo tầng lớp dân c xà hội Nhng đòi hỏi yêu cầu đảm bảo vệ sinh cách tuyệt đối bia đợc đóng thùng nhôm 100 lít 50 lít bán phải đợc tiêu thụ ngày, để qua đêm dễ bị chua, giảm chất lợng Do bia khó vận chuyển xa có nơi gần nơi sản xuất tiêu thụ đợc loại bia Bia chai: loại bia có chất lợng dinh dỡng cao, để đợc lâu, vận chuyển đợc xa nhng công kềnh có khả bảo quản đợc lâu vàn ó đợc tuyệt trùng từ trớc đem tiêu thụ, nhng độ tiện lợi sử dụng Bia lon: có hàm lợng chất lợng dinh dỡng cao, để đợc lâu bia chai vận chuyển xa đợc dễ dàng, hình dáng lịch sự, tiện lợi sử dụng Mặc dù sản lợng bia lon tiêu thụ không cao + Đặc điểm thị hiếu thu nhập ngời tiêu dùng Nếu xét năm trớc đây, thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung không thấy lên tính chất thời vụ Bởi côgn ty bia Hà Nội sản xuất theo tiêu pháp lệnh Nhà nớc giao chuyển sang chế Thị trêng bÞ thu hĐp, ta míi thÊy râ nÐt tÝnh chất thời vụ việc tiêu thụ sản phẩm bia công ty bia Hà Nội, sản xuất sản phẩm bia hơi, bia lon, bia chai (tuy nhiên năm 1995 công ty đà ngừng sản xuất bia lon lợng bia lon tiêu thụ chậm song năm 1996 công ty đà tiếp tục sản xuất bia này) Trên thực tế nhu cầu thị trờng bia ngày tăng lên Nhng ngày ma rầm, trời lạnh lợng bia có giảm song hè đến lợng bia tiêu thụ lại mạnh Ngời tiêu dùng bia thị trờng Hà Nội có nhiều loại thị hiếu khác nhau, nhng nhìn chung phân thành nhóm sau: Nhóm 1: tập hợp ngời thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống uống nhiều không bị say Đây ngời uống bia phần lớn phụ nữ Và tiêu dùng họ vào dịp tết, lễ vào buổi liên hoan 12 Nhóm 2: tập hợp ngời thích uống loại bia nặng, nhiều cồn Đây chủ yếu ngời uống đợc bia ngời nghiện bia Tuy họ ngời tiêu dùng không nhiều Nhóm 3: gồm ngời thích uống loại bia có vị đậm vừa phải vừa để giải khát, vừa tạo thêm ngon miệng bữa ăn Đây thực nhóm tiêu dùng lớn họ dùng thờng xuyên nhiều Ngoài thị hiếu thu nhập ngời tiêu dùng liên quan đến tiêu thụ ngời có thu nhập cao thờng tiêu dùng bia ngon, tiện lợi tiêu dùng Còn ngời có mức thu nhập trung bình mặt hàng tiêu dùng họ bia bia chai chất lợng giá phù hợp với họ Nh bia chai bia công ty đợc tiêu thụ mạnh 2.3 Đặc điểm nguyên vật liệu 2.4 Đặc điểm quy trình công nghệ 2.5 Đặc điểm lao động 2.6 Về tổ chức quản lý 2.7 Đặc điểm vốn sản xuất 3-/ Kết sản xuất kinh doanh đạt đợc mục tiêu phát triển công ty bia Hà Nội năm 2000 3.1 Kết sản xuất kinh doanh công ty năm qua (94-97) Chuyển sang kinh tế thị trờng, điều kiện hạch toán kinh doanh độc lập, nh nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác, công ty bia Hà Nội đà gặp không khó khăn, đặc biệt vốn sản xuất, máy móc thiết bị cũ, lạc hậu, Sự chuyển đổi chế đà chấm dứt thời có bia Hà Nội bia Sài Gòn ngự trị thị trờng bia ngoại thị trờng ngày cµng nhiỊu h·ng bia lín nhá vµ ngoµi níc lần lợt xuất đà trở thành đối thủ cạnh tranh gay gắt công ty Trớc tình hình đó, để đứng vững thị trờng, công ty đà xác định lại phơng án sản xuất kinh doanh là: vừa sản xuất vừa đầu t có trọng điểm Công ty đà mạnh dạn vay vốn để đầu t đổi công nghệ máy móc thiết bị nâng cao chất lợng sản phẩm thông qua ba nguồn: - Vốn tự có - Vốn vay - Vốn ngân sách cấp Kết là, sau đợt đầu t (từ năm 1989-1994) với tổng số đầu t 206 tỷ đồng Việt Nam (trong ngoại tệ 16,5 triệu USD) Công ty đà nâng đợc công suất sản lợng từ 30 triệu lít/năm lên 50 triệu lít/năm chất lợng bia thay đổi cách đáng kể, cấu sản phẩm tăng lên Nhờ có đánh giá tình hình đắn nh kịp thời thực phơng án sản xuất kinh doanh từ năm 1994 đến sản lợng chất lợng sản phẩm công ty không ngừng tăng lên Mặc dù chất lợng sản phẩm công 13 ty cha sánh đợc loại bia thuộc hàng anh, chị nh Heineken, Tiger, nhng sản phẩm bia công ty đà đợc nhiều ngời tiêu dùng chấp nhận Nhờ năm qua, công ty có u việc tiêu thụ cụ thể nh tìm khách hàng mà tự khách hàng tìm đến công ty Sản lợng sản xuất không đủ đáp ứng cho nhu cầu thị trờng hàng năm sản phẩm tồn kho (xem hình 3) Hình 3: Một số tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh công ty bia Hà Nội TT Chỉ tiêu Sản lợng TH - Bia h¬i - Bia chai - Bia lon Doanh thu - Bia h¬i - Bia chai - Bia lon Lợi nhuận - Bia - Bia chai - Bia lon Nộp ngân sách LĐ bình quân/ Số năm suất LĐ Năng bình quân nhập Thu bình quân Đơn vị lít 1.000đ 1.000đ 1.000đ 1994 1995 1996 1997 40.194.285 44.025.000 48.582.333 46.489.000 17.947.392 17.678.400 18.363.480 13.317.958 21.547.590 26.346.600 28.873.919 30.123.000 729.303 1.344.934 3.048.042 269.069.326 311.294.360 382.570.205 394.683.050 71.789.568 70.713.600 73.453.920 66.589.790 185.309.360 240.580.760 288.739.190 300.123.000 11.970.398 20.377.095 27.670.260 35.911.691 43.850.001 74.650.198 79.826.192 8.135.866 7.424.928 712.661 11.320.264 26.826.834 36.425.073 56.973.054 60.730.888 948.990 964.483 7.775.040 143.900.000 153.425.000 199.041.084 226.328.185 ngời 630 710 710 695 l/năm 63.800 62.534 68.426 66.890 đ/tháng 800.000 1.100.000 1.330.000 1.730.000 II-/ Thị trờng tiêu thụ bia năm gần số đối thủ cạnh tranh HABECO 1-/ Nhu cầu vỊ bia ë níc ta nãi chung vµ ë Hµ Nội nói riêng tăng lên quy mô lẫn cấu nhiều nguyên nhân + Thứ nhất: bia loại nớc giải khát cao cấp đợc đông đảu ngời tiêu dùng a thích chứa hàm lợng dinh dỡng cao + Thứ hai: dân số tăng nhanh, thu thập tăng họ có xu hớng tiêu dùng bia cao + Thứ ba: năm gần đây, môi trờng kinh tế thuận tiện cho việc phát triển ngành bia + Thứ t: môi trờng văn hoá - xà hội, luật pháp yếu tố ảnh hởng đến nhu cầu bia Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu ngời số nớc khu vực Việt Nam : lít/năm/ngời Trung Quốc : 13 lít/năm/ngời Thái Lan : 19 lít/năm/ngời ASEAN : 18 lít/năm/ngời 14 Đức : 144 lít/năm/ngời Tiệp : 131 lít/năm/ngời 2-/ Tình hình cung cấp bia thị trờng đối thủ Hiện nay, ngành sản xuất bia, nớc giải khát ngành đem lại lợi nhuận tơng đối cao Và có thời gian quay vòng vốn nhanh Do nhiều sở đợc thành lập, hÃng đầu t công nghệ máy móc đại, thu hút nguồn vốn nhằm cạnh tranh với đối thủ Trên thị trờng xuất gần 30 nhÃn hiệu bia năm gần nhng ta xét đối thủ cạnh tranh mức ®é nh·n hiƯu víi HABECO Chóng giµnh giËt tõng khúc thị trờng tạo sôi động thị trờng bia Các đơn vị sản xuất Công ty bia Hà Nội Nhà máy bia Đông Nam Công ty bia Sài Gòn NhÃn hiệu Hà Nội Halida 333, Sài Gòn Bảng 4: NhÃn hiệu bia Hà Nội số đối thủ cạnh tranh TT Các đơn vị sản xuất Công ty bia Sài Gòn Công ty bia Hà Nội Nhà máy bia Đông Nam Công suất năm 1997 (lít/năm) 140 50 50 Công suất năm 2000 150 100 50 Bảng 5: Khả cung cấp bia đối thủ so với khả cung ứng HABECO 3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh 3.1 Công ty bia Sài Gòn: với nhÃn hiệu Sài Gòn, 333 Đây đối thủ mạnh, công ty công ty lớn đặt TP Hồ Chí Minh, với dây chuyền sản xuất đại, suất cao Với chiến lợc tập trung mạnh vào: + Chất lợng sản phẩm + Mở rộng chủng loại + Dịch vụ khác Công ty bia Sài Gòn với mục tiêu chiếm lĩnh đợc thị trờng nớc tiến tới hội nhập cạnh tranh thị trờng nớc Chứ thị trờng TP Hồ Chí Minh đà bị nhÃn hiệu Sài Gòn, 333 chiễm lĩnh với tỉ phần cao Công ty bia Sài Gòn với điểm mạnh: công ty lớn TP HCM, với dây chuyền công nghệ đại, với đội ngũ công nhân viên lành nghề, vốn lớn Điểm yếu công ty bia Sài Gòn khó tiếp cận xa thị trêng níc Cha thùc sù lµm quen víi phong cách ngời miền Bắc Phản ứng công ty bia Sài Gòn mạnh mẽ với sách giá hợp lý, dịch vụ khá, mạng lới phân phối rộng lớn đè bẹp đối thủ 15 3.2 Nhà máy bia Đông Nam á: với nhÃn hiệu Halida Đây nhà máy bia lớn với dây chuyền công nghệ đại đội ngũ công nhân viên lành nghề Nhà máy bia Đông Nam với chiến lợc mở rộng thị trờng đánh mạnh vào tiềm thức ngời tiêu dùng Việt Nam Nâng cao chất lợng sản phẩm Hệ thống phân phối rộng khắp, dịch vụ hậu mÃi tốt, quảng cáo rầm rộ nhằm chiếm lĩnh thị trờng nớc, Halida nhằm vào ngời thành đạt doanh nhân ngời có địa vị xà hội Những chiến lợc Halida nhằm chiếm lấy tỉ phần lớn nhằm nâng cao doanh số Điểm mạnh nhà máy bia Đông Nam có dây truyền công nghệ đại, cách quản lý mang tính đại công ty liên doanh, máy móc thiết bị Nhợc điểm: + Giá bán cao + Lựa chọn khách hàng hẹp (quá thiên ngời thành đạt) Halida phản ứng mau lẹ thờng trớc chi phí cho xúc tiến hỗn hợp mạnh, hậu mÃi cao Tập trung mạnh vào đối tợng có thu nhập 4-/ Công ty bia Hà Nội lựa chọn đối thủ để công né tránh Đối với thị trờng phía Bắc nhÃn hiệu Halida xuất nhiều nhÃn hiệu Sài gòn 333 Do thị trờng phía Bắc HABECO cần công vào Halida nhng cần ý đối thủ mạnh Và phải tạo rào cản mạnh không cho Sài Gòn, 333 xâm nhập nhiều thị trờng phía Bắc Nhng cần phải né tránh với Carlsberg Tiger, Heineken 5-/ Sự cân đối chiến lợc công ty bia Hà Nội Nếu mà công ty tập trung nhiều vào việc đối phó với đối thủ cạnh tranh thực không cân đối Do việc nghiên cứu nhu cầu mong muốn khách hàng khuôn khổ nhu cầu mong muốn sản phẩm công ty thực điều quan trọng Do chiến lợc hợp lý tối u phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh khách hàng cho hợp lý III-/ Chiến lợc Marketing - Mix cho cạnh tranh nhÃn hiệu bia Hà Nội Trong kinh tế thị trờng, mục tiêu lợi nhuận mục tiêu hàng đầu nhà kinh doanh Muốn doanh nghiệp mở rộng thị trờng tại, làm thoả mÃn nhu cầu tối ®a cđa ngêi tiªu dïng ®iỊu kiƯn cã thĨ Để đạt đợc điều đó, việc sử dụng lợi cạnh tranh sẵn có, 16 công ty phải biết sử dụng cách nhuần nhuyễn công cụ Marketing Mix đứng vững thơng trờng Tuy công ty vận dụng sách phận chiến lợc Marketing cho phï hỵp víi chiÕn lỵc chung cđa công ty Chiến lợc tổng quát Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách phân phối Chính sách giao tiếp khuyến trơng Các sách ợc (chiến Mỗi định Marketing đềuđịnh xuấtvề phát từlchiến lợc thuật) chung cụ củathể công ty Trên sở chiến lợc chung Marketing mà sách phận đợc hình thành cách chi tiết Bốn sách không tồn cách độc lập mà thờng bổ trợ cho đắc lực Thực đồng sách có tác dụng nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 1-/ Chính sách sản phẩm (Product) Tiến độ khoa học phát triển ngành cao công ty có khả nâng cao chất lợng sản phẩm để phục vụ cho ngời tiêu dùng ngày tốt Chính sách sản phẩm tảng, xơng sống chiến lợc chung Marketing Chính sách sản phẩm đề cập đến chất lợng, bao bì, kích thớc, dịch vụ bán hàng + Chất lợng sản phẩm vấn đề then chốt sách sản phẩm, chất lợng sản phẩm phụ thuộc vào chất lợng nguyên vật liệu, trình độ công nghệ, trình độ tay nghề công nhân Cạnh tranh động buộc doanh nghiệp phải tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lợng sản phẩm để thích ứng với phát triển nhanh chóng thị trờng Chất lợng sức mạnh tạo nên sức cạnh tranh sản phẩm Do mục tiêu hàng đầu công ty bia Hà Nội phát triển chất lợng sản phẩm Công ty đà áp dụng biện pháp thích hợp để đảm bảo chất lợng bia Đối với mẻ bia, hàng ngày phòng kỹ thuật - CKS phân tích mẫu mà bia bán thành phẩm có tiêu chuẩn chất lợng cho phép xuất xởng Bia loại sản phẩm thực phẩm nên để đánh giá chất lợng sản phẩm thực phẩm không dựa vào tiêu lý hoá (chỉ tiêu kỹ thuật) mà phải dựa vào tiêu cảm quan Nếu loại tiêu đạt yêu cầu chất lợng bia đạt tiêu chuẩn 17 Đối tợng tiêu dùng mà công ty bia Hà Nội hớng tới khách hàng bình dân Sau tìm hiểu thị hiếu ngời tiêu dùng, đồng thời dựa vào khả sản xuất công ty (khả máy móc, thiết bị, ) công ty đà xây dựng hệ thống tiêu lý hoá, tiêu vi sinh tiêu cảm quan hợp ga với khách hàng, mà sản phẩm bia công ty đợc a chuộng đặc biệt bia bia chai + Đối với bao bì sản phẩm công ty Hiện công ty đà ý bao bì sản phẩm so sánh với tất nhÃn hiệu bia có mặt thị trờng miền Bắc khách quan mà nói nhÃn giấy cha có hình thức đẹp nh loại bia khác nh: Tiger, Sanmiguel, Vì sức cạnh tranh nhÃn hiệu bia Hà Nội thiếu nhân tố bao bì Chụp bạc trình gắn đếu xuất xởng bị rách, bị nhăn Vì thời gian trớc sản phẩm công ty bị làm giả Hiện công ty đà sử dụng dây chuyền chiết CHLB Đức nên đà khắc phục đợc điều + Két đựng chai: việc chuyển từ két gỗ sang két nhựa đà khắc phục đợc vấn đề tổn thất sản phẩm rạn vỡ trình vận chuyển Hình thức két nhựa màu xanh HABECO đẹp, hấp dẫn khách hàng Do tạo thêm sức mạnh cạnh tranh + Vỏ chai: màu nâu công ty có tác dụng việc bảo quản bia tránh đợc tia cực tím, xạ mặt trời gây tợng lên men Nhng với màu vỏ không tạo đợc hợp lý cạnh tranh vấn đề cần nghiên cứu công ty Bia công ty đợc đóng vào thùng nhôm 50 lít 100 lít có tác dụng bảo quản đợc lâu tránh ảnh hởng nhiệt độ bên Dây chuyền sản xuất bia lon đợc đa vào hoạt động kinh doanh từ tháng 8/1996 Mặc dù chất lợng đợc nâng lên nhng cha cạnh tranh đợc hÃng anh chị nh Tiger, Carlsberg Do loại bia vấn đề tiêu thụ bia lon chậm + Kích cỡ sản phẩm bia công ty Bia chai Hà Nội 0,5 lít Bia lon Hà Nội 0,33 lít Đối với kích cỡ bia lon không đề cập nhng để cạch tranh đợc với thị trờng nớc vấn đề phải tiến hành nâng cao chất lợng sản phẩm Đối với bia chai đặt vấn đề cạnh tranh với thị trờng nớc vấn đề điểu chỉnh kích cỡ chai Hoặc khung giá có thống phù hợp 18 Nói tóm lại, sách sản phẩm vấn đề cốt lõi cạnh tranh công ty bia Hà Nội với đối thủ cấp độ cạnh tranh nhÃn hiệu phải tiến hành nâng cao đợc chất lợng sản phẩm đối thủ, với hình thức mẫu mà thật đẹp Đối với nhÃn hiệu bia Hà Nội công ty phải có chiến lợc định vị tạo đợc hình ảnh tâm trí ngời thủ đô, xâm nhập lan rộng thị trờng 2-/ Chính sách giá (Price) Định giá sản phẩm, hàng hoá vấn đề quan trọng có ảnh hởng trực tiếp đến khả tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận, tồn phát triển sản xuất nói chung sống công ty nói riêng Vì trình sản xuất kinh doanh định giá cách chủ quan, tuỳ tiện Mức giá sản phẩm phụ thuộc vào quy cách chất lợng, kiểu kênh phân phối (trực tiếp hay gián tiếp), phơng thức toán, Mặt khác, chi phí sản xuất sản phẩm yếu tố định trực tiếp đến giá sản phẩm Đồng thời tuỳ thời điểm mà công ty phải biết đa mức giá khác Công ty đa sách giá phân biệt, giá trọn gói Công ty bia Hà Nội việc xác định đoạn thị trờng bình dân nên việc đinh giá công ty phải phù hợp với đoạn thị trờng mà công ty đà chọn Với đoạn thị trờng nh công ty đánh giá cao khả chi trả có hạn Do giá bán sản phẩm công ty phải thấp loại bia cao cấp nh Tiger, Halida, Carlsberg, Nh sách giá công ty bị ràng buộc giá đối thủ cạnh tranh Vì khung giá công ty đợc xác định giới hạn đối thủ cạnh tranh giới hạn dới chi phí sản xuất Chóng ta cã thĨ thÊy mét sè gi¸ cđa c¸c công ty sản xuất bia thị trờng: Bia Tiger: Bia chai Bia lon : 120.000®/kÐt/12 chai 650 ml : 160.000®/thïng/24 lon 330ml Bia Halida: Bia chai Bia lon Bia : 97.000đ/két/12 chai 650 ml : 140.000đ/thùng/24 lon 330ml : 400.000đ/thùng/100 lít Bia Hà Nội: Bia chai Bia lon Bia : 100.000đ/két/20 chai 500ml : 120.000đ/thùng/24 lon 330ml : 400.000đ/thùng/100 lít Bây quy giá loại bia đơn vị ®Ĩ chóng ta so s¸nh: 19 TT Tên công ty NhÃn Công ty bia Việt Nam Nhà máy bia Đông Nam Công ty bia Hà Nội Tiger Halida Hà Nội Bia chai Bia lon (đ/ Bia (đ/ (đ/l) l) l) 15.384 6.666 12.435 5.833 4.000 10.000 5.000 4.000 Nh giá bán công ty thấp giá bán công ty bia Việt Nam nhà máy bia Đông Nam Và u thị trờng Việt Nam giá công cụ tốt để kích thích cầu Tuy giá bán công ty cố định mà phải thay đổi qua giai đoạn biến động thị trờng đối thủ cạnh tranh thích ứng đợc Chính sách giá thể phải linh hoạt điều kiện môi trờng Hoặc khúc thị trờng mà ta đặt với mức giá hợp lý Với việc cố gắng đảm bảo giá thành đánh đợc đối thủ cạnh tranh TT Mặt hàng Bia Bia chai Bia lon Đơn vị đ/lít đ/chai đ/lon 1994 1995 1996 1997 1998 1999 4.000 4.300 4.850 4.000 4.300 4.000 4.300 5.000 4.000 5.000 5.000 4.000 5.000 5.000 4.000 5.000 5.000 Giá bán công ty qua năm 3-/ Chính sách phân phối (Place) Chính sách phân phối giai đoạn cuối trình sản xuất kinh doanh yếu tố định tồn phát triển doanh nghiệp Phân phối cầu nối sản xuất tiêu dùng Với kênh phân phối đợc tổ chức hợp lý giúp giảm bớt đợc khâu trung gian không cần thiết, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cách nhanh chóng Chính sách phân phối phụ thuộc lớn vào sách giá sách sản phẩm Nội dung sách phân phối thiết kế đợc kênh phân phối phù hợp Những định kênh phân phối định thuộc loại phức tạp khó khăn doanh nghiệp Do bia loại sản phẩm tiện nghi, tức sản phẩm mà ngời tiêu dùng cần có mua với cố gắng tối thiểu việc lựa chọn mua Mặt khác, đợc tiêu thụ nhanh thờng xuyên đòi hỏi phải sẵn sàng lúc nơi Do đặc tính sản phẩm mà công ty bia Hà Nội đà sử dụng loại kênh phân phối dài với nhiều trung gian (ngời bán buôn, bán lẻ) Việc thiết lập đợc hệ thống kênh hợp lý tối u yếu tốt định cho cạnh tranh công ty đợc thành công Phần u thuộc công ty hệ thống kênh phân phối hợp lý 20 ... lời có! Một công ty tập trung vào đối thủ cạnh tranh đến mức độ nhÃng việc tập trung vào khách hàng Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm công ty đề biện pháp xuất phát từ hành động phản... xuất phát từ hành động phản ứng đối thủ cạnh tranh Công ty theo hoạt động thị phần đối thủ cạnh tranh thị phần Đờng lối loại công ty nh sau: Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm: Tình huống:... tranh thị trờng X Công ty lấy khách hàng làm trung tâm Tất hành động phản ứng công ty trọng quan tâm đến khách hàng thị trờng mục tiêu Theo dõi biến đổi nhu cầu, mong muốn khách hàng Sau đề chiến