Thông tin tài liệu
ĐỀ CƯƠNG KINH DOANH QUỐC TẾ 1, Toàn cầu hóa : !"#$% &'#() - *+#(,)-+#(, ..$- - /01)-01234(5678 % 9) - *:;6; 5:; 4.$ - /#4,#<=>(?1@A ()BC*8DB EFGHIJ"*$EKI*= >*(?1@*$EK*LIM1"NEOPIQD($*(? 1@!.RGSEJTH*TIQD($*(?1@!.T/OTJETH*TIUV 45"W*XU(?ETYOZIUV45W NET/OGI%%% &?.32) - 92[\#.(?1@82!+ E]T**K*L^I - /;4=_QWZJ_*4<X:D:% *AEA!.I - Z?!.1$_U1$ - *+#(,`;D1$ - ]11' - *a40;b#(7 - *bD1 *EA!.:I - /4=c:;";1D - Jd.42.d. - M.4#ef1 - Y.@1:#(, - /6"18b24.4B] - _.A8DED>U.1.I - g(7;8 .B]% 2, Sự khác biệt các quốc gia về yếu tố môi trường : hb2) G:#(,A#+YM G:#(, Zi . G*ZA#+WYM G*_ G*hbQ2 QX [7 ZA#+) - ZS< - ZJ9Q - ZJ" - ZJ4 Y) - Z.11.Mj - ZMj - QD : . - International Law: QD ;4+ 1AB*f k1:X) - J8 _* #;8 - J8_*+#(, - J8_*1DD - J8_*l5 m<B]) - B] ( Z: D2 - B]n1#< - B] 4 #< - B] : D 2 - J($#< - *:. - J: - B4<101 1S - ].! - Z#a6c - *"1 A A#+ - Y. - ]#+4( 6o p #. 2 < 1. / 4X #D #. !. 2. / : R R:#q# 3. g(7 4 A#+ 4. g(7 4! 71:E4 4 c - 21 I ; (7731S 1:E4f!r4 : ; #. 1B]I 5. *A >@ 1. M@1. 2. ZJ4;8[. /9#.($ : _* + #(, 3. *i 4. " . : = 4+ 4. *"1" (? 1@ J_ 89_A^ 5. / s 1_*EOPI 6. h 48 : V1 1: #(, 1 b . 41 @ > \f (, 7. J8 _* . 3 ;. 8. _: <1 . 4(5 X #@ 5: 1. Q&_UB*(,[+ S+ #7)ZJ;. b21X 4t ? ! 4 (, .b2 4D% 2. / 4 u ZA Y . 4: 64b2 3. Za . b 2 E 4' [D . b2(5I J; " "; # 1. ZS[.@ 2. J[4% _:#q"1> vwv 1. p.b2W ZJ + E4"1 #. 3. *X #@ 6c AD A#+:= 4+ 4. /64 : . !" ( (7 4 = >x 5. g(7 21D _U 4+(? 6. Z B] D \e. I 2. * < [ 8 b 2 3, 3 bước lựa chọn thị trường, 2 kỹ thuật phân tích thị trường : y[($r+#(,) -)64+?!.) 94+23;.23 /z2` /{581:#(,_U@1|($% })"A; " 1:#(,4(,!{#. u01% y)"R#;4+ }C"A+#(,~ WJ>8E/UCI *#64?##. /U:!D >#e8z2% W•&<.48+#(,%ZR1@+#(,A? WJ>E/UC<1#:I /Ub1X14A_U.+54<4 +#(,% _4/U#.D#;4+ {% W•Jb'3;**Q&_U n1.1@5A% 4, Chiến lược KDQT : ZMB* ZM&B] ZM.3 ZM6;B] EQ& AI % *#p€U E > #<I7#7 /YUh4 # . u+ #(, Q&6p€U• 4(5 # 7 1 4+ ZM# 1 : D % % A% Q461#f [ 4(5 D7B] Q&% *# 7 A <1.' •% *(, .6%0 !) Q& p€U 4: "**% Z* 1#f A [ % Mỗi TT là 1 dòng sp (? 2 5 1 sp cho tất cả. * # . (5 A ! 5 A 4(, . D15 #< f. ; 1: r\.3 ;< . b q % M5A $ Z UJ 1$ **R 1ZYA 2&Y% QDUJ "1 . **24!@ 8 3 !{~ R 1 ZY A 2&Y.% R1 ZY . A 2 &Y % UJ+ R1ZY. A 2 &Y.% & ! UJ @. ! b q 42;< **($.% ‚424 @ #.2.'. <[R($b q% * # . (5 ZY ! 4(,._J 5 A ,;1:% /?4`A!) Z(5 )*:GU.! _17#+#(,GU.!4c601:Xƒ!.4c 4(5#<:@+#(,GC%Z:;4c"1+#(, ($[„X>(5;8(?1@4?+(,;8 "'•f.:>[GU.!%Q.@41#f[ 4(5GU.!D#7u+#(,%Tại Malaysia, Singapore và Thái lan, McDonald's cung cấp thêm sản phẩm đồ uống với hương vị sầu riêng, ác nhà hàng ở Brazil bán kèm thêm các loại nước giải khát làm từ trái gura hay dâu rừng Amazon. Ở Ấn Độ, thịt bò và thịt lợn được thay bằng thịt cừu để phục vụ các giáo dân nơi đây với tập quán ăn kiêng. + Chiến lược đa quốc gia : Coca Cola Mỗi thị trường khác nhau, Coca Cola lại có các sản phẩm khác nhau. Các công ty con của Coca Cola sẽ nghiên cứu từng thị trường và sẽ đưa ra những sản phẩm riêng biệt . Ở thị trường Việt Nam, Coca Cola đưa ra 2 sản phẩm riêng biệt là nước tăng lực Samurai với hương vị trái cay ngọt ngào phù hợp với ng VN và nước uống đóng chai Dasani. Ở Brazil, Coca Cola cho ra sp nước uống Kuat được làm từ một loại quả địa phương. + Chiến lược toàn cầu : Apple sử dụng chiến lược toàn cầu Hoạt động R&D, marketing đều được thực hiện ở Mỹ, công ty đặt nhà máy sản xuất của mình ở Trung Quốc là nơi có nguồn cung lao động giá rẻ, bộ phần của sản phẩm dc đưa từ khắp nơi về. Sản phẩm đồng nhất cho tất cả các thị trường trên thế giới. + Chiến lược xuyên quốc gia . Công ty Caterpillar Cuối thập niên 70, do nhu cầu cắt giảm chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm ro!8[43(.1;6D 1:$4'74+4<1 A 5 4 > 3 . 3 # 1 : E f f..1I%Z{a:;b 6D#$1;R#71l+#(,$%J 1;;Zf##[4=1.{5$3!{ 4+(?%„D!{(5;Zf## nhận ra nhiều lợi ích của sản xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lựcyêu cầu của địa phương bằng sự khác biệt sản phẩm giữa thị trường các quốcgia. 5, 2 mô hình ra quyết định : p;4+# *#.;8#;4+ Gr;4+4(5#.- (,;-21(,7#7 A% J(,ƒ!($.2 ;848i;; 4=B& ƒ.?% UJ4DD<1.' •#X;4+ 4c[% B&4*Q71rƒUJ% M5A B;4+4(5!;#X-= 4+6; 714UJ% B&(,#q#€.[+#{' 7ƒUJ *.s'€ #.D#B&."€ <7#7A% *@.4b(,> @.% G81!e.€.@? ZB&44(#(,{5 ?$;34'[D**% Q@ ]1<@@.4 _J+#D1 % B#X##B&(, ,€'2b8, :% U."#B&W•2< #{'.'648B& W• !V ! 4 1 <1 . 8 ;8#B& W•1<1.UJ% 6, Hệ thống học hỏi toàn cầu _Cb>2#+EA!p€UI2<#<7[….@ 4:;#.$E:ip€U74+(?2 5;#7AI Z;<u($.8($#.4= ($.% J(,ƒ@.4(51:#(,;A" ##.(7:.r% Z31#X4<!DCb#<1$% Z3@.48D;<.Cb1$#.:;% 7, Thuận lợi và khó khăn của 4 chiến lược kinh doanh quốc tế : Z(5 *5 _2b *.3 _4(54(,. D1D, ;1:% *D1A _ b A 2 4+ (?% B UJ@.!b q 42;<**($ .% _ b A 2 4+ (?% _:!4(54(,. D1 D ,;1:% &B] &8i01!+ {5$3 u+#(, ZA. 9;B] _4(54(,. D1D, ;1:% *D1A &8i01!+ {5$3 u+#(, Y#<4(5D r\ .3 †3#a=> % 8, Đường cong kinh nghiệm và hiệu quả KT nhờ quy mô : ‡QD,;1:ˆ484DR1A4?+[„ 61 (5$-01% JU)]1A 4+[„61 (5$/Y%_b :;$4<o![+";!% Headquarter Product Line A Product Line B Product Line C Internaonal Division Product line A Product line B Product line C ‡&(,.D1ˆD1!{4<iUJ2D1 #.62!XA6>!+ ;14% 9, 4 MH tổ chức của các công ty kinh doanh quốc tế : • G:X=>f.4?+_UB*) U.D•-[;#ƒ.@4_UB* UJo!1:X.74+X‰o!1:X4;[= [B*% GQ(,4(5o!#.4.@43;+#(,% GQ!V!$64Y4+€B* • GQ=>f.!Š01.3) U4co!GQ=>f.!Š017 % U.Q&64#7- 4+4<1!4Df.; 1:5A4(,.D1% QD72;3A24+(? Qf!#f# K.#!j!f#.!fT K.#!j!f#.!f T#f-EP/TI T#f}ETI T#fyEOPI K.#!j!f#.!fZ K.#!j!f#.!fU Qf!#f# T#f-ET1f#I T#f}EO#.fI T#fyETI Y#.!fT Y#.!f Y#.!fZ T#fkET‹#I • GQ=>f.4+ƒ.3 *#(,.3•4(5#**\?f._h4+ƒ% B&4(5#.;8.ƒ7u_h% GQ;#!V!$"1Q&_UB* Y{5$UJ2[D8A24+(?% • GQ=>f.1#) -"E-ƒI2<+ƒ14 14 !Š.3% p!V!$648;8;85#.1 #%GQl[{4R1:X4D7#% GQi2D>b1::D"#q #@1#D11>4#;4+ƒ4#q#% GQi!7B]##<.'4.$2#X4 #<.% 10, 6 phương thức thâm nhập thị trường. A, Xuất khẩu : &";(?>"1!.D(,o!#.@4.@43 "1**B*% M5A) *#A`UJ467($.% *"!4(,.D1D_*,;1:% _2b) *#.(?1@Š#8•1b% Z;<(.[c.% &@ƒ6Q&. ";(7#4Q&_UUJ% [...]... tranh thực tế hoặc tiềm năng E, Liên doanh : + Lợi ích : Ích lợi từ kiến thức của đối tác địa phương về văn hóa, hệ thống chính trị, hệ thống kinh doanh Chi phí và rủi ro của việc mở rộng thị trường nước ngoài đưc[j chia sẻ Đáp ứng các cân nhắc chính trị về việc gia nhập thị trường + Khó khăn : Rủi ro kiếm soát công nghệ của mình Không có sự kiếm soát chặt chẽ để nhận thức được đường cong kinh nghiệm... các đối thủ toàn cầu quan tâm đến việc mở rộng chi nhánh + Lợi ích : Giảm nguy cơ mất kiếm soát năng lực cốt lõi Kiểm soát chặt chẽ hoạt động ở quốc gia khác nhau là cần thiết để đạt được chiến lược toàn cầu Có thể đạt được đường cong kinh nghiệm và vị trí kinh tế + Khó khăn : Chịu toàn bộ chi phí rủi ro để thiết lập hoạt động ở nước ngoài 11, 4 cơ chế hợp tác giữa các đơn vị trong DN KDQT 6 Cơ chế 1... Brazil ( quan trọng là giải thik cho thuyết phục còn BRAZIL chỉ coi là TÊN GỌI THÔI NHÉ ) Tại sao lựa chọn : Vì nhận ra ở dó có cơ hội kinh doanh : nơi đó có nhu cầu dứa cao, sự sẵn có của nguồn lực lao động giá rẻ, nhà nước không có cấm kị về nhập khẩu dứa và môi trường kinh doanh khá phù hợp Người tiêu dùng tại đó thích các SP đóng hộp từ dứa tươi, nguồn vốn cty hiện nay là lớn nên có khả năng xuất sang... 1 sự hiện diện toàn cầu + Khó khăn : Ngăn cản khả năng thu lợi nhuận ngoài quốc gia cũng như khả năng hỗ trợ khả năng cạnh tranh Khoảng cách địa lý từ DN cho thuế đến DN thuê nhượng quyền có thể gây khó khăn trong việc phát hiện ra sản phẩm chất lượng kém D, Chìa khóa trao tay : + Lợi ích : Đây là cách kiếm lợi nhuận kinh tế từ các bí quyết cần thiết để lắp ráp và chạy một quá trình công nghệ phức... thông tin, liên hệ trong hoạt động hợp tác với các đơn vị khác 8 Cơ chế 3 : Trao đổi thông tin, hợp tác qua thiết lập 1 nhóm để thực hiện hđ kinh doanh : mỗi phòng ban, đơn vị, chi nhánh, cử 1 hoặc 1 vài cá nhân tham gia vào nhóm dự án thực hiện 1 hoặc 1 số hđ kdoanh của DN Nhóm dự án tự động giải tán khi dự án và nội dung dự án hoàn thành 9 Cơ chế 4 : Phương thức hợp tác theo ma trận : là cơ chế phức... xuất dứa đóng hộp Cty em muốn gia nhập thị trường nước ngoài, em hãy trả lời những câu hỏi sau và có giải thích : - Chọn thị trường nào ? - Phương thức thâm nhập ? - Mô hình tổ chức ? - Chiến lược kinh doanh ? Kinh nghiệm làm bài CK của thầy Ninh rút ra là : + Với phương thức thâm nhập, vẽ hình ( nhỏ xíu cũng đc ), khi giải thích có thêm 1-2 tên cty đang làm cái đó ! Ví dụ : chọn nhượng quyền TM thì sau... việc gia nhập thị trường + Khó khăn : Rủi ro kiếm soát công nghệ của mình Không có sự kiếm soát chặt chẽ để nhận thức được đường cong kinh nghiệm và vị trí kinh tế, Chia sẻ quyền sở hữu có thể dẫn đến xung đột trong việc kiểm soát, điều hành doanh nghiệp nếu mục tiêu của các bên khác nhau hay thay đổi F, Sở hữu toàn bộ công ty con “Green field” (cái này a chịu ko biết dịch thế nào =)) Công ty tự...B, Cấp phép : + Lợi ích : DN cấp phép sẽ tránh rủi ro phát sinh ở TT nước ngoài Tránh đc rào cản đầu tư trực tiếp DN vẫn có thể mở rộng HĐ sx kinh doanh mà ko phải tổ chức bộ phận mới + Khó khăn : DN mất quyền kiểm soát với phát minh, sáng chế của mình Ko tận dụng đường cong KN và hiệu quả KT nhờ quy mô Trong thời gian dài, DN có thể mất đi TS... trung ở tập trung trụ trụ sở, các hoạt sở chính động còn lại phân quyền Những kiến thức, kinh nghiệm, phát minh sẽ được tập trung tại 1 vài nơi điều kiện tốt, hoạt động sản xuất được phân quyền cho các đơn vị Dòng SP toàn Mô hình dòng Ma trận liên hệ cầu SP toàn cầu , hợp tác với nhau It Nhiều Rất nhiều Bonus : ĐỀ THI CUỐI KỲ KDQT kì 1 năm 3 K49 của Sói : 1) Nêu Ví dụ cho các đặc trưng của toàn cầu . ĐỀ CƯƠNG KINH DOANH QUỐC TẾ 1, Toàn cầu hóa : . . 3 G:X!Š /Y.3 G#D 5 $ Q5 _. F J8 p8 Bonus : ĐỀ THI CUỐI KỲ KDQT kì 1 năm 3 K49 của Sói : 1) JhA!.4'#(.32 2) O1-;6!>42%Z;f11. địa phương. + Chiến lược toàn cầu : Apple sử dụng chiến lược toàn cầu Hoạt động R&D, marketing đều được thực hiện ở Mỹ, công ty đặt nhà máy sản xuất của mình ở Trung Quốc là nơi có nguồn cung
Ngày đăng: 03/05/2015, 23:05
Xem thêm: ĐỀ CƯƠNG KINH DOANH QUỐC TẾ, ĐỀ CƯƠNG KINH DOANH QUỐC TẾ
