ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phân tích chiến lược công ty Quản trị chiến lược MỤC LỤC MỤC LỤC 2 3.1 Chiến lược công ty: 3 3.1.1 Hội nhập dọc thuận chiều: 3 3.1.2 Đa dạng hóa liên quan: 3 3.1.3 Tái cấu trúc: 4 3.1Chiến lược toàn cầu 5 3.1.1Nhận định thị trường và lựa chọn chiến lược: 5 3.2.2 Thâm nhập thị trường: 7 3.2 Chiến lược chức năng: 8 3.3.1 Marketing: 8 3.3.2 Quản trị nguồn nhân lực: 9 3.3.3 Hệ thống thông tin, Internet: 10 3.4 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 10 3.4.1 Nguyên tắc phân chia SBU: 10 3.4.2 Đặc điểm nhu cầu của khách hàng của Viacom: 13 3.4.3 Năng lực tạo sự khác biệt: 15 3.4.4Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh: 17 VIACOM Trang 2 Quản trị chiến lược PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 3.1 Chiến lược công ty: 3.1.1 Hội nhập dọc thuận chiều: Vào năm 2009, VIACOM liên tục mua lại các nền tảng internet ATOM, Xfire, mở rộng kênh phân phối sản phẩm qua internet, mạng xã hội. Kết quả: các hiệu quả của những hành động chiến lược này không mang lại những thay đổi tăng trưởng rõ rệt, nhưng những tác động của nó là lâu dài. Khi xu hướng công nghệ đang dần chuyển qua các nền tảng mạng băng thông rộng, việc phân phối các sản phẩm qua các kênh này sẽ đảm bảo được sự duy trì và tăng trưởng của thị phần cũng như doanh thu và lợi nhuận. 3.1.2 Đa dạng hóa liên quan: Mua lại Tiêu biểu của chiến lược này là vào năm 2000, VIACOM chính thức mua lại cha đẻ của mình, CBS Corporation, với giá 39,8 tỉ USD. Thương vụ lịch sử này đã chính thức đặt dấu chấm hết cho thời kì huy hoàng của loại hình tivi truyền thống, đánh dấu sự thống trị của truyền hình cáp. Kết quả: Nhờ việc mua lại hàng ngang này, thị phần của công ty tăng cao, sức mạnh thị trường của công ty tăng đáng kể, 1 loạt các kênh truyền hình ăn khách của CBS giờ đây đã nằm dưới sự quản lí của VIACOM như TNN, Country Music Television, Eyemark, King World.,… Ngoài ra: Năm 2001, VIACOM mua lại BET với giá 3,3 tỉ USD, nhập vào MTV networks, tạo riêng cho mình thương hiệu phục vụ cho cộng đồng người Mĩ gốc Phi. Đồng thời VIACOM cũng mua thêm VIVA MEDIA AG, 1 sản phẩm của Đức tương đương MTV. Năm 2002, mua lại COMEDY Network, tạo lập chuỗi kênh truyền hình hài giải trí. VIACOM Trang 3 Quản trị chiến lược Kết quả: Các thương hiệu mua lại này được sát nhập vào MTV network (sau đổi tên thành VIACOM MEDIA NETWORK) nhằm tăng cường sức mạnh cho dải thương hiệu truyền hình của VIACOM. Các sản phẩm này đáp ứng được gần như toàn bộ những nhu cầu giải trí của khách hàng. Đồng thời mở rộng thêm lượng khách hàng mục tiêu mà mỗi thương hiệu này đang nắm giữ trước đó. Tháng 12/2005, hãng phim Paramount đã được mua lại hãng phim Dreamwork với giá 1,6 tỷ USD, sở hữu thêm những tựa phim rất thành công tại các phòng vé trên thế giới như những serie “Shrek”, “Madagascar”… Điều này ngoài việc tăng thêm sức mạnh sáng tạo cho Paramount mà còn mang về thêm những khoản lợi nhuận từ phòng vé cho VIACOM. Liên doanh Năm 2007, VIACOM liên doanh với Network 18 để thành lập ra VIACOM 18 chuyên phục vụ thị trường đông dân thứ 2 thế giới. Kết quả của chiến lược được trình bày ở phần chiến lược toàn cầu (thị trường Ấn Độ). 3.1.3 Tái cấu trúc: Việc đa dạng hóa quá mức trong giai đoạn 2000-2005 (đặc biệt là mua CBS Corporation vào năm 2000), cộng thêm những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng đã khiến cho hoạt động của công ty trong giai đoạn này kém hiệu quả, giá trị và hiệu suất công ty giảm sút nghiêm trọng đi kèm với nó là những khoản nợ lớn. Thất bại trong việc mua lại này đã khiến VIACOM phải tái cấu túc lại công ty. Hệ quả là vào ngày 31/12/2005, thương vụ chia tách thế kỉ của ngành truyền thông VIACOM- CBS đã được chính thức hoàn thành, chia tách 2 công ty chỉ sau 5 năm hợp nhất. VIACOM bây giờ chỉ còn tập trung vào 2 mảng: truyền hình cáp và Phim điện ảnh. Kết quả: Năm 2007, VIACOM thông báo doanh thu tăng 27%, lợi nhuận ròng tăng đến 80%, cổ phiếu tăng tăng thêm 65 cent/1 cổ phiếu, mảng truyền hình cáp chiếm 60% doanh thu. VIACOM Trang 4 Quản trị chiến lược 3.1 Chiến lược toàn cầu 3.1.1 Nhận định thị trường và lựa chọn chiến lược: 3.2.1.1 Bối cảnh gia nhập: Trong những năm vừa qua, toàn cầu hóa đang ngày càng mở rộng, điều này đã dẫn đến những thay đổi lớn về kinh tế giữa các nước phát triển và đang phát triển. Sự tăng trưởng kinh tế ở các nước phát triển đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt là các nước: Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc. Nhờ kinh tế phát triển, mức sống của người dân tại các nước đang phát triển đang ngày càng tăng dần, kéo theo đó là nhu cầu giải trí cũng ngày càng gia tăng. Tận dụng cơ hội đó, Viacom đã mở rộng thị trường mình ra tầm thế giới. Ban đầu là đầu tư vào các nước phát triển, tiếp đến là các nước đang phát triển. Việc mở rộng ra toàn cầu đã cho phép Viacom có thể tăng khả năng sinh lợi của công ty theo những cách thức mới mà các công ty sản xuất chương trình truyền hình nội địa không có được. Thông qua việc mở rộng kinh doanh, Viacom sẽ gia tăng thị phần của mình trên thế giới, doanh thu cao hơn và quảng bá thương hiệu của mình ra toàn cầu. Năm 2007, Viacom tiến hành mở rộng thị trường sang Ấn Độ. Viacom hợp tác với Network 18 mở một công ty liên doanh 50/50 với tên gọi Viacom 18. Viacom 18 sở hữu và điều hành rất nhiều kênh truyền hình của Viacom dành cho người Ấn Độ, bên cạnh đó còn quản lý nhiều sản phẩm của Viacom tại Ấn Độ. Hiện nay Viacom đã có mặt trên hơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. 3.2.1.2 Vài nét về thị trường truyền hình tại Ấn Độ: Những thị hiếu dễ thay đổi của khán giả truyền hình Ấn Độ dẫn đến tỷ suất xem đài không ổn định và người xem dễ bị phân tán, điều đó có thể tạo sức ép lên giá cả quảng cáo, cũng như thời lượng và tần suất quảng cáo không thể tăng lên đồng thời. Sự tăng lên thời lượng quảng cáo sẽ làm giảm bớt tần suất quảng cáo. Ấn Độ gần đây có hơn 300 kênh thông tin truyền hình và hơn 100 kênh được đầu tư từ nước ngoài. Tốc độ phát triển của mỗi kênh đang là điều đáng báo động và cho biết sự thiếu các rào cản quan trọng trong truyền hình. So với các phương tiện truyền thông khác, như báo chí, việc thuyết phục người đọc đổi tờ báo khác khó khăn hơn việc khiến người xem chuyển sang kênh truyền hình khác. Các kênh giải trí tổng hợp chiếm 40% thị phần quảng cáo, quy mô thị trường quảng cáo được ước tính 1 tỉ đô la Mỹ và cho thấy được sự gia tăng cạnh tranh khắc nghiệt hơn vài quý qua, là do những công ty mới được đầu tư bởi các nhà đầu tư tư nhân và các tập đoàn truyền thông quốc tế. VIACOM Trang 5 Quản trị chiến lược 3.2.1.3 Những sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương: - Sức ép giảm chi phí: Thứ nhất, đầu ra của ngành chính là các chương trình truyền hình cáp và hạ tầng truyền tải đến khách hàng. Đặc thù của ngành này là khách hàng có khả năng thương lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp. Thứ hai, sự tự do hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi trong thập kỷ gần đây đã tăng sức ép chi phí đối với Viacom, sự cạnh tranh quốc tế đang được thúc đẩy mạnh mẽ. Ngày càng nhiều các kênh truyền hình nước ngoài đầu tư vào thị trường có dân số thứ 2 trên thế giới này. Kết luận: Sức ép chi phí cao. - Sức ép đáp ứng địa phương: Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng, những sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống. Ấn Độ là một quốc gia có nền văn hóa lâu đời và nhiều truyền thống. Ngoài ra Ấn Độ cũng có nhiều tôn giáo, chính những khác biệt về văn hóa và lịch sử này đã tạo nên sự khác biệt về thị hiếu và sở thích giữa Ấn Độ và Mỹ. Trong những trường hợp như vậy, các sản phẩm hay thông điệp marketing của Viacom phải được khác biệt hóa để hấp dẫn sở thích và thị hiếu của khách hàng địa phương. Bên cạnh đó, sức ép của đáp ứng địa phương còn phát sinh từ cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống giữa Ấn Độ và Mỹ. Ví dụ về sự khác biệt hạ tầng như hệ thống điện tiêu dùng của Mỹ xây dựng trên hiệu điện thế tiêu chuẩn là 110 volt, trong khi đó tại Ấn Độ là hệ thống 240 volt. Như vậy Viacom phải thay đổi các máy móc tại nội địa Mỹ khi đem qua sử dụng tại Ấn Độ. Ngoài ra, các thói quen truyền thống thường khác nhau giữa các quốc gia. Tại Mỹ, những bộ phim hành động và hài hước do Holywood sản xuất được nhiều người hâm mộ. Nhưng tại Ấn Độ, những bộ phim nhạc kịch, bao gồm âm nhạc và hành động do Bolywood sản xuất lại được ưa chuộng hơn cả. Như vậy, Viacom cần phải cá biệt hóa các chương trình của mình để đáp ứng những thói quen truyền thống này. Kết luận: Sức ép đáp ứng địa phương cao. VIACOM Trang 6 Quản trị chiến lược 3.2.1.4 Lựa chọn chiến lược: Trước sức ép về chi phí và đáp ứng địa phương cao, Viacom đã lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia để thâm nhập vào thị trường Ấn Độ. Khi sử dụng chiến lược xuyên quốc gia này. Viacom phải cố gắng đồng thời đạt được cả lợi thế chi phí thấp và gây khác biệt. 3.2.2 Thâm nhập thị trường: Ấn Độ là quốc gia đông dân cư thứ 2 trên thế giới và cũng là quốc gia đang phát triển mạnh mẽ về kinh tế cũng như khoa học kỹ thuật. Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trong một thập kỷ trở lại đây của Ấn Độ vào khoảng 6,2%. Điều này cho thấy Ấn Độ là một thị trường mới và cần phải được đầu tư, khai thác mạnh mẽ. Tháng 11 năm 2007, Viacom đầu tư 90,5 triệu USD vào Ấn Độ bằng cách hợp tác với Network 18 – một công ty truyền thông lớn tại Ấn Độ, thành lập ra công ty Viacom 18 Media Private Limited, mỗi bên sở hữu 50% cổ phần của công ty này. Viacom 18 điều hành hoạt động của 6 kênh giải trí tiếnh Hindi tại Ấn Độ bao gồm: MTV, Nickelodeon, Vh1, COLORS, SONIC, Comedy Central và các hoạt động kinh doanh phim ảnh. Bên cạnh đó, Viacom còn sản xuất chương trình cho kênh MTVN và nhiều nội dung mới mẻ bằng tiếng hindi để phát sóng ra hệ thống kênh truyền hình của Viacom trên toàn thế giới. Robert Bakish – chủ tịch của MTV Networks International và chủ tịch hội đồng quản trị của Viacom 18 Media Pvt Ltd đã phát biểu rằng: “Việc liên doanh này sẽ tăng cường sự cam kết của Viacom vào thị trường Ấn Độ. Viacom mong chờ việc mở rộng công ty tại Ấn Độ và cung cấp các chương trình giải trí chất lượng cao sẽ mang lại những trải nghiệm đáng nhớ cho người xem bằng cách phản ánh văn hóa và thế giới xung quanh của người Ấn Độ thông qua từng khung hình của Viacom 18”. VIACOM Trang 7 Sức ép đáp ứng địa phương Cao Thấp Thấp Cao Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược xuyên quốc gia Sứcép giảm chi phí Quản trị chiến lược COLORS, một kênh truyền hình giải trí của Viacom 18, là một thành công lớn của sự hợp tác giữa Viacom và Network 18. Chỉ trong vòng 10 tuần phát sóng, COLORS đã trở thành kênh truyền hình được ưa thích thứ 2 tại Ấn Độ. Sau 8 tháng phát sóng, COLORS đã trở thành kênh truyền hình chính của 66,8 triệu hộ gia đình, với 24% thị phần truyền hình cáp của Ấn Độ. Đây là một thành công cực kỳ lớn và là bước đi chiến lược của Viacom vào thị trường đông dân thứ 2 thế giới này.  Lợi ích của Viacom trong việc liên doanh với Network 18: - Thâm nhập vào thị trường Ấn Độ nhanh chóng hơn, tiết kiếm được thời gian, chi phí trong việc triển khai hạ tầng, kênh phân phối. - Viacom có thể nhanh chóng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing thích hợp với đáp ứng địa phương nhờ những hiểu biết của Network 18 ở thị trường Ấn Độ. Ngày 5 tháng 6 năm 2012, Viacom 18 và TV18 thành lập công ty liên doanh chiến lược IndiaCast. Công ty IndiaCast có nhiệm vụ phân phối tất cả các kênh của Viacom 18 và TV18 lên tất cả các nền tảng truyền thông bao gồm: Cáp Tivi, Vệ tinh, Internet Tivi v.v. Động thái này đã giúp cho Viacom tiếp tục mở rộng kinh doanh ở thị trường Ấn Độ, đây chính là cơ hội để Viacom gia tăng tốc độ phát triển và hiệu quả hoạt động của công ty ở nước ngoài. Ông Bakish – chủ tịch và CEO của Viacom International Media Networks bày tỏ: “Chúng tôi vui mừng về tiềm năng của IndiaCast và mong muốn làm sâu sắc thêm mối quan hệ giữa Viacom và TV18”. 3.2 Chiến lược chức năng: 3.3.1 Marketing: Trong bối cảnh có sự cạnh tranh gay gắt từ những công ty lớn trong ngành, Viacom liên tục đẩy mạnh chính sách marketing của mình nhằm tìm ra thị hiếu của khách hàng cũng như đáp ứng nó một cách triệt để. Bằng chứng là chi phí marketing của Viacom trong năm 2012 tăng 17 triệu USD (5%) so với năm 2011. Đáp ứng khách hàng vượt trội VIACOM thường xuyên tổ chức các chương trình từ thiện cũng như các chiến dịch môi trường như: BET’s Emmy Award-winning Rap-It-Ut, MTV’s A Thin Line, Paramount’s Green. It’s Paramount to Us,… một phần giúp công ty thực hiện trách nhiệm của mình với xã hội, một phần đưa các chương trình truyền hình đến gần hơn với khách hàng, tăng cường sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu. VIACOM tạo lập ra “be viacom”, 1 đơn vị chuyên phân tích và thực hiện các giải pháp marketing phục vụ cho các thương hiệu toàn cầu của công ty. Đơn vị này thường xuyên thu thập ý kiến và phản hồi khách hàng trên toàn thế giới, sau đó lập ra VIACOM Trang 8 Quản trị chiến lược các báo cáo với góc nhìn chuyên sâu, tổ chức các buổi hội thảo “Talking shop” để trình bày và định hướng cách thức mà các thương hiệu của VIACOM phục vụ khách hàng. Hiệu quả vượt trội Nắm bắt được xu hướng mới của công nghệ thế giới là di động và nhỏ gọn, VIACOM bắt tay với Adobe, nhà cung cấp nền tảng cho thiết bị di động lớn nhất thế giới, thông qua đó cung cấp cho người dùng các thiết bị di động 1 cách trực quan và thân thiện nhất về các thương hiệu của VIACOM. 3.3.2 Quản trị nguồn nhân lực: Hiệu quả vượt trội Viacom nhận thức được rõ nguồn nhân lực là một yếu tố quan trong để đưa công ty tới thành công, và cách duy nhất để kết nối với dải khách hàng vô cùng rộng lớn của công ty. Do vây, công ty thực hiện những chính sách nhằm thu hút những người tài đến với công ty. Các nhân viên tại công ty, cả những nhân viên cũ và mới hằng năm đều được đào tạo huấn luyện để nâng cao kỹ năng, sức sáng tạo nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc. Bên cạnh đó, công ty còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, các nhân viên giúp đỡ lẫn nhau, tạo điều kiện tốt nhất để các nhân viên có thể cống hiến hết mình để mang đến những chương trình giải trí có chất lượng nhất đến cho khách hàng. Đê thực hiện tốt nhất việc hỗ trợ cho các nhân viên của mình, VIACOM lập ra “Office of Global Inclusion” (văn phòng “tổng hợp toàn cầu”) để hỗ trợ cho nhân viên trong việc khởi đầu công việc. Trong đó sự hỗ trợ được chia theo các nhóm nhân viên khác nhau nhằm đảo bảo sự hỗ trợ chính xác nhất. • African-American Affinity Group — The BEAT: dành cho người Mĩ gốc Phi • Asian-American Affinity Group — AMP: dành cho người gốc Á • Latino/Hispanic Affinity Group — Somos: dành cho người Mĩ latin • Lesbian, Gay, Bisexual and Transgender Affinity Group — Emerge: dành cho cộng đồng người giới tính thứ 3 • Career Development Affinity Group (manager level and below) — Thursday Think: dành phát triển năng lực lãnh đạo • Working Parents Affinity Group — The ParentHood: dành cho các bậc cha mẹ. VIACOM Trang 9 Quản trị chiến lược Có thể nói, chính việc sử dụng lực lượng lao động đa dạng tại Viacom là một nhân tố đem đến sự thành công cho công ty. Nhờ sự đa dạng mà công ty có thể mang đến các chương trình giải trí với sự sáng tạo cao nhất, đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng ở mọi vùng miền, mọi lứa tuổi. Sự đa dạng là một yếu tố quan trọng trong sử dụng lao động tại Viacom. Đó còn hơn cả một cam kết, là nền tảng cho các hoạt động công ty. Công ty chú trọng đến sự bình đẳng và tin tưởng rằng sự đa dạng về giới tính, dân tộc, quốc gia,… làm nên sự khác biệt cho công ty. “Viacom’s dedication to promoting diversity, multiculturalism, and inclusion is clearly reflected in all of our content and across all of our brands. Diversity is more than a commitment at Viacom – it is the foundation of what we do. We are fully focused on equality and believe deeply in diversity of race, gender, sexual orientation, religion, ethnicity, national origin, and all the other fascinating characteristics that make us different.” 3.3.3 Hệ thống thông tin, Internet: Hiệu quả vượt trội Sự bùng nổ của Internet và công nghệ thông tin đã giúp cho Viacom nâng cao được hiệu quả làm việc của mình, giảm được một lượng lớn chi phí. Viacom áp dụng việc cung cấp các sản phẩm của mình thông qua trang web trực tuyến, hơn nữa công ty còn cung cấp nhiều dịch vụ khách hàng thông qua các trang web này. Bằng cách này công ty có thể tự động hóa việc tương tác với khách hàng, qua đó có thể giảm một lượng lớn chi phí và tăng năng suất. Với việc ngày càng nhiều người sử dụng internet, công ty đang tích cực phát triển việc chiếu các chương trình truyền hình của mình thông qua nền tảng internet. Bằng chứng là vào năm 2007, VIACOM bắt đầu mua lại các sản phầm trên nền tảng internet như Xfire, ATOM entertainment …, đồng thời kí thỏa thuận lên đến 500 triệu USD với Microsoft nhằm độc quyền cung cấp nội dung giải trí qua hệ thống XBOX live và MSN, 2 hệ thống trực tuyến có lượng người dùng đông đảo trên toàn thế giới, qua đó chuyển hướng 1 phần việc cung cấp nội dung qua internet. 3.4 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 3.4.1 Nguyên tắc phân chia SBU: Công ty sử dụng nguyên tắc phân chia SBU theo sản phẩm, bao gồm: VIACOM Trang 10 [...]... truyền hình cáp của Mỹ đang trong giai đoạn bão hòa, rào cản gia nhập ngành là rất cao và các công ty trong ngành đang cạnh tranh rất mạnh mẽ Do đó Viacom đã đúng đắn khi bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình bằng việc gia tăng đầu tư vào MNBU nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh Chiến lược giữ và duy trì chính là chiến lược chủ chốt của công ty nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của Viacom Thêm vào đó Viacom cũng... Với lợi thế cạnh tranh mạnh và ngành bắt đầu thời kỳ bão hòa, Viacom lựa chọn chiến lược bão hòa khi đầu tư vào MNBU 3.4.4.2 Đầu tư của Viacom cho MNBU: Năm 2000, Viacom sát nhập với CBS tạo thành Viacom Inc., công ty này bao có 3 SBU chính là CBS Business Unit, Media Networks Business Unit và Film Production Business Unit Tuy nhiên sau 5 năm hoạt động thì công ty gặp nhiều khó khăn, mâu thuẫn, cổ phiếu... Internet Ban đầu, năm 1984, công ty Warner Communications và American Express quyết định rút vốn ra khỏi công ty Warner-Amex Satellite Entertainment, hình thành nên công ty MTV Networks, đây là tiền thân của Đơn vị kinh doanh Viacom Media Network Năm 1985, Viacom mua lại 66% cổ phần công ty MTV Networks, và mua lại toàn bộ công ty vào năm 1986 Năm 2012, MTV network được đổi tên thành VIACOM Media networks,... và kênh tivi của Paramount Ngay cả chính CEO của Viacom là Philippe Dauman cũng phát biểu rằng: “Tôi tin tư ng rằng Media Networks và Film Studio sẽ cùng nhau tiếp tục phát triển, tuy nhiên, công ty sẽ tập trung gia tăng đầu tư vào các chương trình truyền hình thay vì phim ảnh Việc cắt giảm đầu tư cho phim ảnh một phần lý do vì sự vi phạm bản quyền trên mạng” Đánh giá sự phù hợp của chiến lược: Ngành... (1989–1995) Viacom (gốc) và Viacom (mới) (1994–nay) Năm 1993, Cuộc chiến nhằm trở thành người sở hữu của Paramount Communications nổ ra giữa Sumner Redstone – Chủ tịch của Viacom và Barry Diller – chủ tịch công ty truyền hình cáp, vệ tinh QVC Cuối cùng Viacom đã giành chiến thắng và bỏ ra 10 tỷ USD để được quyền sở hữu Paramount và hãng phim Paramount đã trở thành một SBU của Viacom Dưới sự sở hữu của tập. .. Viacom International Media Networks, đây là một công ty tập hợp và quản lý tất cả các kênh truyền hình nổi tiếng trên Việc thành lập công ty con này sẽ giúp cho việc quản lý các kênh truyền hình này một cách chặt chẽ hơn và có các chiến lược nhằm gia tăng sự phổ biến của các kênh này Khẩu hiệu của Viacom International Media VIACOM Trang 15 Quản trị chiến lược Networks chính là “Trình chiếu những chương... Ngày 31 tháng 10 năm 2005, Viacom Inc chính thức chia tách thành 2 công ty là CBS và Viacom ngày nay CBS tiếp nhận quản lý những công việc kinh doanh “chậm tăng trưởng” bao gồm các kênh truyền hình của CBS ngày trước Viacom mới được thành lập tiếp nhận 2 SBU còn lại là Media Networks và Film Production Sau khi chia tách, Viacom tiến hành đầu tư mạnh mẽ cho MNBU Năm 2006, Viacom tiến hành mua một loạt... MNBU tiếp tục mở rộng thị phần của mình tại Châu Á Như vậy ta có thể thấy rõ, Viacom tìm VIACOM Trang 17 Quản trị chiến lược kiếm cơ hội cho các mối quan hệ tại Châu Á nhằm mở rộng mạng lưới của mình tại thị trường này Năm 2011, Viacom thành lập Viacom International Media Networks – công ty chung nhằm bảo hộ tài chính cho các kênh truyền hình nối tiếng trên thế giới của MNBU như hệ thống kênh MTV Networks,... và đáp ứng nhu cầu khách hàng Năng lực tạo ra sự khác biệt của KBU thông qua sự phổ biến rộng rãi, nội dung chương trình sáng tạo, đa dạng và chính sách marketing hợp lý 3.4.4 Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh: 3.4.4.1 Xem xét lựa chọn chiến lược: Vị thế cạnh tranh của MNBU: 70% ngành truyền hình cáp truyền hình của Mỹ do 5 công ty nắm giữ, lớn nhất là Time Warner chiếm 19,9% thị phần,... đoạn, từng thời kỳ mà sở thích của người xem thay đổi Do đó Viacom Media Networks phải thực hiện công việc Marketing một cách chi tiết và bài bản Viacom Media Networks rất chú trọng đến hoạt động marketing, các vị trí marketing của công ty bao gồm: marketing xã hội, marketing điện tử, marketing trực tuyến và các vị trí phân tích marketing trong công ty Nhận thức được hiểu biết của khách hàng là điều rất . ngành bắt đầu thời kỳ bão hòa, Viacom lựa chọn chiến lược bão hòa khi đầu tư vào MNBU 3.4.4.2 Đầu tư của Viacom cho MNBU: Năm 2000, Viacom sát nhập với CBS tạo thành Viacom Inc., công ty này bao. là chiến lược chủ chốt của công ty nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của Viacom. Thêm vào đó Viacom cũng đã theo đuổi chiến lược chi phí thấp song song với khác biệt hóa để tự bảo vệ mình. VIACOM. QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phân tích chiến lược công ty Quản trị chiến lược MỤC LỤC MỤC LỤC 2 3.1 Chiến lược công ty: 3 3.1.1 Hội nhập dọc thuận chiều: 3 3.1.2