Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC THAY ĐỔI The Tools of Cooperation and Change By Clayton M.Christensen, Matt Marx and Howard H.Stevenson GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN o TS NGUYỄN HỮU LAM o ThS TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 24 – MBA8 • NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ • TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT • NGUYỄN TUẤN QUANG • LÊ THỊ HIỀN TP Hồ Chí Minh – 2010 Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 Các nhà quản lý sử dụng củ cà rốt gậy khác để khuyến khích nhân viên hợp tác thực việc thay đổi Khả đạt kết họ phụ thuộc vào việc chọn lựa công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đối mặt Trang Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 CÁC CƠNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔI Nhiệm vụ chủ yếu người quản lý giúp người làm việc cách có hệ thống Giống người nhạc trưởng, người quản lý điều khiển nhân tài hoạt động người chơi khác để tạo kết mong muốn Đó cơng việc phức tạp, phức tạp người quản lý cố gắng làm cho người thay đổi, thay tiếp tục với trạng Ngay CEO giỏi bị vấp ngã nổ lực khuyến khích người làm việc hướng tới mục tiêu công ty Năm 1999, Durk Jager Procter & Gamble, công bố tạp chí Organization 2005 người đánh giá cao thăng chức trở thành CEO gần đây, , đưa chương trình tái cấu trúc mà hứa hẹn thay đổi văn hóa P&G Tuy nhiên, tất người P&G đồng ý thay đổi sâu sắc cần thiết cách để giảm bớt đầu tư vào thương hiệu cốt lõi công ty nhằm tài trợ cho sản phẩm mới, chính yếu Tổ chức chống lại, Jager buộc phải từ chức 17 tháng sau nắm quyền lãnh đạo Nguyên nhân gốc rễ thất bại tiếng Jager ông không làm cho nhân viên hợp tác với – yêu cầu tất chiến dịch thay đổi Để đạt hợp tác đó, nhà quản lý phải đưa công cụ khác nhau, chẳng hạn khuyến khích tài chính, phát biểu động viên, chương trình huấn luyện, chí đe dọa dứt khoát Tuy nhiên cho dù hầu hết nhà quản lý lực có đầy đủ cơng cụ hợp tác, chúng tơi thấy họ chắn sử dụng công cụ Hiệu công cụ tùy thuộc vào tình hình tổ chức Trong viết này, sử dụng số ý tưởng từ “Do Lunch or Be Lunch”, Howard Stevenson Jeffrey Cruikshank, giải thích cách để chọn công cụ phù hợp tư vấn cho nhà quản lý dự tính thay đổi Đánh giá mức độ đồng thuận Qua nhiều năm quan sát cách thức quản lý thành công thất bại, nhận thấy bước sáng kiến thay đổi đánh giá mức độ đồng thuận tổ chức theo hai chiều tới hạn Chiều mức độ mà người đờng ý họ muốn: kết mà họ tìm kiếm từ tham gia họ doanh nghiệp; giá trị ưu tiên họ; mà họ sẵn sàng đánh đổi để đạt kết Các nhân viên Microsoft chẳng hạn, họ liên kết với xung quanh mục tiêu chung: thống trị sản phẩm máy tính để bàn Tuy nhiên có số nhân viên thuộc trường hợp ngoại lệ, điều tạo văn hóa cơng ty Chiều thứ hai mức độ mà người đồng ý quy luật nhân quả: hành động dẫn đến kết mong đợi Khi người có hiểu biết chung quy luật nhân quả, có lẽ họ đờng ý q trình cần thực - liên kết mà rõ ràng P & G Jager cố gắng biến đổi công ty “Ma trận đồng thuận” mô tả chiều Trục tung cho thấy thỏa thuận thành viên tổ chức họ muốn; trục hoành cho thấy thỏa thuận họ vào quy luật nhân Nhân viên tổ chức nằm góc phần tư phía bên trái hy vọng họ thu từ tổ chức, nhân viên có nhìn khác hành động cần thực để hồn thành hy vọng Microsoft rơi vào tình năm 1995, Netscape đe dọa trở thành “cửa sổ” chính qua người sử dụng máy tính họ Mọi người công ty mong muốn điều bảo vệ thống trị ngành máy tính để bàn Microsoft, ban đầu có ít đờng thuận việc làm điều Trang Các cơng cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 Nhiều công ty sử dụng nhà thầu độc lập cơng nhân cơng đồn, ngược lại, nằm góc phần tư phía bên phải Những nhân viên có chút tình cảm mục tiêu công ty sẵn sàng làm theo thủ tục quy định họ cho hành động tạo nên kết mong đợi Ở góc phần tư bên phải phía cơng ty có nhân viên đờng ý họ muốn làm để đạt điều họ muốn Sự đồng thuận rõ ràng hai chiều làm cho văn hóa tổ chức kháng cự mạnh mẽ thay đổi: nhân viên nói chung hài lịng với họ có đồng ý mạnh mẽ cách làm để trì ngun trạng Cuối góc phần tư phía bên trái ma trận đồng thuận, nơi mà người tham gia không đồng ý họ muốn cách thức mà nhóm họ hoạt động Các chiến tranh dân tộc liên tiếp vùng bán đảo Balkan minh họa cho việc thiếu đồng thuận Chúng tơi trở lại tình chương sau Điều quan trọng cần lưu ý khơng có "vị trí tốt nhất” cho mong muốn nhà quản lý ma trận đồng thuận Để chọn công cụ phù hợp cho việc khuyến khích nhân viên hợp tác, nhà quản lý phải đánh giá tổ chức họ đứng vị trí Các công cụ mà làm cho nhân viên góc tư hợp tác với chương trình thay đổi, khơng phù h ợp với nhân viên góc tư khác Trên thực tế, tình đề cập, hầu hết công cụ đưa để tạo hợp tác tác dụng Chuyển từ đồng thuận sang hợp tác Một nhà quản lý khôn ngoan môi trường có đồng thuận thấp khơng đồng ý đứng đầu chương trình cải cách khơng có trao quyền sử dụng cơng cụ quyền lực thích hợp Các cơng cụ cho hợp tác chia thành bốn loại chính: quyền lực, quản lý, khả lãnh đạo, văn hóa Trong hình "Bốn loại công cụ hợp tác," kết hợp loại cơng cụ với góc tư ma trận đồng thuận Trong ranh giới cố định, vùng rộng cho nhà quản lý khả phán đốn cơng cụ có khả tạo hiệu tình khác Các công cụ quyền lực: Khi thành viên tổ chức ít trí hai chiều ma trận đồng thuận, công cụ mà tạo hợp tác "công cụ quyền lực" lệnh, bắt buôc, cưỡng chế, đe dọa Nguyên soái Josip Broz Tito, lãnh đạo Nam Tư suốt Chiến tranh Lạnh, nắm công cụ quyền lực cách hiệu Ông tập hợp nhóm dân tộc khác nhau, đối lập vùng bán đảo Balkan thành quốc gia nhiều hay ít gượng ép ông phát biểu rằng,"Tơi khơng quan tâm xem bạn có đờng ý với hay không đồng ý lẫn bạn muốn sống hay làm để có Những tơi muốn để bạn nhìn xuống thùng súng hợp tác" Cách tiếp cận ơng có hiệu quả, quốc gia vùng Balkan sống hịa bình tương đối nhiều thập kỷ Đây đề xuất, tất nhiên, nhà quản lý mang súng đến văn phòng Nhưng phịng ban tổ chức khơng thể đờng ý họ muốn làm gì, công cụ quyền lực sử dụng Jamie Dimon, Giám đốc điều hành JPMorgan Chase, sử dụng công cụ q trình sát nhập ngân hàng với cơng ty ông trước đây, Bank One Nhận thức tiền lương vượt khỏi tầm kiểm sốt (Trưởng phịng Trang Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 Nhân Bank One trả $ 5.000.000), Dimon gặp người quản lý thông báo cho họ biết họ trả lương cao cắt giảm hàng trăm khoản tiền lương từ 20% đến 50% Ông thay vô số hệ thống IT công ty hệ thống nhất, ông đe dọa tự định tất nhân viên IT khơng có định sáu tuần Ơng lơi kéo hàng trăm doanh nghiệp vừa nhỏ mà khơng có nhiều người biết tới từ danh sách "triển vọng" ngân hàng đầu tư để ngân hàng thương mại có hội để làm việc với họ Dimon tái cấu trúc hệ thống kiểm soát để nhà quản lý chi nhánh giao dịch lẻ, người nhận tiền thưởng thấp dựa tiêu kinh doanh tài sản chấp sản phẩm khác, bị việc đạt tiêu thấp Chúng tập hợp cơng cụ phần trình bày – thương lượng, lập kế hoạch chiến lược khuyến khích tài chính – để tạo điểm nhấn Các công cụ hữu hiệu có đờng thuận nhỏ hai chiều ma trận Trong mơi trường có bất đờng – vùng Trung Đông đụng độ tiếng hãng hàng khơng Eastern cơng đồn người thợ máy – thương lượng nói chung khơng mang lại kết Một người lãnh đạo sử dụng kế hoạch chiến lược để xác định nơi mà tổ chức đến, thiếu đồng thuận hai chiều ma trận, thân chiến lược không tạo hành vi hợp tác, điều cần thiết để đến nơi tổ chức cần Và sử dụng khuyến khích tài chính – trả thưởng cho nhân viên để họ thực điều mà nhà quản lý muốn – có tác dụng ngược mơi trường đồng thuận thấp Ví dụ, xem xét trường hợp hệ thống giáo dục 12 năm, nằm góc trái ma trận đồng thuận Các giáo viên, người trả thuế, nhà quản lý, cha mẹ, học sinh nhà chính trị không đồng thuận vấn đề ưu tiên bất đồng cách liệt cách thức cải tiến Hầu hết chương trình thưởng-theo- thành tích thất bại việc tạo thay đổi trường học, cơng cụ khuyến khích tài chính sử dụng trường hợp Các cơng cụ quyền lực hiệu môi trường đồng thuận thấp Vấn đề chính có quyền lực để sử dụng chúng Thỉnh thoảng nhà quản lý thấy họ tình hình vùng Balkan, khơng có quyền lực để sử dụng công cụ tạo hợp tác tình hình Nếu nhà quản lý yêu cầu quản lý nhóm dự án “nhỏ” “tượng trưng”, nơi mà lòng trung thành nhân viên mâu thuẩn với mục tiêu dự án, đường dẫn đến thành cơng trở nên khó khăn Giống người thợ mộc không hồn thành cơng việc mà khơng có đầy đủ công cụ cần thiết hộp đồ nghề, người quản lý khôn ngoan Một nhà quản lý khôn ngoan mơi trường có đờng thuận thấp khơng đờng ý đứng đầu chương trình cải cách khơng có trao quyền sử dụng cơng cụ quyền lực thích hợp Các công cụ quản lý Các công cụ tạo hợp tác mà điều khiển thay đổi góc phải ma trận đờng thuận tập trung vào phối hợp quy trình Các “cơng cụ quản lý” bao gờm huấn luyện, quy trình hoạt động tiêu chuẩn, hệ thống đo lường Để công cụ hoạt động hữu hiệu, thành viên nhóm cần phải đồng ý quy luật nhân không thiết phải đồng ý mà họ muốn từ tham gia họ tổ chức Ví dụ, nhiều quốc gia, lý mà công nhân thuộc cơng đồn làm khác với lý mà nhà quản lý marketing cấp cao làm việc Nhưng hai nhóm đờng ý quy trình sản xuất định tạo sản phẩm có chất lượng & chi phí mục tiêu đề ra, họ tuân thủ quy trình Hệ thống đo lường tạo hợp tác trường hợp Trong hai thập kỷ đầu Intel, thước đo lợi nhuận gộp biên tế tiêu chuẩn để đánh giá khả sinh lợi Vào thập niên 1980, sản phẩm DRAM công ty, tạo lợi nhuận gộp cao thập niên 1970 bị Trang Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 coi thường vởi đối thủ Nhật Tập trung vào thước đo chấp thuận – chí khơng có ủy quyền cấp điều hành – nhà quản lý cấp trung phận khác tổ chức hợp tác chuyển tập trung sản xuất từ DRAM sang vi xử lý, mà trở thành sản phẩm mang lại lợi nhuận cao Các công cụ lãnh đạo Các công cụ hữu ích góc trái ma trận đờng thuận có khuynh hướng hướng kết q trình Những “cơng cụ lãnh đạo” tạo hợp tác với điều kiện có đồng thuận việc thay đổi phù hợp với lý mà nhân viên làm việc tổ chức – chí đồng thuận thấp cách thức đến thay đổi Các nhà lãnh đạo uy tín kính trọng nhân viên, ví dụ, thường không dẩn cách cụ thể cách thức làm Thay vào đó, họ động viên nhân viên “ Hãy thực điều đó” Các nhà quản lý kinh doanh giỏi thường sử dụng công cụ cách hiệu Bill Gates sử dụng công cụ lãnh đạo, mà gọi tầm nhìn, tuyên bố ơng Làn sóng Thủy triều Internet năm 1995, giúp nhân viên Microsoft nhìn thấy để trì thống trị cơng ty công nghiệp phần mềm (là họ muốn) cần phải thừa nhận cách mạnh mẽ giới Wold Wide Web non trẻ trở thành phần việc sử dụng máy tính phần phụ sau đến ứng dụng phần mềm máy tính có ưu Một thừa nhận mà ngược lại hầu hết niềm tin sâu sắc nhân viên Sự đáp trả mạnh mẽ nhóm Internet Explorer công ty làm tê liệt Netscape mang lại cho Microsoft 90% thị phần trình duyệt Đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Google từ cuối năm 2005, Gates sử dụng lại kỹ thuật tuyên bố “làn sóng dịch vụ”, hướng đến việc chuyển đổi từ kinh doanh phần mềm đóng gói sang kinh doanh phần mềm dạng cho thuê Những hành động tương tư xem truyền cảm hứng có tầm nhìn xa nhân viên góc trái ma trận, lại xem lãnh đạm thờ nhân viên góc phía bên Đối với tuyên bố mang tính tầm nhìn, thành viên nhóm đờng ý họ muốn đạt được, tuyên bố phù hợp với nơi tổ chức cần đến xem truyền lượng cảm hứng Nhưng nhân viên khơng đờng ý họ muốn, tuyên bố mang tính tầm nhìn không hỗ trợ nhiều việc thay đổi hành vi họ - việc mang lại ngạc nhiên tập thể Các cơng cụ văn hóa Sự đồng thuận sâu sắc vấn đề ưu tiên, hành động cho phép công ty đạt vấn đề ưu tiên đó, chất văn hóa mạnh Trong tổ chức nằm góc bên phải ma trận, nhân viên gần tự động hợp tác để tiếp tục hướng Sự đồng thuận sâu sắc họ vấn đề ưu tiên, nhóm hành động giúp công ty đạt vấn đề ưu tiên, điều cốt lõi văn hóa mạnh mẽ Như Edgar Schein (MIT) viết Văn hóa tổ chức lãnh đạo, văn hóa "một dạng giả định – sáng tạo, khám phá phát triển nhóm họ học cách thức giải với vấn đề thích ứng với mơi trường bên ngồi hội nhập bên – giả định vận hành tốt quan tâm có giá trị dạy cho thành viên cách thức để nhận thức, suy nghĩ, cảm giác quan hệ với vấn đề” Trong tổ chức có văn hóa mạnh mẽ, nhân viên, theo năng, dành ưu tiên cho lựa chọn tương tự nhau, quan điểm chung họ Trang Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 cách thức giới vận hành nào, nghĩa tranh luận nhỏ cách tốt để đạt ưu tiên Các cơng ty có văn hóa mạnh tự quản lý nhiều cách Nhưng sức mạnh làm cho tổ chức kháng cự lại thay đổi cách mạnh mẽ; cơng cụ văn hóa nghi thức, phong tục tạo điều kiện hợp tác trì trạng thái ổn định Chúng không công cụ thay đổi Các cơng cụ lãnh đạo quản lý dùng để thúc đẩy hợp tác, nhằm củng cố tăng cường cho văn hóa hữu Một nhà quản lý công ty tự xem bà ta người lãnh đạo tầm nhìn, mong muốn vẽ trình cho tổ chức Bà ta muốn sử dụng tuyên bố mang tính tầm nhìn công cụ phân tích trau chuốt tưởng tượng Nhưng cơng cụ để thay đổi? Các nhân viên góc bên phải – văn hóa mạnh không phối hợp với chiến lược mà không phù hợp với niềm tin sâu sắc họ họ muốn họ phải làm Carly Fiorina Hewlett-Packard biết đường khó khăn bà cố gắng thách thức gọi phương pháp HP Cuộc đụng độ tiếng bà với nhân viên HP hội đồng quản trị sa thải bà năm 2005, sau sát nhập đầy tranh cãi với Compaq Về bản, Durk Jager P&G nhận xét, cơng cụ sử dụng công cụ hiệu miền nơi nhân viên tồn - Và văn hóa mạnh, cơng cụ góc phần tư phía bên phải dẫn đến hợp tác việc thay đổi bước một, tốt Những điều mà nhà quản lý làm & làm Chúng lưu ý trước khơng có vị trí “tốt nhất” ma trận đờng thuận, góc có thách thức riêng Vị trí cơng ty phản ánh vị trí giai đoạn phát triển thành cơng mức độ Phần lớn tổ chức bắt đầu bên trái thường phía ma trận, nơi đồng thuận người sáng lập định hướng nhiều lên việc cần ưu tiên chúng thực Nếu nhân viên phát triển phương pháp hiệu dẫn đến thành công, đồng thuận bắt đầu tập trung lại trục hồnh ma trận đờng thuận – hành động tạo kết mong muốn Khi công ty thành công, nhân viên phù hợp với cách thức làm việc này, muốn lãnh đạo muốn, có khuynh hướng thăng chức Đó người khơng muốn rời bỏ cơng ty Vì vậy, thành công chế xây dựng đồng thuận xung quanh điều mà nhân viên muốn cho biết họ đạt điều Thành cơng chuyển tổ chức lên hướng góc bên phải ma trận Khủng hoảng thất bại, trái lại, phát huy đờng thuận, đẩy tổ chức góc trái bên ma trận Niềm tin nhân viên khủng khoảng khơng cịn chắn hành động cần thiết Các nhà quản lý sử dụng cơng cụ quyền lực khủng khoảng, làm cho nhân viên phối hợp trình khắc phục, miễn nhà quản lý biết tổ chức cần đâu cần làm để đến Thực vậy, nhà nghiên cứu thay đổi tổ chức đề nghị việc tạo khủng khoảng đẩy nhân viên vào tình bắt buộc họ phải phối hợp với Chiến lược tạo khủng khoảng có ưu điểm có khó khăn giải pháp đơn giản này: nhà lãnh đạo phát thấy nhu cầu chuyển hướng doanh nghiệp khỏe mạnh – khủng khoảng xảy tương lai, ? cơng ty khỏe mạnh có văn hóa mạnh ? Đó tình mà John Sculley, CEO Apple, đối mặt từ năm 1983 1993 Vừa có nghiệp thành công Pepsico, Sculley giám đốc điều hàng khác thưởng Trong năm ông Apple, công ty tiếp tục thịnh vượng Vào cuối thập niên 1980, nhiên, Sculley cảm nhận khó khăn trước mắt nhìn thấy nhu cầu đối thay đổi chiến lược cách thức cụ Trang Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 thể Trước tiên, ơng thấy xuất nhà sản xuất máy tính chi phí thấp, Dell, tìm cách chế tạo máy tính hiệu suất cao mẫu máy tính dành cho doanh nghiêp có chi phí thấp Sculley tuyên bố Apple cần phải tiếp cận thị trường cách tích cực hơn, cách giảm giá khoảng 75% để giảm sức công đối thủ Thứ hai, trước Microsoft giới thiệu hệ điều hành Window, Sculley thúc giục Apple mở cấu trúc sản phẩm độc quyền, bắt đầu bán hệ điều hành tiếng Thứ ba, ơng thấy thiết bị cầm tay trở thành thị trường phát triễn quan trọng Khi nhìn khứ, Sculley thấy tương lai công nghiệp ông với sáng sủa rõ ràng Nhưng nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng khơng phải ca ngợi Khi nhà lãnh đạo Sculley kết luận tổ chức họ cần phải thay đổi, họ cần phải xem xét nhân viên lại họ đâu ma trận đồng thuận Ở Apple, rõ ràng họ góc phải – số người cho Apple sùng bái văn hóa Sculley cố gắng tái cấu trúc, thúc đẩy, kiểm soát hệ thống, khuyến khích tài chính, huấn luyện, hệ thống đo lường, thủ tục tiêu chuẩn, tuyên bố mang tính tầm nhìn, nghệ thuật bán hàng, hoạch định chiến lược, cịn nhiều cơng cụ để gợi mở hợp tác đằng sau thay đổi mà ông hình dung Nhưng không diễn Các nhân viên Apple không lắng nghe Sculley bị uy tín với hội đồng quản trị nhân viên xem công cụ tạo thay đổi ông muốn, ông rời công ty năm 1993 Hội đồng quản trị Apple sau định Michael Spindler, trưởng phận kinh doanh châu Âu thành công công ty, làm CEO Spindler thấy công cụ để thúc đẩy hợp tác củng cố văn hóa Apple, ơng bị sa thải sau năm Ban quản trị thuê Gil Amelio, người làm vực dậy National Semiconductor gặp khó khăn, với hy vọng ơng làm điều tương tự Apple Ơng khơng thể sau 18 tháng Không thể tuyển dụng giám đốc điều hành phù hợp, ban quản trị Apple tuyệt vọng thuê trở lại người sáng lập Apple, bị sa thải trước đây, Steve Jobs CEO tạm thời Về bản, Jobs ngừng cố gắng thay đổi cơng ty, thay vào khuyến khích nhân viên khôi phục lại sản phẩm cao cấp, sáng tạo, thiết kế đẹp iMac iPod Hiện nay, Apple thống trị công nghiệp kỹ thuật số Tuy nhiên có cơng cụ để sử dụng văn hóa mạnh mẽ nhằm tạo hợp tác đằng sau hướng mà Sculley tiên đốn, Apple có lẽ gặt hái nhiều hơn, bị rơi vào tay Compaq, Dell Microsoft Công cụ phân chia Khơng có mát nhà quản lý, người nhìn thấy cần phải thay đổi cơng ty thành cơng trước bắt đầu rơi vào khủng hoảng Họ sử dụng cơng cụ phân chia - tách rời tổ chức thành nhiều đơn vị Điều cho phép nhà quản lý đơn vị xây dựng đồng thuận khác nhân viên điều họ muốn cách để đến đó, văn hóa cũ tiếp tục phát triển đơn vị gốc Việc phân chia thực cách loại bỏ nhu cầu hợp tác nhóm có mục đích đối lập Đây cách mà HP thành công việc kinh doanh máy in phun mực xuống dốc chí công việc kinh doanh máy in laser với nhiều model phát đạt HP phân chia công việc kinh doanh máy in, đặt đơn vị kinh doanh máy in laser Boise, Idaho, thiết lập đơn vị máy in phun Vancouver, Washington Tương tự, IBM mạnh lĩnh vực máy tính nhiều năm đối thủ máy tính lớn nhỏ thất bại, sử dụng cơng cụ phân chia Khi máy tính mini bắt đầu đánh đổ máy tính lớn, IBM thiết lập đơn vị kinh doanh riêng biệt Rochester, Minnesota, để tập trung vào máy tính mini, loại máy mà phải thiết kế, xây dựng kinh doanh mơ hình kinh tế khác biệt so với loại máy tính Trang Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 lớn Khi máy tính cá nhân bắt đầu thay máy tính mini, IBM lại phân chia lần nữa, thiết lập Boca Raton, Florida, đơn vị độc lập khác để phát triển mơ hình kinh doanh máy tính cá nhân Nếu ban lãnh đạo IBM không cố gắng thuyết phục nhà quản lý nhân viên công ty kinh doanh máy tính ban đầu phối hợp với chiến lược, mơ hình kinh tế văn hóa để thành cơng đờng thời lĩnh vực máy tính lớn, máy tính mini máy tính cá nhân, có lẽ cơng ty thất bại Làm chủ công cụ hợp tác hãng hàng không Continental Một kĩ quản lý khả am hiểu cơng cụ có hiệu cho tình – khơng lãng phí lực tin tưởng cách rủi ro vào việc sử dụng công cụ không mang lại hiệu Hiếm nhân viên tổ chức vị trí ma trận đồng thuận vào thời điểm thời điểm khác Trong nhóm sáng lập gờm ban lãnh đạo cấp cao nằm phần tư phải, nhân viên sản xuất nằm phía phải Những người phận bán hàng thiết kế sáng tạo phía bên trái, hiểu biết quan trọng không sẵn sàng tuân theo tiêu chuẩn tiến trình hiệu phần tư phía trái Không may hầu hết nhà quản trị lại có cơng cụ giới hạn quản lý thành cơng số tình định Một kĩ quản lý chính khả am hiểu công cụ có hiệu cho tình – không lãng phí lực tin cách rủi ro vào việc sử dụng công cụ không mang lại hiệu Gordon Bethune, CEO Continental Airlines từ 1994 đến 2004, nhà quản lý Bethune CEO thứ 10 hãng 10 năm, tiếp tục việc điều hành tai hại gây thứ tồi tệ ngành hành lí, phàn nàn khách hàng, đăng kí trước nhiều khởi hàng Hơn nữa, Continental tuyên bố phá sản lần thập kỉ trước thua lỗ 55 triệu đô tháng bất chấp nhiều năm cắt giảm chi phí Bethune từ chối công việc lãnh đạo cao cấp lần ông phục vụ với cương vị COO Continental Lời đề nghị thứ làm quyền CEO vị CEO vắng mặt tháng, lời đề nghị thứ hai vị định từ chức Mặc dù hội đồng quản trị đánh giá cao Bethune, họ tin cách phục hồi lại khả sinh lợi thông qua việc cắt giảm chi phí – đường mà Bethune cho giảm đến thảm họa, biện pháp cứu nguy Bethune biết ơng khơng thể làm mà khơng có quyền hành phù hợp với công việc vị trí cao Thậm chí sau hội đồng quản trị chấp nhận Bethune làm CEO, ít người công ty đồng ý với quan điểm bất thường ông Continental cần giới hạn nhân viên chi tiêu nhiều để nhằm thoát khỏi phá sản Như Bethune viết sách From Worst to First, nhân viên điều hành từ chối hướng dẫn ông nhằm sơn lại tất khoang hàng 200 máy bay, ông đe dọa sa thải họ thay trừ họ tuân theo Cho nhân viên thuộc phận dịch vụ khách hàng quản lí chi li khách hàng việc tuân theo hướng dẫn dày nặng, ông cho đốt số lượng lớn hướng dẫn khu vực đậu Giành chiến thắng chiến với lực lượng cứng đầu, Bethune có thành cơng ban đầu bắt đầu chuyển công ty từ phần tư phía trái đến phía phải Khi công ty bắt đầu hồi phục, Bethune bắt đầu sử dụng công cụ lãnh đạo truyền thống hơn, bao gồm kích thích tài chính Sau ông đề nghị nhân viên nhận 65$ tiền thưởng Trang Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 tháng Continental nằm top việc khởi hành giờ, Continental nhảy lên vị trí thứ tháng sau sau vị trí thứ Mơ hình chúng tơi cho biện pháp kích thích khơng có hiệu môi trường không tin tưởng không thống đặc điểm công ty Bethune bắt đầu làm việc Vào năm 1998, công ty công bố việc cải tiến lợi nhuận 11 quý liền nhận giải J.D Power Associates’ Bethune dành năm cuối nghiệp vào việc sử dụng công cụ phần tư phía bên phải, nhằm củng cố trở thành văn hóa hiệu Sự lựa chọn thời điểm Bethune công cụ gương cho Jack Welch GE, người bắt đầu công việc Neutron Jack, sử dụng công cụ quyền lực công ty tập hợp nhiều cơng việc kinh doanh với văn hóa, thủ tục hoạt động mong đợi tăng trưởng khả sinh lợi khác Như ông định hướng cho công ty vươn lên vị trí thứ thứ hai lĩnh vực kinh doanh mình, GE di chuyên từ góc phần tư phía trái sang phía phải, Welch chuyển tập trung sang hoạt động củng cố văn hóa, huấn luyện cho quản trị viên triển vọng khu Crontonville công ty Tất nhiên, thành công Bethune Welch, mang tin tốt xấu cho người kế tục họ Trong mục đích chung quan niệm thống cách thức đạt đến mục tiêu phù hợp với thử thách công ty, Larry Kellner Jeffrey Immelt phải tiếp tục thành công công cụ phối hợp trao cho họ họ đến Tuy nhiên, có chuyển đổi mơi trường cạnh tranh tạo thay đổi đáng kể điều nhân viên mong muốn hành động cần thiết, ơng CEO thấy công cụ mà người trước sử dụng để khơi phục tổ chức khơng cịn hiệu góc tư có văn hóa mạnh Ví dụ, có nhiều viết thành công nguyên CEO Lou Gerstner việc tái cách tân IBM từ công ty “thép lớn” thành đơn vị dựa dịch vụ Quản lý thay đổi ln khó khăn Nhưng mơ hình chúng tơi cho ơng lãnh đạo IBM công ty rơi vào khủng hoảng thật sự, thua lỗ hàng triệu đô, Gerstner gặp may mắn Tình hình địi hỏi cơng cụ quyền lực Khi việc kinh doanh dịch vụ IBM trưởng thành, Sam Palmisano, gặp nhiều khó khăn Khơng có khủng hoảng giúp cho việc sử dụng hiệu công cụ quyền lực nhằm dẫn dắt hợp tác theo đường Ông đối mặt với thách thức văn hóa mang lại nhiều khó khăn khủng hoảng mà Gerstner gặp Bethune, Welch Gerstner gặp may ông chọn công cụ thời điểm Chúng hi vọng việc biến nhà quản lý thành công thành học, giúp nhiều người số chúng ta, không sinh biết cách quản trị thay đổi, học cách làm cho hiệu Trang 10 Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 Ma trận đồng thuận Những nhà lãnh đạo muốn tổ chức họ chuyển sang hướng mới, trước tiên phải tìm hiểu mức độ đờng thuận nhân viên hai chiều: mà họ muốn làm việc công ty quy luật nhân quả, cách thức đạt điều họ muốn Một mức độ đồng thuận cao hai chiều, trường hợp công ty máy tính Appl, địi hỏi việc sử dụng cơng cụ thay đổi hoàn toàn khác nhà lãnh đạo cần môi trường đồng thuận thấp Bốn loại công cụ tạo hợp tác Khi nhân viên tổ chức không đồng thuận mà họ muốn cách thức đạt kết mong đợi, công cụ để tạo hợp tác “các công cụ quyền lực”, chủ yếu việc ép buộc lệnh Nếu nhân viên muốn thứ bất đồng cách thức để đạt điều đó, “các cơng cụ lãnh đạo” vai trị hình tượng uy tín người lãnh đạo đưa nhân viên đến hợp tác Nếu nhân viên đồng ý cách mạnh mẽ quy luật nhân quả, ít đồng ý mà họ muốn, người lãnh đạo sử dụng “công cụ quản lý” hệ thống đào tạo đo lường Ở công ty nơi mà nhân viên đồng thuận hai chiều ma trận, họ hài lịng với tình trạng tại, có văn hóa mạnh tạo kháng cự thay đổi Trong tình thế, thay đổi hướng cách sử dụng “cơng cụ văn hóa” nghi thức & phong tục Các nhà quản lý có cơng Trang 11 Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 cụ khác – thương lược khuyến khích tài chính – công cụ hữu ích có mức độ đồng thuận định hai chiều ma trận Các cơng cụ trị Trong thể chế có văn hóa thiết lập tốt (ở vị trí phải ma trận đồng thuận), dân chủ sử dụng cơng cụ để khuyến khích hợp tác Một hiểu biết thấu đáo quan trọng từ mơ hình dân chủ khơng có tác dụng trừ người đờng ý trục ma trận: họ muốn quy luật nhân Sự vận hành chính xác dân chủ phụ thuộc vào diện niềm tin văn hóa mạnh mẽ, tảng giáo huấn số tôn giáo Giáo lý tôn giáo dạy người phương tiện để giải thoát họ phải thật thành tâm quý trọng sống, tài sản hội ngang người khác – cho dù cảnh sát khơng bắt trừng phạt họ, họ tưởng thưởng bị trừng phạt theo cách thức kiếp sau Thực tế thành công tín ngưỡng – với giá trị chia người phép thờ cúng Trời theo riêng họ - tạo xã hội thành công Ấn Độ, Nhật, Mỹ, Châu Âu Các thực tế trở nên sâu sắc qua hệ hầu hết người xã hội này, tôn giáo nào, chia cách mạnh mẽ giá trị nằm vị trí phải ma trận đồng thuận Phần lớn người dân sống nên văn hóa tuân thủ luật pháp – kết , dân chủ thực Thỉnh thoảng, Mỹ cố gắng đưa dân chủ vào quốc gia mà dân chúng khơng góc phải ma trận đờng thuận – nơi mà tôn giáo thể chế khác khơng xây dựng văn hóa đờng thuận, trở ngại nguyên tắc dân chủ Khi Mỹ cố gắng yêu cầu quốc gia thiết lập dân chủ ổn định – cách nhanh chóng – hổn loạn xảy Tội ác, tham nhũng, trốn thuế đặc điểm Nga, sụp đổ chế độ dân gây đau khổ Haiti; tình trạng tiến thối lưỡng nan, tốn nhiều tiền mà Mỹ đối mặt Iraq; tất cho thấy thật dân chủ tồn điều kiện tiên không tồn Trang 12 ... công cụ quyền lực thích hợp Các công cụ quản lý Các công cụ tạo hợp tác mà điều khiển thay đổi góc phải ma trận đờng thuận tập trung vào phối hợp quy trình Các ? ?công cụ quản lý” bao gồm huấn... công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đối mặt Trang Các cơng cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔI Nhiệm vụ chủ yếu người quản lý giúp người làm việc cách có hệ.. .Các công cụ tạo hợp tác thay đổi Nhóm: 24 Các nhà quản lý sử dụng củ cà rốt gậy khác để khuyến khích nhân viên hợp tác thực việc thay đổi Khả đạt kết họ phụ thuộc vào việc chọn lựa công cụ