“Sự đổi mới hiệu quả tổ chức chỉ có thể khỏi sự từ những tuyến đầu của tổ chức, thông qua những nỗ lực không chính thức để giải quyết những vấn đề cụ thể gặp phải trong tác nghiệp.” TẠI SAO CÁC CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI KHÔNG TẠO RA SỰ THAY ĐỔI THỰC SỰ Authors: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector Harvard Business Review. November and December 1990. Dịch: Nhóm 19 - Phạm Anh Tuấn (73), Phạm Anh Tuấn (83), Nguyễn Đình Minh Tâm, Hứa Hoàng Oanh. Môn học: Thay Đổi và Phát Triển Tổ Chức. Lớp MBA 08, ĐH Mở. Giảng viên: Tiến Sĩ Nguyễn Hữu Lam. Trở giảng: Thạc Sĩ Trần Hồng Hải. Giữa thập niên 1980, vị giám đốc điều hành (CEO) mới của một ngân hàng quốc tế lớn, thuộc nền tài chính Hoa Kỳ, công bố một nỗ lực thay đổi rộng lớn trên phạm vi toàn công ty. Ông nhận thấy việc bãi bỏ quy định của chính phủ đối với ngành tài chính đã đặt ra sự cạnh tranh gay gắt, hơn nữa những thách thức mà truyền thống của ngân hàng được tổ chức theo hệ thống thứ bậc đã không còn phù hợp để đáp ứng với những thay đổi đương thời. Ông cho rằng giải pháp duy nhất là thay đổi cơ bản cách ngân hàng hoạt động. Và nơi để bắt đầu là từ cấp cao nhất của ngân hàng. Vị giám đốc điều hành đã tổ chức một cuộc hội đàm với 15 giám đốc cấp cao của ngân hàng, và ông cùng họ cẩn thận xem xét lại mục đích và văn hóa của ngân hàng. Ông đã xuất bản một tuyên bố sứ mệnh mới và thuê một phó chủ tịch nguồn nhân lực mới từ một công ty nổi tiếng, một công ty xuất sắc về quản lý con người. Đồng thời là một bước đi nhanh chóng khác, ông thành lập một chương trình để thúc đẩy sự thay đổi rộng khắp xuống các đơn vị của tổ chức: một cấu trúc tổ chức mới, một hệ thống đo lường hiệu quả công việc mới, một kế hoạch lương thưởng mới, những chương trình đào tạo mới để chuyển các nhà quản lý thành các "tác nhân thay đổi", Michael Beer và Russell A. Eisensta lần lượt là giáo sư và phó giáo sư về chuyên ngành hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực tại trường Đào Tạo Kinh Doanh Harvard. Bert Spector cũng là phó giáo sư về chuyên ngành hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực tại đại học Northeastern. Tác phẩm: Con Đường Cơ Bản Để Đổi Mới Tổ Chức Thành Công, vừa mới được xuất bản bởi HBR thời gian gần đây. 1 và được khảo sát hàng quý để đánh giá những tiến bộ của nỗ lực thay đổi. Rất nhiều những nỗ lực thay đổi này có vẻ giống như một nghiên cứu tình huống về thay đổi tổ chức trong một cuốn giáo trình hàn lâm, nhưng có một vấn đề lớn: hai năm sau khi vị giám đốc điều hành đưa ra các chương trình thay đổi, hầu như không có gì trong cách thay đổi thực tế trong hành vi tổ chức đã xảy ra. Vậy điều gì đã sai? Câu trả lời là "tất cả mọi thứ". Mỗi điều trong những giả định mà vị giám đốc điều hành đã tạo ra để dẫn dắt những nỗ lực thay đổi, những gì cần được thay đổi, và làm thế nào mà sự thay đổi đã sai. Câu chuyện trên của một ngân hàng thuộc nền tài chính Hoa Kỳ phản ánh một vấn đề thường gặp về những thất bại trong thay đổi tổ chức. Để thích ứng với những thay đổi thị trường và đối diện với cạnh tranh ngày càng tăng, nhiều công ty đang nỗ lực để tái lập sự thống trị của họ, giành lại thị phần, và trong một số trường hợp, đảm bảo sự sống còn của họ. Và nhiều tổ chức hiểu rằng yếu tố chính yếu để cạnh tranh thành công là phải thay đổi liên tục để thích ứng với những thay đổi. Họ làm giảm sự phụ thuộc vào các cơ chế quản lý cồng kềnh, các quy tắc chính thức, các thủ tục, và thu hẹp các đơn vị công việc. Đúng hơn họ đã tạo ra các đội, tạo ra sự chia sẻ thông tin, và ủy thác trách nhiệm xuống theo hệ thống cấp bậc đến các cấp thấp hơn. Trong thực tế, các công ty đang chuyển từ mô hình thứ bậc và mô hình quản lý quan liêu của tổ chức đặc trưng kể từ chiến tranh thế giới II với những gì chúng tôi gọi là tổ chức định hướng nhiệm vụ (task-driven), dạng tổ chức mà những gì cần được thực hiện sẽ quyết định việc ai làm việc với ai và ai là người dẫn dắt công việc. Nhưng trong khi những quản lý cấp cao hiểu được sự cần thiết phải thay đổi để đối phó với những thực tế cạnh tranh mới, họ thường hiểu sai những gì sự thay đổi cần có để tạo sự thay đổi trong tổ chức. Họ thường có xu hướng chia sẻ hai phương pháp với vị giám đốc điều hành của công ty tài chính Hoa Kỳ ở trên là, thứ nhất công ty cần đưa ra tuyên bố sứ mạng mới rộng khắp đến tất cả các bộ phận của tổ chức, huấn luyện về "văn hóa doanh nghiệp", và thứ hai là cần xây dựng một hệ thống đánh giá công việc mới với một hệ thống lương thưởng mới. Điều này sẽ thay đổi tổ chức. Hành vi của nhân viên được thay đổi bởi sự thay đổi “cấu trúc chính thức” của tổ chức. Trong một nghiên cứu bốn năm về sự thay đổi tổ chức tại sáu tập đoàn lớn (xem phần phụ lục, "Theo dõi sự đổi mới của doanh nghiệp"), chúng tôi thấy rằng chính xác là quá trình ngược lại mới đúng: khó khăn lớn nhất để sự thay đổi thành công là ý tưởng về sự thay đổi phải xuyên suốt tổ 2 chức, đặc biệt là một nhóm nhân viên đặc biệt của công ty như nguồn nhân sự, bộ phận sẽ bảo trợ cho sự thay đổi này. Chúng tôi gọi đây là "những sai lầm của đổi mới tổ chức có tính chương trình". Điều quan trọng là, cơ cấu tổ chức chính thức và các hệ thống không có thể dẫn đến một quá trình đổi mới doanh nghiệp. __________________________________________________________________________ Theo dõi sự đổi mới doanh nghiệp Những chiến lược nào sẽ giúp cho công việc thay đổi công ty thành công, và những chiến lược nào sẽ không thành công? Chúng tôi đã tìm câu trả lời trong một nghiên cứu toàn diện của 12 công ty lớn, nơi quản lý cấp cao đã cố gắng hồi sinh các tập đoàn đó. Dựa trên nghiên cứu sơ bộ, chúng tôi xác định 6 công ty để phân tích sâu cho nghiên cứu của mình gồm 5 công ty sản xuất và 1 ngân hàng quốc tế. Tất cả đều có doanh thu hàng năm từ 4 tới 10 tỷ USD. Chúng tôi đã nghiên cứu 26 nhà máy và các đơn vị của 6 công ty này và tiến hành hàng trăm cuộc phỏng vấn với nhà quản lý nguồn nhân lực; cán bộ tham gia vào nỗ lực thay đổi tại các nhà máy, chi nhánh, hoặc các đơn vị sự nghiệp; công nhân và lãnh đạo công đoàn; và, cuối cùng là các quản lý cấp cao. Căn cứ vào tài liệu này, chúng tôi xếp hạng 6 công ty theo sự thành công mà họ đã quản lý các nỗ lực đổi mới tổ chức. Có hay không có cải tiến đáng kể trong việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng, ra quyết định, tổ chức công việc, và quan tâm về vấn đề con người? Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong dài hạn, chất lượng của bốn yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất. Chúng tôi không định nghĩa thành công về hiệu suất tài chính được cải thiện bởi vì, trong ngắn hạn, doanh nghiệp hoạt động tài chính chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tình huống không liên quan đến quá trình thay đổi. Để đảm báo tính khách quan trong việc xếp hạng những công ty, chúng tôi đã sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn hóa cho các công ty để thấu hiểu được xem những nhà quản lý doanh nghiệp tạo ra sự thay đổi như thế nào. Những người được hỏi đánh giá sự thay đổi của công ty của họ dựa trên một thang đo 5 điểm. Điểm số bằng 3 có nghĩa là không có thay đổi nào đã diễn ra; điểm số dưới 3 có nghĩa rằng, theo sự nhận xét của nhân viên, tổ chức đã thực sự thay đổi theo chiều hướng tệ hơn. Theo bảng bên cho thấy đa phần các đánh giá của chúng tôi về sự đổi mới của công ty tương đồng với những đánh giá của người trong tổ chức được khảo sát về sự đổi mới này, chỉ có một ngoại lệ - một công ty chúng tôi gọi là Livingston Electronics. Tuy nhiên độ lệch chuẩn trong việc đo lường theo thang đo trên tại Livingston Electronics là tương đối cao so với các trường hợp khác, độ lệch chuẩn (đo lường mức độ đồng thuận giữa các nhân viên về kết quả của nỗ lực thay đổi) chỉ ra rằng trong công ty đã có sự bất đồng đáng kể về vấn đề nhận thức xem sự đổi mới tổ chức ở Livingston Electronics đã thành công như thế nào. Nhà nghiên cứu và nhân viên – Những kết luận tương đồng Sự lan rộng của ý niệm đổi mới ra khắp tổ chức Công ty Xếp loại bởi nhà nghiên cứu Xếp loại bởi nhân viên Trung bình Độ lệch chuẩn General Products 1 4.04 .35 Fairweather 2 3.58 .45 Livingston Electronics 3 3.61 .76 Scranton Steel 4 3.3 .65 Continental Glass 5 2.96 .83 U.S. Financial 6 2.781 .07 __________________________________________________________________________ 3 Trong khi ở một số công ty, hết làn sóng này đến làn sóng khác các chương trình thay đổi được thực hiện nhưng với tác động tích cực rất nhỏ. Thì ở một số tổ chức khác, sự thay đổi thành công hơn đã diễn ra. Con đường đổi mới của họ thường bắt đầu ở ngoại vi của công ty trong một vài nhà máy và các đơn vị ở xa trụ sở công ty. Và họ đã được lãnh đạo bởi các nhà quản lý của các đơn vị, chứ không phải bởi các giám đốc điều hành hoặc bộ phận nhân sự của công ty. Những tổng giám đốc này đã không tập trung vào các cấu trúc và hệ thống chính thức, mà họ tạo ra những tình huống đặc thù về sắp xếp tổ chức để giải quyết các vấn đề kinh doanh cụ thể. Bằng cách liên kết vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ của nhân viên để chỉ ra nhiệm vụ cạnh tranh quan trọng nhất của tổ chức là một quá trình mà chúng tôi gọi là việc "liên kết những nhiệm vụ", tức là họ tập trung nguồn lực cho sự thay đổi xuất phát từ chính công việc họ đang làm, chứ không trừu tượng sự thay đổi như "những người tham gia" hoặc "văn hóa tổ chức" nói chung. Không giống như vị giám đốc điều hành của công ty tài chính Hoa Kỳ, họ đã không sử dụng chương trình đào tạo lớn hoặc dựa vào các bài phát biểu và tuyên bố sứ mạng. Thay vào đó, chúng tôi thấy rằng quản lý tổng hợp và phát triển một cách cẩn thận quá trình thay đổi thông qua một chuỗi sáu can thiệp quản lý cơ bản. Một khi những tổng gám đốc hiểu được logic của chuỗi vấn đề này, họ không phải đợi chờ từ quản lý cấp cao để bắt đầu một quá trình đổi mới tổ chức. Có rất nhiều vấn đề họ có thể làm ngay cả khi không được sự hỗ trợ từ cấp trên cao nhất. Tất nhiên, sự cam kết ủng hộ từ một giám đốc điều hành hoặc quản lý cao cấp khác, để thay đổi lan tỏa ra toàn bộ tổ chức là hỗ trợ cần thiết. Nhưng vai trò của quản lý cấp cao nhất trong quá trình thay đổi là rất khác so với những gì mà vị giám đốc điều hành của công ty tài chính Hoa Kỳ đã làm. Bản chất của sự thay đổi thể hiện nơi những quản lý cấp cao luôn tồn tại một nghịch lý: “định hướng” một quá trình thay đổi “không có định hướng”. Hiệu quả của sự thay đổi tổ chức từ quản lý cấp cao trong nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quyền lực hạn chế của họ trong vấn đề đổi mới doanh nghiệp theo chiều hướng từ cấp cao nhất. Thay vào đó, họ xác định vai trò của họ là tạo ra một môi trường cho sự thay đổi, sau đó lan rộng các bài học từ những thay đổi này trên cả hai khía cạnh thành công và thất bại. Nói cách khác, họ quy định các chỉ đạo chung, trong đó công ty nên di chuyển mà không nhấn mạnh vào các giải pháp cụ thể. Trong giai đoạn đầu của một quá trình thay đổi công ty, bất kỳ nhà quản lý cấp cao nào cũng có thể đóng vai trò này. Tuy nhiên, sau khi thay đổi đạt đến một khối lượng quan trọng nhất định, giám 4 đốc điều hành phải sẵn sàng để chuyển đổi vai trò công việc của mình cũng như đội ngũ các quản lý cấp cao khác gồm giám đốc các đơn vị kinh doanh chiến lược và giám đốc các bộ phận hậu cần (back office departments) của công ty. Tại thời điểm đó, cơ cấu của công ty và các hệ thống phải được đưa vào liên kết với các phương pháp quản lý mới đã được phát triển ở ngoại vi. Nếu không, sự căng thẳng giữa các đơn vị đang thay đổi và mô hình quản lý hiện tại sẽ làm cho quá trình thay đổi có thể bị phá vỡ. Chúng tôi tin rằng một cách tiếp cận để thay đổi dựa trên các liên kết nhiệm vụ, bắt đầu từ ngoại vi và di chuyển dần về phía lõi của công ty, là cách hiệu quả nhất để đạt được sự đổi mới thực sự trong quá trình thay đổi tổ chức. Ở đây không phải để nói rằng thay đổi không bao giờ có thể bắt đầu từ những quản lý cấp cao nhất, nhưng sự đổi mới như vậy là không phổ biến và quá rủi ro như là một chiến lược có chủ định. Sự thay đổi hay sự đổi mới là quá trình học tập và rèn luyện. Có rất ít giám đốc điều hành am hiểu một cách chi tiết sự thay đổi tổ chức mà một tổ chức lớn đòi hỏi trước khi tiến hành thay đổi. Hơn nữa, phần lớn các quản lý cấp cao ngày nay phát triển ở một thời đại mà trong đó hệ thống cấp bậc từ trên xuống là mô hình chính thức cho tổ chức và quản lý doanh nghiệp. Họ phải học từ cách tiếp cận mới đến từ các đơn vị quản lý trẻ gần gũi hơn với hành động. Những sai lầm trong thay đổi theo chương trình Hầu hết các chương trình thay đổi không vận hành được vì chúng được hướng dẫn bởi một lý thuyết cơ bản về thay đổi là sai lầm. Niềm tin chung là nơi để bắt đầu của những kiến thức và thái độ của cá nhân. Thay đổi trong thái độ, lý thuyết hoạt động, dẫn đến thay đổi trong hành vi cá nhân. Và những thay đổi trong hành vi cá nhân, lặp đi lặp lại bởi nhiều người, sẽ cho kết quả thay đổi tổ chức. Theo mô hình này, thay đổi giống như một kinh nghiệm chuyển đổi. Một khi người ta “có được một thứ tôn giáo mới", thay đổi trong hành vi của họ chắc chắn sẽ diễn ra sau đó. Lý thuyết này về quá trình thay đổi tổ chức chính xác là quá trình ngược (backward). Trong thực tế, hành vi của cá nhân được hình thành mạnh mẽ bởi những tác động của môi trường tổ chức, nơi mà mọi người hoạt động. Do đó, cách hiệu quả nhất để thay đổi hành vi là đưa mọi người vào một bối cảnh tổ chức mới, áp đặt vai trò mới, trách nhiệm và mối quan hệ mới. Điều này tạo ra một tình huống mà ở đó tạo ra một cảm giác, "áp lực" của những thái độ và hành vi mới bắt buộc mọi người phải thay đổi. (Xem bảng, “những giả định đối lập về sự thay đổi") 5 Một cách để suy nghĩ về cách tiếp cận những thách thức này là xem xét kỹ mối tương quan của ba yếu tố cần thiết cho quá trình đổi mới doanh nghiệp. Thứ nhất, phối hợp hoặc làm việc theo nhóm, đây là điều đặc biệt quan trọng nếu một tổ chức muốn khám phá và lên kế hoạch hành động liên quan đến vấn đề chi phí, chất lượng, và cơ hội phát triển sản phẩm. Thứ hai, sản xuất và chuyển giao công nghệ, sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm chi phí thấp (hoặc dịch vụ) tùy thuộc vào sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận tiếp thị, bộ phận thiết kế sản phẩm, bộ phận sản xuất, cũng như giữa lao động và quản lý. Thứ ba, cam kết của quản lý cấp cao, đây là cần thiết cho sự nỗ lực, sáng kiến, hợp tác, và nhu cầu phối hợp hành động. Những năng lực mới như kiến thức (thông tin) của doanh nghiệp là một khối thống nhất, kỹ năng phân tích và kỹ năng giao tiếp là cần thiết nếu người được xác định và giải quyết vấn đề theo nhóm. Nếu có bất kỳ thiếu sót nào của những yếu tố này, quá trình đổi mới sẽ bị phá vỡ. Những giả định đối lập về sự thay đổi Sự thay đồi có tính chương trình Liên kết nhiệm vụ Những vấn đề hành vi là một trong những chức năng của tri thức, quan điểm và lòng tin thuộc về cá nhân. Tri thức, quan điểm và lòng tin thuộc về cá nhân được tạo thành bởi những chuẩn mực diễn ra của sự tương tác hành vi cá nhân. Mục tiêu ban đầu của sự thay đổi nên là nội dung của những quan điểm và những ý kiến; hành vi trên thực tế chỉ là thứ yếu. Mục tiêu ban đầu của sự thay đổi nên là hành vi; những quan điểm nên là thứ yếu Hành vi có thể bị cô lập và được thay đổi một cách cá nhân. Vấn đề hành vi đến từ chuẩn mực lặp lại nhưng những tác động của hệ thống tổ chức dựa trên cá nhân nhiều hơn cá nhân dựa trên hệ thống. Mục tiêu của sự thay đổi nên ở cấp độ cá nhân. Mục tiêu của sự thay đổi nên ở cấp độ vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ. Các vấn đề với các chương trình thay đổi rộng lớn ở các công ty là họ chỉ nhấn mạnh một hay tối đa hai trong số những yếu tố này. Giống như một vấn đề là công ty trình bày về triết lý làm việc theo nhóm không có nghĩa là nhân viên sẽ tự động biết những nhóm nào sẽ tạo thành hoặc làm thế nào để chức năng nhóm cải thiện được sự phối hợp. Một quá trình đổi mới tổ chức có thể thay đổi các ô trên một sơ đồ tổ chức chính thức nhưng không cung cấp các hành vi và kỹ năng cần thiết để tạo ra sự đổi mới đó. Một hệ lương thưởng theo kết quả công việc có thể thúc đẩy các nhà quản lý phân biệt những kết quả công việc tốt hơn với những kết quả kém hơn, nhưng nó không giúp họ tiếp thu các tiêu chuẩn mới mà theo đó để đánh giá những kết quả công việc của cấp dưới. Nó cũng không dạy họ làm thế nào để giải quyết một cách hiệu quả với các vấn đề về kết quả công việc. Những chương trình này không thể cung cấp các tình huống thực tế (các mô hình thể hiện vai trò của người 6 học) mà mọi người cần để phát triển những năng lực mới, vì thế cuối cùng họ không tạo ra sự thay đổi tổ chức. Tương tự, những chương trình đào tạo có thể nhắm mục tiêu nâng cao năng lực, nhưng hiếm khi làm thay đổi sự phối hợp của những bộ phận trong tổ chức. Thật vậy, sự phấn khích được mang đến một chương trình đào tạo phối hợp thường xuyên dẫn đến sự thất vọng tăng lên khi các nhân viên quay trở lại công việc chỉ để xem những kỹ năng mới của họ không sử dụng được trong tổ chức mà trong đó không có gì đã thay đổi cả. Mọi người cuối cùng nhìn thấy đào tạo như là một sự lãng phí thời gian, mà sẽ làm giảm đi sự tận tâm về bất cứ điều gì để thay đổi của một chương trình đổi mới tổ chức được phát động ngay từ lúc bắt đầu. Khi một chương trình không hoạt động, những nhà quản lý cao cấp, giống như vị giám đốc điều hành của công ty tài chính Hoa Kỳ trên, thường có những cố gắng khác trong việc xây dựng nhanh chóng một chương trình can thiệp chuyên nghiệp. Nhưng điều này chỉ làm trầm trọng thêm vấn đề. Bởi vì chúng được thiết kế để bao trùm tất cả mọi người và tất cả mọi thứ, các chương trình kết thúc bao hàm không ai và không có gì đặc biệt được thay đổi. Đó là một chương trình thay đổi thông thường và được chuẩn hóa một cách cứng nhắc mà không nói gì những thực tế thường ngày của các bộ phận cụ thể. Những từ ngữ phổ biến của chương trình thay đổi này như "chất lượng”, “sự tham gia", "tuyệt vời", "phân quyền", và “lãnh đạo" trở thành sự thay thế cho một sự hiểu biết chi tiết về sự thay đổi của doanh nghiệp. Và tất cả những chương trình thay đổi này cũng làm giảm độ tin cậy của các nỗ lực thay đổi. Ngay cả khi các nhà quản lý chấp nhận các giá trị tiềm năng của một chương trình đặc biệt cho những người khác – ví dụ những quy trình chất lượng, để giải quyết một vấn đề sản xuất – họ có thể phải đối mặt với nhiều vấn đề kinh doanh cấp bách khác như phát triển sản phẩm mới. Một sự điều chỉnh quy mô thích hợp của tất cả các chương trình thay đổi lấy sức lực từ những sự nỗ lực để giải quyết những vấn đề chủ yếu trong kinh doanh - điều này giải thích tại sao rất nhiều nhà quản lý nói chung không hỗ trợ các chương trình thay đổi, ngay cả khi họ biết rõ rằng về nguyên tắc cơ bản có thể hữu ích đối với họ. Điều này không nói rằng đào tạo, những thay đổi trong hệ thống thanh toán hoặc cơ cấu tổ chức, hoặc một triết lý phối hợp mới luôn luôn không thích hợp. Tất cả có thể đóng vai trò quý giá trong việc hỗ trợ một nỗ lực thay đổi tích hợp. Những vấn đề xảy đến khi chương trình đó được sử dụng 7 trong tình trạng cô lập như một loại “đạn ma thuật" để lan truyền một cách nhanh chóng sự thay đổi tổ chức thông qua toàn bộ các bộ phận. Trong điều kiện tốt nhất của chúng, những chương trình thay đổi loại này không thích hợp. Tồi tệ nhất là chúng thực sự kiềm hãm sự thay đổi. Bằng cách thúc đẩy chủ nghĩa hoài nghi và hoài nghi, sự thay đổi một cách máy móc có thể gieo vào các công ty những điều trái ngược với thực tế. 6 bước để thay đổi hiệu quả Các công ty tránh những thiếu sót của sự thay đổi một cách máy móc bằng cách tập trung vào "sự liên kết nhiệm vụ", tổ chức lại vai trò, trách nhiệm, và mối quan hệ của nhân viên để giải quyết các vấn đề kinh doanh cụ thể. Sự liên kết nhiệm vụ là dễ nhất là trong các đơn vị nhỏ - một nhà máy, phòng ban hay một đơn vị kinh doanh - nơi mà những mục tiêu và nhiệm vụ được xác định rõ ràng. Do đó, vấn đề chính cho sự thay đổi thống nhất là làm thế nào để thúc đẩy sự trao đổi chéo nhiệm vụ liên kết qua nhiều đơn vị khác nhau. Chúng tôi thấy rằng các nhà quản lý chung tại cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấp nhà máy có thể đạt được sự liên kết công việc thông qua một chuỗi sáu bước chéo nhau, nhưng khác biệt, mà chúng ta gọi là “con đường cơ bản” cho sự thay đổi. Con đường này phát triển một chu trình tự gia cố các cam kết, phối hợp, và năng lực. Thứ tự các bước rất quan trọng vì các hoạt động thích hợp tại một thời điểm thường phản tác dụng nếu bắt đầu quá sớm. Sự đúng lúc là tất cả mọi thứ trong việc quản lý thay đổi. Điểm bắt đầu của bất kỳ nhóm thay đổi hiệu quả là xác định một cách rõ ràng các vấn đề kinh doanh 1. Vận động sự cam kết để thay đổi thông qua việc chẩn đoán chung của các vấn đề kinh doanh. Theo những đề nghị phân công nhiệm vụ có thời hạn cho thấy, điểm khởi đầu của bất kỳ nhóm thay đổi có hiệu quả là xác định những mục tiêu kinh doanh một cách rõ ràng. Bằng cách giúp mọi người phát triển một chẩn đoán chung của những gì là sai trong một tổ chức, những gì có thể sai và phải được cải thiện, tổng giám đốc vận động các cam kết ban đầu đó là sự cần thiết để bắt đầu quá trình thay đổi. 8 Xem xét trường hợp của một đơn vị chúng tôi gọi là Navigation Devices, một đơn vị kinh doanh có khoảng 600 người được thành lập bởi một công ty lớn để thương mại hóa một sản phẩm ban đầu được thiết kế cho thị trường quân sự. Khi tổng giám đốc mới tiếp quản, đơn vị này đã hoạt động trong nhiều năm mà không tạo ra lợi nhuận. Nó chưa bao giờ có thể thiết kế và sản xuất một sản phẩm chất lượng cao, có giá cạnh tranh. Điều này phần lớn là do các quyết định của tổ chức được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao, mà không có sự tham gia thích hợp hoặc phối hợp với các bộ phận chức năng khác. Bước đầu tiên, Tổng Giám đốc mới khởi xướng một cuộc xem xét lại những chiến lược kinh doanh của Navigation Devices. Điều mà người tổng giám đốc trước đã xây dựng chiến lược kinh doanh chỉ với một giám đốc tiếp thị của đơn vị, thì bây giờ vị tổng giám đốc mới thực hiện điều này với toàn bộ đội ngũ quản lý chức năng của mình. Ông cũng đã sử dụng những nhà tư vấn từ bên ngoài để giúp ông và các nhà quản lý chức năng của ông hoạt động phối hợp một cách hiệu quả hơn như là những thành viên của một nhóm. Tiếp theo, ông thành lập một nhóm làm việc 20 người - đại diện cho tất cả những nhà quản lý của Navigation Devices: kỹ sư, công nhân sản xuất, và tổ chức công đoàn. Nhóm viếng thăm một số tổ chức sản xuất thành công trong một nỗ lực để xác định điều gì Navigation Devices phải làm để đạt được hiệu quả cao hơn. Tai một đơn vị sản xuất có kết quả hoạt động cao mà bản thân nhóm làm việc gây ấn tượng một cách đặc biệt, nó đã không chỉ nêu bật những vấn đề tại Navigation Devices, nó cũng còn cung cấp một mô hình tổ chức có thể đáp ứng được nhu cầu của Navigation Devices, mô hình được dựa trên những đội, thu hút được khả năng sáng tạo của nhóm. Nhìn cách làm việc khác nhau giúp tăng cường sự cam kết thay đổi của nhóm. Tuy nhiên, nhóm người được giao nhiệm vụ của Navigation Devices đã không học sự kiện mới từ quá trình chẩn đoán chung; tất cả mọi người biết đơn vị đang mất tiền. Nhưng nhóm đã nhìn thấy rõ ràng nguyên nhân thất bại của đơn vị về khả năng cạnh tranh, và quan trọng hơn, đã có thể đi đến việc chia sẻ những hiểu biết chung của vấn đề. Nhóm cũng xác định được một giải pháp tiềm năng của tổ chức để thiết kế lại cách làm việc, sử dụng những đội để tích hợp tổ chức xung quanh nhiệm vụ cạnh tranh. 9 2. Phát triển một sự chia sẻ tầm nhìn mới về cách thức tổ chức và quản lý sự cạnh tranh. Một khi nhóm nòng cốt được cam kết đối với việc phân tích riêng biệt của vấn đề, người tổng giám đốc có thể dẫn dắt nhân viên hướng về một tầm nhìn chiến lược mới của tổ chức để xác định vai trò và trách nhiệm mới. Những sắp xếp mới sẽ phối hợp các luồng thông tin và làm việc trên các chức năng phụ thuộc lẫn nhau ở mọi cấp của tổ chức. Nhưng vì họ không thay đổi cấu trúc chính thức và các hệ thống như chức danh hoặc sự thay thế chính thức nên họ gặp phải sức kháng cự yếu hơn nhiều. Tại Navigation Devices, nhóm 20 người được giao nhiệm vụ đã trở thành phương tiện cho giai đoạn thứ hai. Nhóm đã đưa ra một mô hình tổ chức, trong đó các đội liên chức năng sẽ hoàn thành tất cả công việc, đặc biệt là phát triển sản phẩm mới. Một đội ngũ quản lý kinh doanh bao gồm tổng giám đốc và nhân viên của ông sẽ thiết lập định hướng chiến lược của đơn vị và xem xét công việc của các đội cấp thấp hơn. Đội kinh doanh khu vực sẽ phát triển những kế hoạch cho các thị trường cụ thể. Đội phát triển sản phẩm sẽ quản lý các sản phẩm mới từ khâu thiết kế ban đầu đến khâu sản xuất. Đội sản xuất chế tạo gồm các kỹ sư và công nhân sản xuất sẽ xác định và giải quyết vấn đề chất lượng và chi phí trong nhà máy. Cuối cùng, các đội kỹ thuật sản xuất sẽ kiểm tra các phương pháp kỹ thuật và trang thiết bị. Các đội đã tìm được nguyên nhân của những vấn đề của đơn vị, những rào cản thuộc về chức năng và các vấn đề phân cấp để chia sẻ thông tin và giải quyết vấn đề. Để tạo ra một sự đồng thuận về tầm nhìn mới, người quản lý ủy thác một nhóm được giao nhiệm vụ lớn hơn khoảng 90 nhân viên từ các cấp độ và chức năng khác nhau, bao gồm cộng đồng nhân viên và quản lý, để cải thiện tầm nhìn và có được cam kết của mọi người. Dựa trên việc thoát khỏi nơi làm việc, nhóm tiếp tục cải thiện mô hình tổ chức mới và dự thảo những đề xuất có giá trị, mà sau đó sẽ trình bày cho toàn bộ nhóm được giao nhiệm vụ của Navigation Devices. Tầm nhìn và những dự thảo giá trị có ý nghĩa đối với những nhân viên của Navigation Devices trong cách tuyên bố về sứ mệnh hợp tác không bao giờ thực hiện, bởi vì nó phát triển ra khỏi việc phân tích các vấn đề kinh doanh trong thực tế của riêng của tổ chức. Và nó được xây dựng trên một mô hình để giải quyết những vấn đề mà chính các bên liên quan tin rằng sẽ làm. 10 [...]... những yếu tố như sự cam kết, quá trình điều phối và phối hợp trong quá trình đổi mới đã tạo ra một tinh thần đổi mới hướng theo một cách có hiệu quả cao Và tinh thần này sẽ tiếp tục lan rộng ra toàn tổ chức khi những đơn vị cấu trúc đặc biệt đã thay đổi thành công này được dùng làm những mô hình mẫu cho sự thay đổi 15 Vai trò của quản trị cấp cao Để thay đổi toàn bộ công ty, quá trình thay đổi phải được... trong các đơn vị trực thuộc, các phòng ban và các đơn vị khác Việc sắp xếp lại quá trình thay đổi này, đầu tiên là đối với các nhà quản lý cấp cao Để việc thay đổi thành công, đòi hỏi một sự sắp xếp cân bằng, tinh tế Nếu không có nỗ lực rõ ràng của cấp quản lý cao nhất sẽ không tạo điều kiện thúc đẩy cho sự thay đổi trong các đơn vị riêng lẻ, chỉ có một vài phòng ban hoặc đơn vị sẽ cố gắng thay đổi và... lập Cách tốt nhất là các nhà lãnh đạo cấp cao mà chúng tôi nghiên cứu nắm giữ trách nhiệm của các thuộc cấp đối với sự bắt đầu một quá trình thay đổi mà không cần xác định một cách tiếp cận cụ thể Tạo ra một môi trường cho sự thay đổi Cách tiếp cận hiệu quả nhất là thiết lập các tiêu chuẩn yêu cầu cho tất cả các hoạt động và sau đó buộc các nhà quản lý có trách nhiệm với chúng Thực tiễn tốt nhất tại. .. kết thay đổi nhiều hơn nữa và sẽ được đào tạo thêm những kỹ năng mới để dẫn dắt sự thay đổi cơ bản của bộ phận sản xuất trong quá trình đổi mới Kết quả là thay đổi nhanh hơn tất cả chức năng của bộ phận sản xuất 4 Triển khai sự thay đổi đến tất cả các bộ phận mà không cần sự thúc ép từ lãnh đạo cấp cao Với tổ chức mới bắt đầu triển khai quá trình đổi mới tới các đơn vị chức năng thì đó là thời điểm các. .. đôi khi họ rời khỏi công ty thông qua các chương trình nghỉ hưu sớm Các hành động thay thế những người không phù hợp có thể thực sự củng cố sự cam kết thay đổi của tổ chức bởi nó thể hiện rõ ràng cam kết của tổng giám đốc về sự đổi mới cách thức hoạt động của đơn vị Tại Navigation Devices, sự thay thế cho những vị trí không phù hợp còn có thể là sự đề bạt lên các vị trí khác cao trong tổ chức - ví... Việc ban hành các thay đổi trong những cấu trúc và các hệ thống sớm hơn bất kỳ có xu hướng phản ứng ngược Lập các hệ thống thông tin Sáng tạo cấu trúc đội có nghĩa là các yêu cầu thông tin mới Tại sao không có bộ phận MIS sáng tạo các hệ thống mới cắt ngang qua chức năng truyền thống và các dòng bộ phận sớm trong quá trình thay đổi? Vấn đề là không có một sự hiểu biết phát triển tốt của các yêu cầu thông... các bộ phận của tổ chức và phải được quản lý bởi đội Sự cám dỗ về một viễn cảnh là có thể tạo nên sự thấu hiểu về sự đổi mới trên toàn bộ tổ chức có thể là tuyệt vời, đặc biệt khi sự thay đổi nhanh chóng là cần thiết, nhưng nó sẽ là sai lầm tương tự như những nhà quản lý cấp cao trên khi họ cố gắng để đẩy sự thay đổi theo chương trình một cách toàn diện công ty Nó đã rút ngắn chu kỳ của quá trình thay. .. buộc các nhà quản lý chịu trách nhiệm về những thay đổi cơ bản trong cách mà họ sử dụng nguồn nhân lực Ví dụ, khi các nhà quản lý ở General Products than phiền về việc không thể thực hiện được các tiêu chuẩn kinh doanh mới, các nhà quản lý cấp cao đã chỉ cho các bộ phận phát triển của tổ chức trong phạm vi nguồn nhân lực và nhấn mạnh rằng các nhà quản lý phải có trách nhiệm trong việc khôi phục các. .. tiêu chuẩn có thể tạo ra áp lực rất lớn cho việc thực hiện tốt hơn, một thành phần quan trọng trong việc huy động sức lực cho sự thay đổi Nhưng chỉ đơn thuần tăng nhu cầu là không đủ Dưới áp lực, hầu hết các nhà quản lý sẽ tìm cách để cải thiện hiệu suất kinh doanh bằng cách làm nhiều hơn những gì họ đã làm hơn là thay đổi cách thức cơ bản mà họ tổ chức Vì vậy, trong khi các nhà quản lý cấp cao gia... lộn với những thay đổi bản thân và tổ chức, nếu không, họ có thể kháng cự lại Cuối cùng, khi sự phối hợp được cải thiện giúp giải quyết các vấn đề có liên quan, nó sẽ củng cố hành vi đội và tạo ra một mong muốn học tập những kỹ năng mới Quá trình học tập được những kỹ năng này sẽ giúp quá trình đổi mới có hiệu quả, thậm chí xa hơn nữa là đã tạo ra được sự cam kết đổi mới một cách liên tục Sự hòa trộn . giải quyết những vấn đề cụ thể gặp phải trong tác nghiệp.” TẠI SAO CÁC CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI KHÔNG TẠO RA SỰ THAY ĐỔI THỰC SỰ Authors: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector. Nếu không, sự căng thẳng giữa các đơn vị đang thay đổi và mô hình quản lý hiện tại sẽ làm cho quá trình thay đổi có thể bị phá vỡ. Chúng tôi tin rằng một cách tiếp cận để thay đổi dựa trên các. cách hiệu quả nhất để đạt được sự đổi mới thực sự trong quá trình thay đổi tổ chức. Ở đây không phải để nói rằng thay đổi không bao giờ có thể bắt đầu từ những quản lý cấp cao nhất, nhưng sự