TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  Môn: Nghệ Thuật Lãnh Đạo CASE 4: NỖ LỰC TRAO QUYỀN TẠI SPORTSGEAR GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam HVTH: Nhóm Case 4- Lớp Đêm 5 - K.22 1. Trần Trí Đức 2. Bành Thị Mỹ Hiền 3. Nguyễn Thị Mỹ Linh 4. Phạm Thị Mai 5. Võ Lý Thị Nhị Nương 6. Đỗ Thị Thanh Thương 7. Lê Hải Vân TP. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014 I. Những nội dung chủ yếu của tình huống 1. Giới thiệu về công ty SportsGear: - SportsGear là nhà sản xuất hàng đầu, nhà bán lẻ quần áo và giày dép thể thao nhưng hiện tại đang vướng phải một loạt vấn đề rắc rối. Cổ phiếu thị trường giảm mạnh với sự cạnh tranh trong và ngoài nước. Ý tưởng về sản phẩm mới nghèo nàn. Các bộ phận sản xuất và bán hàng hầu như không giao tiếp được với nhau. Tinh thần xuống thấp và các hồ sơ xin việc không còn xuất hiện nữa. - Martin Griffin là CEO của SportsGear, người được thuê để vực dậy công ty, ông đã đưa ra ý tưởng mới về việc chuyển giao quyền lực và trong cuộc họp cấp cao đã công bố kỷ nguyên mới về chuyển giao quyền lực tại đây. - George Marlow là phó giám đốc sản xuất tại SportsGear, người ủng hộ ý tưởng trao quyền. - Harry là kỹ sư sản xuất lâu năm và rất trung thành với công ty, người phản đối ý tưởng trao quyền. - Susan Starr là nhân viên tư vấn. 2. Quá trình nỗ lực trao quyền – chuyển giao quyền lực tại SportsGear - Khi Martin công bố kỷ nguyên trao quyền tại cuộc họp cấp cao thì Harry vẫn chưa hiểu rõ về trao quyền nghĩa là gì và ông nghĩ rằng “Nếu Martin thực sự muốn trao quyền cho chúng ta, thì ông phải tăng cấp bậc quản lý cho chúng ta”, hơn nữa ông tỏ ra phản đối vì ông cho rằng trao quyền sẽ không tránh bớt công việc, mà chỉ phí nhiều tiền cho các chuyên gia tư vấn, và lãng phí nhiều thời gian, nó không thể thay thế cho sự chăm chỉ và lòng tin của những người đã gắn bó ở đây nhiều năm. Hơn nữa, ông tin là trước đây đã từng làm công ty lớn mạnh thì giờ vẫn có thể làm điều đó như trước một lần nữa. - Khi được Susan Starr giải thích rõ “trao quyền nghĩa là xây dựng, phát triển và gia tăng sự hợp tác, chia sẻ và làm việc cùng nhau”, và hiểu rõ cách thức làm việc của việc trao quyền là trong nhóm tự quản lý, mọi người sẽ phải cố gắng về vai trò mới của mình, nhóm có thể tự cơ cấu theo bất kỳ cách nào, có thể sử dụng bất cứ thông tin nào cần thiết, vạch ra bất kỳ nguồn lực nào của công ty, đồng thời phải đạt được sự đồng thuận của mọi người, phải tin tưởng vào giải pháp mà nhóm đề xuất và khi nhóm đã xác định các giải pháp, nhóm sẽ phải đưa ra một báo cáo bằng văn bản, và sau đó sẽ phải trình bày với người đứng đầu bộ phận liên quan và Martin Griffin. - Martin đã chọn nhóm của George làm tiên phong vì trong hầu hết các công ty, đó là khu vực mà trao quyền thực hiện những bước tiến nhanh nhất. Và nhóm tự quản Rangers được thành lập, do George làm trưởng nhóm. Rangers đã bắt đầu dự án trong tinh thần phấn khởi, mong muốn đạt được mục tiêu của mình. Các thành viên phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn đầu. Nhóm là một sự khám phá của George. Thay vì chiến đấu trên nhiều mảng đa chức năng như thông thường, mọi người làm việc cùng nhau. Bên cạnh đó, Rangers cũng tìm gặp Martin để hiểu rõ hơn tầm nhìn của ông về sự trao quyền, và được Martin chia sẻ một cách gần gũi, thân mật về nỗ lực muốn hồi sinh SportsGear, ông cũng nói rằng nhóm của George rất quan trọng trong sự thành công nỗ lực thay đổi lần này. Cuộc nói chuyện cũng đã truyền cảm hứng cho Rangers. - Mặc dù thời hạn nghiêm ngặt, Rangers vẫn kiểm soát được để hoàn thành báo cáo đúng hạn, sau nhiều đêm làm việc và dành hầu hết các ngày cuối tuần đóng trụ ở nhà George. Các thành viên nghĩ rằng ý tưởng của họ là sáng tạo và dễ dàng đạt được: cho phép một người quản lý có thể theo sát một sản phẩm từ khi thiết kế đến khi bán cho khách hàng, cho phép nhân viên bán hàng có thể hoàn trả lên đến 500$ giá trị của hàng hóa tại chỗ, cung cấp nhân viên bán hàng thông tin xác thực về các sản phẩm trong tương lai của SportsGear, hoán đổi nhân sự giữa kinh doanh và sản xuất trong thời gian ngắn để cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về công việc của nhau, và thiết lập một đường dây nóng để nhân viên bán hàng có thể nắm được tình hình sản xuất các sản phẩm SportsGear đang được bán. Niềm hy vọng dâng cao khi Rangers đã hoàn thành báo cáo vào buổi tối chủ nhật. Đặc biệt là George, ông rất lạc quan. Tinh thần đồng đội của Rangers đã nhắc ông nhớ lại tình đồng đội trong đội bóng rổ thời trung học của mình. 3. Bức tường kháng cự Tuy nhiên, vấn đề trao quyền lại diễn ra không hề suôn sẻ. - Đến ngày báo cáo thì Martin - chủ trì cuộc họp vẫn hăng hái chờ đợi báo cáo, tuy nhiên ngay sau khi George bắt đầu trình bày thì Martin xin lỗi không tham gia được vì một hợp đồng mới với một chuỗi cửa hàng. - Các trưởng bộ phận đưa ra nhiều lý lẽ và dẫn chứng nhằm chống lại sự trao quyền tại SportsGear. - Họ kết luận rằng dù nhóm đã thực hiện một khởi đầu tốt nhưng nghiên cứu và phân tích thêm là cần thiết trước khi bất kỳ hành động nào được xem xét. - Các thành viên nhóm đã tỏ ra kinh ngạc trước phản ứng đối với báo cáo của họ. Họ cảm thấy rất tự tin vào nghiên cứu có cơ sở và cách trình bày sâu sắc của họ. Nhưng nó cho thấy những nỗ lực của họ chỉ là một sự lãng phí thời gian. - George đóng cửa phòng của mình và suy ngẫm về những diễn biến của sự kiện. Ông đã đưa ra những lựa chọn: Giữ im lặng, mà có lẽ sẽ “kết án” một cái chết sớm cho sản xuất. Nắm lấy cơ hội và đối chất với Martin về cách ông đã thực hiện việc trao quyền chân thành như thế nào. Thúc đẩy cải cách từ từ, có thể là từ một vài cửa hàng SportsGear, và hy vọng sự hỗ trợ từ các nhóm khác. Hoặc tìm một công việc khác, từ bỏ công ty mà ông đã thực sự quan tâm và rất thích làm việc. - Không có sự lựa chọn hay câu trả lời nào là dễ dàng. Nhưng George biết rằng bất cứ điều gì mà ông làm đều khiến cho Harry làm những chuyển động tròn với ngón tay trỏ của mình (cho là không khả thi). II. Những vấn đề, khó khăn, thách thức trong tình huống 1. Vấn đề của công ty - SportsGear là nhà sản xuất, bán lẻ quần áo, giày dép thể thao. Với sự cạnh tranh trong và ngoài nước cổ phiếu thị trường giảm mạnh. Ít ý tưởng về sản phẩm mới. - Bộ phận bán hàng và sản xuất hầu như không giao tiếp được với nhau. Sự phối hợp giữa các bộ phận không rõ ràng. - Tinh thần làm việc kém, không được sự quan tâm của các ứng viên cần việc. 2. Thách thức, khó khăn khi thực hiện trao quyền - Không được sự đồng thuận của toàn thể nhân viên công ty. - Gặp phải sự chống đối mạnh mẽ của Harry, một nhân viên kì cựu và trung thành của công ty. - Không có niềm tin vào ý tưởng trao quyền của Martin vì nền tảng của việc trao quyền đó là niềm tin. Không có niềm tin thì việc trao quyền không thể thực hiện được. - Bức tường chống đối của các trưởng bộ phận vì họ luôn có xu hướng chống lại các đề xuất của nhóm khác về việc họ nên làm như thế nào. - Martin đã rời cuộc họp khi nhóm của George đang trình bày về những đề xuất của họ. Điều này đã làm cho các trưởng bộ phận dễ dàng tạo bức tường chống đối. - Susan chưa trang bị cho các nhà quản lý đào tạo cách thực hành thực tế và phản hồi ý kiến trong trao quyền cho cấp dưới. - Chưa có kế hoạch rõ ràng cụ thể trong quá trình trao quyền và kĩ năng trong việc trao quyền nên nhóm được trao quyền chưa thể thuyết phục được bằng sự nghiên cứu cũng như công sức của nhóm. III. Các giải pháp 1. Cần xác định rõ vấn đề mà công ty đang gặp phải Nên tổ chức một cuộc hội thảo để thông báo cho các thành viên của công ty về tình hình thực tế khó khăn hiện tại của công ty, và chỉ ra rằng để cải thiện được tình hình đó thì việc thực hiện các thay đổi là hết sức cần thiết, trong đó “trao quyền” sẽ cho mọi người cơ hội tham gia và quá trình này. Cần làm cho tất cả mọi người, đặc biệt là lãnh đạo và những người đứng đầu các bộ phận hiểu rõ được mục đích, ý nghĩa của việc trao quyền, và cách thức thực hiện nó. Tất cả đều phải cam kết tham gia và ý thức được vai trò của mình trong việc triển khai trao quyền, để họ có một thái độ, nỗ lực tốt hơn, và đóng góp thêm ý tưởng trong việc trao quyền. 2. Tham khảo các mô hình “Trao quyền” đã thành công trên thế giới SportsGear nên cho nhân viên tham gia các hội thảo, và tham khảo những mô hình của các công ty khác về việc áp dụng thành công khi trao quyền để hình dung về tương lai của SportsGear. Các công ty ứng dụng “trao quyền” thành công như: công ty Dura-TechLa Crosse, Wisconsin, USA, “toàn bộ quy trình “trao quyền” được mô tả như là Chương Trình Lãnh Đạo Chất Lượng Đẳng Cấp Thế Giới. Chương trình này đã đưa Dura-Tech lên vị trí hàng đầu và là hình mẫu cho chất lượng và trao quyền. Niềm hãnh diện của các thành viên đã củng cố cho danh tiếng ngày càng gia tăng. Danh tiếng của Dura-Tech đã mở rộng vượt xa khu vực địa phương. Danh tiếng này tiếp tục thu hút những người đã nghe được các bình luận tích cực về Dura-Tech và một kiểu quản lý khác biệt. Tổ chức được trao quyền trở nên thịnh vượng nhờ vào việc khuyến khích mạnh mẽ tất cả các nhóm viên nuôi dưỡng sự sáng tạo trong việc đạt được tầm nhìn của tổ chức.” 3. Xác định rõ quy trình trao quyền Cần xác định trao quyền cho ai, trao quyền không phải là đồng đều đối với mọi người. Có một nhóm gồm các thành viên được trao quyền; có những nhóm khác được trao quyền một phần; và có những thành viên đang chờ đợi xem liệu việc trao quyền có phải là thực sự hay không. 4. Trao quyền cần phải thông qua đào tạo Một trong những bước đầu tiên là tiến hành các buổi đào tạo về kỹ năng lãnh đạo cho ban quản lý và các trưởng nhóm. SportsGear cần một mô hình về việc trao quyền sẽ như thế nào và một người hướng dẫn minh họa các hành động đó. Sử dụng trao quyền đúng đòi hỏi kiến thức tương xứng và đào tạo kỹ năng. Các nhóm viên còn thiếu niềm tin và kỹ năng được đào tạo để có thêm kiến thức và kỹ năng ra quyết định để gia tăng năng lực của chính họ. Đào tạo chéo cũng được khuyến khích dẫn đến các nhóm viên đánh giá cao đồng nghiệp của họ hơn. 5. Xây dựng các nhóm chức năng Các nhóm được hình thành để viết ra các hướng dẫn chi tiết công việc để hỗ trợ việc hướng dẫn và đào tạo các nhóm viên. Các nhóm được ủy quyền để ra các quyết định có ảnh hưởng đến toàn bộ nhóm viên. Cần có các hướng dẫn bàn về những người liên quan và những quyết định nào mà nhóm có thể đưa ra. Các nhóm chấp nhận việc trưởng nhóm tự bầu chọn của họ nắm bắt cơ hội và nhận lãnh các trách nhiệm ngoài lĩnh vực của họ. 6. Giải pháp để tránh sự kháng cự Giải pháp để tránh sự kháng cự từ các thành viên khác trong công ty về sự trao quyền đó là cho họ thấy được ưu điểm của việc trao quyền. Khi trao quyền công ty sẽ đạt được những lợi ích gì và những bất lợi hay những khuyết điểm khi trao quyền mang lại có thể giảm đáng kể bằng cách nào. Khi nói đến vấn đề trao quyền cần nói cụ thể, chi tiết và rõ ràng các bước trao quyền được thực hiện như thế nào. Ngoài ra, là người đi đầu trong việc trao quyền phải chỉ cho mọi người thấy được tình thế cấp bách và khẩn thiết của công ty đối với việc trao quyền. Ở đây, mấu chốt chính là SportsGear cần một điều gì đó mới mẻ để thay đổi, như một cú hích, một phát đạn để thúc đẩy, vực dậy một công ty đã từng là ánh hào quang trong quá khứ. Vấn đề được giải quyết khi quy trình “trao quyền” bắt đầu phát triển với sự thắc mắc của các sự kháng cự là việc kết hợp các phần thưởng và sự công nhận trong nhóm và bằng việc đảm bảo rằng tất cả nhóm viên biết được sự quan trọng của những điều mà công ty yêu cầu ở họ. Các chương trình chia sẻ lợi nhuận được áp dụng để thưởng trực tiếp cho các nhóm viên về thành tích của họ. 7. Tái cấu trúc công ty – Chỉnh đốn cách làm việc Xây dựng lại môi trường làm việc và văn hóa công ty để từ đó dần dần xây dựng được lòng tin, sự tin tưởng lẫn nhau giữa các cá nhân cũng như các bộ phận trong tổ chức, bởi sự tin tưởng là nền tảng của các mối quan hệ mà thông qua nó ta có thể xây dựng, phát triển và tạo ra quyền lực cũng như phá vỡ được bức tường kháng cự của nhân viên. Xây dựng lại quy trình làm việc, hợp tác, thông tin giữa các phòng ban, tạo lập ra một hệ thống khen thưởng để kích thích sự thay đổi hành vi, đánh giá cao đối với một công việc được hoàn thành tốt bằng cách ghi nhận cá nhân và công khai. Những ghi nhận chân thành sẽ làm tăng hiệu quả làm việc với những người khác. Công ty cần được tái cấu trúc thông qua việc thiết kế và bổ sung các nhóm chức năng về lương thưởng, giáo dục và đào tạo, và hệ thống thông tin. 8. Sự hợp tác, chia sẻ từ các nhân viên ở các phòng ban khác nhau Nói về những cái mà các nhóm viên cần biết để có thể ra các quyết định phù hợp trong công việc, các thông tin then chốt về hoạt động kinh doanh cần được chia sẻ. Cần tổ chức các buổi học để phân phối thông tin và dữ liệu về hoạt động kinh doanh và khách hàng. Việc chia sẻ thông tin nên phát triển thành các cuộc họp hàng tháng ở cấp độ công ty và nên cởi mở và chân thật về các thông tin sản xuất và tài chính để tất cả các nhóm viên đều có thông tin. Thông qua việc xây dựng từ sức mạnh bên trong và duy trì một cơ cấu tổ chức tinh gọn, những giá trị như là sự tin tưởng, tôn trọng, sự sẵn lòng học hỏi, sự thích ứng và linh động, tiếp tục phát triển và trở nên mạnh mẽ hơn trong toàn tổ chức. Những giá trị này được củng cố bởi các lãnh đạo biết rõ điều gì là quan trọng và duy trì sự cân bằng giữa các ưu tiên trong nhóm. Giao tiếp nội bộ và bên ngoài được cải thiện dần thông qua việc sử dụng các nguyên tắc của mạng lưới giao tiếp và khai thác tất cả các nguồn thông tin. 9. Các bước thực hiện trong quá trình trao quyền 9.1. Áp dụng các đặc điểm của một nhà lãnh đạo giỏi, người mà có thể thúc đẩy việc trao quyền, vào việc trong quyền tại tổ chức: - Thể hiện sự tôn trọng bản thân và nhân viên trong công ty - Chịu trách nhiệm về những điều bạn nói và làm, mong đợi những điều tương tự từ nhân viên của bạn - Lắng nghe những gì mà nhân viên của bạn có thể nói - Thể hiện sự chân thành khi bạn giao tiếp với nhân viên - Trở thành một tấm gương tốt về tính kỷ luật tại nơi làm việc - Tránh việc hưởng lấy công sức thành quả của toàn đội - Giao tiếp một cách thường xuyên và hiệu quả - Tập trung làm việc với một thái độ tích cực Luôn yêu cầu về những đặc điểm quan trọng của các nhà lãnh đạo hiệu quả là gì. Lập một danh sách và xây dựng hoàn thiện nó, sau đó là phát triển những kỹ năng 9.2. Giao nhiệm vụ rõ ràng và chính xác Phân công công việc cụ thể cho từng nhân viên cụ thể. Bằng cách đó, nhân viên sẽ biết chính xác họ phải làm gì và không có tình trạng đùn đẩy công việc. Ngoài ra, khi bạn cho nhân viên thấy bạn tin tưởng họ sẽ hoàn thành công việc, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn và tự hào với công việc mà họ đang làm. 9.3. Thừa nhận kết quả làm việc của nhân viên Bạn có thể trích dẫn nó trong các cuộc họp của công ty. Chúc mừng thành công của nhân viên là một cách tốt nhằm tạo ra không khí làm việc hướng đến sự thành công và trao quyền. Một phần quan trọng đối với việc trao quyền là để nhân viên biết rằng bạn đánh giá cao ý kiến của họ. Áp dụng chính sách mở cửa cho phép nhân viên biết bạn quan tâm đến những gì họ nói, họ là người đóng vai trò tích cực tạo ra phúc lợi cho doanh nghiệp. Người nhân viên cảm thấy mình là một phần của công ty khi họ được trao quyền. 9.4. Thúc đẩy giáo dục nhân viên Cung cấp phương tiện để nhân viên đạt được kỹ năng. Đào tạo là cần thiết để nhân viên đạt được hiệu suất tối ưu trong trong việc. Ngoài ra, cho thấy rằng bạn đầu tư một cách chuyên nghiệp bằng cách sắp xếp để họ tham gia vào các khóa học và hội thảo. Điều này không chỉ giúp cho việc trao quyền mà còn là cách hữu hiệu để có được lòng trung thành và tăng cường thái độ làm việc của nhân viên. 9.5. Từ bỏ một số quyền lực của bạn vì sự tự chủ của nhân viên Khi bạn cảm thấy chắc chắn rằng những nhân viên của bạn đã có đủ kỹ năng để chịu trách nhiệm cho công việc, bạn hãy cho phép họ tự do tìm ra cách để họ hoàn thành nhiệm vụ. 9.6. Kêu gọi phản hồi từ nhân viên Bạn có thể đi một chặng đường dài để trao quyền bằng cách yêu cầu nhân viên hỗ trợ tốt nhần cho việc trao quyền. Tạo ra một hộp đề xuất và hỏi ý kiến tại các cuộc họp. Lấy ý kiến cho thiện chí và để cho nhân viên thấy rằng họ thực sự đóng vai trò lớn trong sự thành công của công ty. Sau đó thừa nhận ý kiến của họ đã được cân nhắc hoặc thực hiện. Sẵn sàng làm những gì bạn yêu cầu họ làm. Đứng bên cạnh họ, giúp họ hoàn thành công việc. Điều này sẽ giúp xây dựng sự tôn trọng của một nhà lãnh đạo. Đôi lúc bạn có thể cần phải đi đầu và đảm nhận công việc trong một khoảng thời gian, đó là lúc bạn trở thành người huấn luyện nhân viên của mình. IV. Lựa chọn giải pháp – Kế hoạch thực hiện 1. Sử dụng mô hình “Các bước trong quá trình trao quyền của Conger và Kanungo (1988)” 1.1. Bước 1: Xác định các điều kiện dẫn đến một trạng thái tâm lý bất lực Cần xem xét xem tại sao các nhân viên trong công ty SportsGear, mà ở đây là đại diện các phòng ban lại phản đối và chống lại ý tưởng trao quyền. Liệu rằng nhân viên trong công ty cảm thấy họ chưa có đủ năng lực để nhận lãnh trách nhiệm. Làm cho nhân viên hiểu rằng họ hoàn toàn có khả năng và năng lực nắm lấy công việc và quyền tự quyết. Theo như mô hình này, các yếu tố cần xem xét là: - Các yếu tố của tổ chức - Giám sát - Hệ thống khen thưởng - Bản chất của công việc 1.2. Bước 2: Sử dụng các chiến lược và kỹ thuật quản lý Nhân viên phải có niềm tin mãnh liệt (thực sự tin tưởng rằng) rằng họ có khả năng và được hỗ trợ với những nguồn lực thích hợp có sẵn. Vì vậy cần bồi dưỡng sự tự tin của nhân viên và mọi người để họ chủ động tham gia vào quá trình trao quyền này, tham gia vào quá trình chuyển đổi của công ty. - Quản lý có sự tham gia: trước hết, kêu gọi nhân viên trong công ty tham gia vào các buổi họp về vấn đề trao quyền, họ có quyền đề xuất các ý kiến, dựa trên các ý kiến đó các nhà lãnh đạo và chuyên gia tư vấn cần xem xét để đưa ra một quy trình hợp lý. - Tìm kiếm mục tiêu: nêu rõ mục tiêu của công ty về vấn đề trao quyền là gì. - Hệ thống thông tin phản hồi: cần có sự phản hồi thông tin từ các cấp. - Mô hình - Quyền thưởng - Công việc phong phú/ hấp dẫn 1.3. Bước 3: Cung cấp thông tin hiệu quả cho cấp dưới sử dụng bốn nguồn lực Nhận được sự hỗ trợ từ những người khác, từ cấp trên hoặc bên ngoài trong việc mở rộng trao quyền cho nhân viên. Sử dụng những nhà tư vấn, những cố vấn vì: họ tin tưởng vào nhà tư vấn, họ được cung cấp thông tin thích hợp và đúng thời điểm, thể hiện sáng kiến của mình, thách thức người thay đổi và tham gia. - Đạt được các hoạt động - Kinh nghiệm gián tiếp - Thuyết phục bằng lời nói - Kích thích cảm xúc 1.4. Bước 4: Kết quả trong nâng cao vị thế kinh nghiệm của cấp dưới Tăng cường các nỗ lực - hoạt động để biến các mong đợi hay niềm tin vào hiệu quả cá nhân. - Đảm bảo sự hợp tác của nhân viên, hỏi ý kiến của họ về vấn đề trao quyền và hỗ trợ các sáng kiến này. - Nhân viên phải là người xác định các vấn đề và giải pháp và có quyền đối với các nguồn lực để tiếp cận. - Cần khuyến khích, đối thoại với nhân viên, hỗ trợ lẫn nhau và có đi có lại. - Nhân viên làm việc hay đóng góp ý kiến ở lĩnh vực của mình, kết nối với những người khác có kinh nghiệm tương tụ và được tham gia vào nhóm. 1.5. Bước 5: Dẫn đến hiệu ứng hành vi Sự bắt đầu/ tồn tại của hành vi để thực hiện nhiệm vụ mục tiêu [...]... nghiệm ngang với Harry) để có thể nhận được sự góp ý trong quy trình cũng như định hướng cho việc trao quyền Dựa vào đó nhân viên sẽ có niềm tin hơn vào các giải pháp của Martin George có thể thuê một người thay thế ông Martin mà có thể am hiểu về vấn đề trao quyền hoặc đã áp dụng thành công việc trao quyền tại một công ty khác Như vậy, George sẽ giảm được phí tư vấn cũng như tạo một nền tảng cho nhân... cho nhân viên tin tưởng là giám đốc mới của họ đã từng làm được việc này ở một doanh nghiệp khác và nó thật sự có ích Kết luận: Vấn đề chính tại SportsGear là quy trình trao quyền là cộng thêm Chương trình tại đây đã không thể thay đổi về cơ bản cách công ty sử dụng nguồn nhân lực của nó để hoạt động kinh doanh Nhưng nếu một tổ chức khao khát thay đổi cơ bản, nó phải thay đổi những nền tảng cơ bản... viên nhằm xây dựng và hoạt động quá trình này tốt nhất 6 Một quy trình trao quyền rõ ràng và lâu dài Quá trình này rõ ràng là không thể ngày một, ngày hai, do vậy Martin cần có lộ trình dài hơi trong việc trao quyền hơn là thay đổi một cách đột ngột và quá nhanh Đầu tiên, ông nên để cho nhân viên công ty biết về khái niệm trao quyền, tức là cho họ kiến thức và hiểu biết về những gì mà công ty dự định... công ty Do đó, việc đầu tiên cần có là được sự ủng hộ của những người có thâm niên Martin cần phải thuyết phục những lãnh đạo cấp cao một cách riêng lẻ Mỗi phòng ban sẽ có một cách trao quyền khác nhau và dựa trên sự góp ý của chính phòng ban đó Đến khi số lượng người ủng hộ hình thức trao quyền lớn và có niềm tin vào nó thì mới bắt đầu công khai áp dụng trên toàn công ty (Chia để trị) Ngoài ra, Martin... nhân viên Martin cần có phương pháp để nhân viên có thể góp ý trong việc trao quyền của công ty Quy trình ông tạo ra dựa trên những gì ông thấy và nhóm của ông chứ không phải từ nhân viên của công ty Điều này khó tạo sự đồng thuận của nhân viên khi áp dụng trên toàn công ty Vấn đề trao quyền là trao cho nhân viên không những quyền hạn mà còn là trách nhiệm Do đó, việc để nhân viên đóng góp ý kiến trong... thức trao quyền cho đến khi nào nó phù hợp với công ty và có được sự chấp nhận của nhân viên Ông phải gạt bỏ các suy nghĩ thất bại vì nó sẽ làm cho những người chống đối tự tin là họ đúng và tình hình sẽ càng khó khăn hơn (Tinh thần con nhím) Bên cạnh đó, xây dựng một niềm tin mạnh mẽ vào tương lai phía trước cho nhân viên Chỉ cho họ thấy về những thành quả mà công ty sẽ đạt được khi quá trình trao quyền. .. một vài bộ phận hoặc cho nhân viên tiếp cận những công ty đã trao quyền nhằm chỉ cho họ thấy quy trình đó sẽ như thế nào, vị trí, công việc của họ sẽ ra sao, công ty sẽ đạt được những gì Từng bước để nhân viên có thời gian chấp nhận và tin tưởng vào sự thay đổi (Dục tốc bất đạt) 7 Tham khảo ý kiến chuyên gia Martin cần có cố vấn về chuyên môn trong lĩnh vực của công ty (một người trong hoặc ngoài công...2 Thiết kế kế hoạch thật chi tiết Martin cần có kế hoạch thực thi việc trao quyền thật chi tiết và rõ ràng hơn cùng với tiến độ chặt chẽ Ông cần lập ra kế hoạch rõ ràng với các mục tiêu và nhiệm vụ phải làm Cần phải đạt được những gì vào thời điểm nào Khi đã có kế hoạch rồi . vấn. 2. Quá trình nỗ lực trao quyền – chuyển giao quyền lực tại SportsGear - Khi Martin công bố kỷ nguyên trao quyền tại cuộc họp cấp cao thì Harry vẫn chưa hiểu rõ về trao quyền nghĩa là gì. ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  Môn: Nghệ Thuật Lãnh Đạo CASE 4: NỖ LỰC TRAO QUYỀN TẠI SPORTSGEAR GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam HVTH: Nhóm Case 4- Lớp Đêm 5 - K.22 1 quy trình trao quyền Cần xác định trao quyền cho ai, trao quyền không phải là đồng đều đối với mọi người. Có một nhóm gồm các thành viên được trao quyền; có những nhóm khác được trao quyền một