Đang tải... (xem toàn văn)
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCâu 4: Trình bày ưu, nhược điểm của các cấu trúc (mô hình bộ máy) tổ chức.(nhóm 1) Mô hình cơ cấu giản đơn: Ưu điểm: nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém. Nhược điểm: + Chỉ có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ. Khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn, sự tập trung vào nhà quản trị sẽ gây ra sự tắc nghẽn do quá tải và doanh nghiệp sẽ không hoạt động được.+ Có tính mạo hiểm cao vì nếu nhà quản trị bị một biến cố và không còn làm việc được thì cả doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng. Mô hình cơ cấu chức năng: Ưu điểm: xuất phát từ sự chuyên môn hóa, đó là:+ Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn.+ Phát huy tài năng chuyên môn của nhân viên.+ Đơn giản hóa việc đào tạo chuyên gia, quản lý.+ Dễ dàng giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên. Nhược điểm:+ Thường dẫn đến sự mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng, thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận do chuyên môn hóa quá mức. => theo đuổi mục tiêu chức năng mà quên đi mục tiêu chung của tổ chức.+ Khi mở rộng phạm vi về sản phẩm dịch vụ, phụ trách các đơn vị chức năng sẽ gặp khó khăn trong việc truyền thông và phối hợp lẫn nhau trong khi họ chịu trách nhiệm cho vài loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, đặc biệt là khi tổ chức phát triển ở cả thị trường nội địa và quốc tế.+ Hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ quản lý vì mô hình không tạo điều kiện cho họ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức. Mô hình cơ cấu phân ngành theo sản phẩm: Ưu điểm: + Quy định trách nhiệm về lợi nhuận, doanh số cho các phân ngành tương đối rõ ràng.+ Việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban chức năng hiệu quả hơn, tạo khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung.+ Các biện pháp được thông qua và chấp thuận có chú ý nhiều hơn đến khả năng và thị trường của mình. Nhược điểm
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu 4: Trình bày ưu, nhược điểm của các cấu trúc (mô hình bộ máy) tổ chức.(nhóm 1) * Mô hình cơ cấu giản đơn: - Ưu điểm: nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém. - Nhược điểm: + Chỉ có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ. Khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn, sự tập trung vào nhà quản trị sẽ gây ra sự tắc nghẽn do quá tải và doanh nghiệp sẽ không hoạt động được. + Có tính mạo hiểm cao vì nếu nhà quản trị bị một biến cố và không còn làm việc được thì cả doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng. * Mô hình cơ cấu chức năng: - Ưu điểm: xuất phát từ sự chuyên môn hóa, đó là: + Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn. + Phát huy tài năng chuyên môn của nhân viên. + Đơn giản hóa việc đào tạo chuyên gia, quản lý. + Dễ dàng giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên. - Nhược điểm: + Thường dẫn đến sự mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng, thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận do chuyên môn hóa quá mức. => theo đuổi mục tiêu chức năng mà quên đi mục tiêu chung của tổ chức. + Khi mở rộng phạm vi về sản phẩm dịch vụ, phụ trách các đơn vị chức năng sẽ gặp khó khăn trong việc truyền thông và phối hợp lẫn nhau trong khi họ chịu trách nhiệm cho vài loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, đặc biệt là khi tổ chức phát triển ở cả thị trường nội địa và quốc tế. + Hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ quản lý vì mô hình không tạo điều kiện cho họ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức. * Mô hình cơ cấu phân ngành theo sản phẩm: - Ưu điểm: + Quy định trách nhiệm về lợi nhuận, doanh số cho các phân ngành tương đối rõ ràng. + Việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban chức năng hiệu quả hơn, tạo khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung. + Các biện pháp được thông qua và chấp thuận có chú ý nhiều hơn đến khả năng và thị trường của mình. - Nhược điểm: + Dẫn đến sự tranh giành nguồn lực giữa các phân ngành khác nhau. + Ít phát triển được cán bộ quản trị chuyên trách. + Một số chiến lược và nhiệm vụ chung của công ty có thể bị xem nhẹ hay tùy thuộc vào năng lực của cán bộ lãnh đạo bộ phận. * Mô hình cơ cấu phân ngành theo khu vực địa lý: - Ưu điểm: + Có thể đề ra các chiến lược và chương trình công tác theo đặc điểm, nhu cầu của các thị trường cụ thể + Phối hợp hành động của các bộ phận chức năng tốt hơn. + Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo cán bộ quản lý chung. + Giảm bớt nghiệp vụ tại địa phương. - Nhược điểm: + Khó duy trì hoạt động trên diện rộng một cách nhất quán. + Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản trị hơn. + Công việc dễ bị trùng lắp. + Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. * Mô hình cơ cấu phân ngành theo đối tượng khách hàng: - Ưu điểm: tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực về bán hàng. - Nhược điểm: tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa, ,không thích hợp với các lĩnh vực hoạt động khác ngoài Marketing và tiêu thụ hàng hóa. * Mô hình cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược: - Ưu điểm: tương tự như ưu điểm của mô hình tổ chức theo sản phẩm. - Nhược điểm: tính phức tạp và công việc dễ trùng lắp. * Mô hình tổ chức hỗn hợp: - Ưu điểm: giúp xử lý các tình huống phức tạp một các dễ dàng hơn, cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức. - Nhược điểm: cơ cấu tổ chức phức tạp, dễ dẫn đến việc hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ. CÂU 6: Ma trận SWOT của bản thân sinh viên tham gia vào thị trường lao động(nhóm 3) S - S1: kiến thức cơ bản, chuyên môn tốt - S2: Chăm chỉ, cần cù - Ham học hỏi W - W1: Thiếu kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm - W2: Thiếu kiến thức xã hội - W3: Thụ động, thích nghi chậm O - O1: “ Khát nhân lực” chất lượng cao ở nhiều DN - O2: Nhiều nghành thừa việc thiếu người - O3: Hội nhập hóa,thêm nhiều nghành nghề mới SO - S1,2+O1: Tìm những công việc mình yêu thích - S2,3+O2,3: Tìm kiếm, thử sức với những nghành nghề mới WO - W1,2,3+O1: Nâng cao các kỹ năng giao tiếp, kiến thức xã hội - W1,2,3+O2,3: Nhiều nghành nghề trái tay để lựa chọn T - T1: Nền kinh tế đang biến động - T2: Tỷ lệ thất nghiệp cao - T3: Các sinh viên khác có kiến thức tôt hơn ST - S1,2,3+T1Thay đổi tư duy, chọn ngành nghề phù hợp. - S1,2,3+T2,3: Cải thiện và nâng cao kiến thức tăng vị thế cạnh tranh WT - W1,2,3+T1,2,3: Không ngừng nâng cao kỹ năng cho bản thân để trách tình trạng thất nghiệp, biến động của kinh tế. Câu 7: Trình bày mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter (PESTLE)(nhóm 4) MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER Micheal Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách " Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. 1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp Thông tin về nhà cung cấp Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. 2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành + Quy mô +Tầm quan trọng +Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. 3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. + Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . 1. Kỹ thuật 2. Vốn 3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng 4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ 4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ. 5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ + Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh + Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán • Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại • Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) + Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn : • Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư • Ràng buộc với người lao động • Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. 6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết. + Chính phủ + Cộng đồng + Các hiệp hội + Các chủ nợ, nhà tài trợ + Cổ đông + Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ) Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành: + Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ + Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường + Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí. Câu 8: Khi thiết lập mục tiêu, mục tiêu cần thỏa mãn những yêu cầu gì (SMART) ?(nhóm 5) 1. Định nghĩa mục tiêu của tổ chức: - Mục tiêu của tổ chức là “ những mục đích mà vì chúng một tổ chức được thành lập và tổ chức cần phải đạt được những mục đích đó”. - Mục tiêu là “ các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một bộ phận nào cũng đều phải hướng tới” ( Những vấn đề cốt yếu của quản lý). 2. Thiết lập mục tiêu của tổ chức: a. Định nghĩa: - Thiết lập mục tiêu là xây dựng một tập hợp các phương án hoạt động có thể và đánh giá các phương án đó theo một thứ tự ưu tiên nào đó. - Thiết lập mục tiêu của tổ chức phải được dựa trên cơ sở tổng kết thực tiễn và dự báo xu thế phát triển của môi trường. b. Nguyên tắc SMART: Nguyên tắc SMART được gọi là nguyên tắc thiết lập mục tiêu thông minh. Theo nguyên tắc SMART, mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau: - S (Simple, Specific): Mục tiêu đơn giản, cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu. Đừng đặt những mục tiêu chung chung, không cụ thể và phức tạp. Ví dụ: Mục tiêu của công ty A là đến năm 2010 doanh số đạt 10 tỉ đồng. - M (Measurable): Mục tiêu phải đo đếm được. Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Nếu không đo lường được thì các phòng ban rất khó đánh giá và kiểm soát mục tiêu, vì không biết là mục tiêu đã hoàn thành hay chưa hay đã hoàn thành bao nhiêu phần trăm. Ví dụ: Với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, ta có thể chuyển thành: “80% khách hàng trở lại”. - A (Achievable): Mục tiêu phải có tính khả thi, tức là có thể đạt được bằng chính khả năng của mình. Mục tiêu không được quá thấp hoặc quá cao. Nếu mục tiêu quá thấp thì sẽ không kích thích được sự cố gắng của mọi người khi thực hiện. Còn mục tiêu quá cao thì sẽ khiến các thành viên nhục chí ngay từ khi chưa bắt đầu. Vì vậy, mục tiêu tốt, là mục vừa mức khó khăn, nhưng vẫn có thể nắm bắt và điều khiển được. - R (Realistic): Mục tiêu phải thực tế, không viển vông. Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế. Tính thực tế, khác với yếu tố “có thể đạt được, A”, yếu tố “tính thực tế, R” của mục tiêu nói đến những tác động từ bên ngoài đến tính hiện thực của mục tiêu. Khi đặt mục tiêu, ngoài yếu tố nội tại cần phải đánh giá những tác động từ bên ngoài ảnh hưởng đến mục tiêu đề ra. - T (Time bound, Timing): Mục tiêu cần có một mốc thời gian cụ thể để kiểm tra và phân bổ khối lượng công việc phù hợp. Thời gian đạt được mục tiêu, khi đặt mục tiêu cần phải tính đến yếu tố thời gian hoàn thành. Thời gian hoàn thành mục tiêu của từng phòng ban phải phù hợp với tính chất của hành động và mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ (không quá ngắn và cũng không quá dài). Thật không thực tế, nếu bạn đặt một mục tiêu hoàn thành là 6 tháng, trong khi mục tiêu của tổ chức là 5 tháng. Ví dụ: Mục tiêu đến năm 2020, thực hiện truyền tải điện năng không dây theo kiểu cảm ứng điện từ. Câu 9: Anh /chị có thể thấy hiện nay nhiều cổ đông ngân hàng hoặc ngân hàng khác hợp nhất với nhau, cho biết chiến lược kinh doanh này là gì? Ý nghĩa? Anh/ chị phân tích cách hiểu bản thân hội nhập ngang? (nhóm 6) Hiện nay nhiều cổ đông ngân hàng hoặc các ngân hàng hoặc các ngân hàng khác hợp nhất với nhau đây chính là chiến lược hội nhập ngang hay hội nhập với các đối thủ cạnh tranh. Ý nghĩa: * Nâng cao khả năng quản trị trong một ngân hàng. Hiện nay khả năng thanh khoản của các tổ chức ngân hàng ngày càng bi đát, nguyên nhân chính đó chính quản trị lỏng lẻo, xuất phát từ việc “ cho vay nội bộ” ở ngân hàng. Các cổ đông lớn nắm giữ ngân hàng tìm mọi cách lấy tiền ngân hàng để phục vụ các tập đoàn bất động sản, đầu tư sân golf, với vô vàn cách thức lắt lẻo dù chính thức hay không các ông chủ ngân hàng gần như quyết đinh các vấn đề trọng yếu, đặt biệt là cấp tín dụng cho ngân hàng mình. Tạo ra hàng loạt dự án hời hợt. Khi đó các ngân hàng hợp nhất sẽ giúp nhau quản trị tốt hơn. * Chia sẽ bớt gánh nặng cũng như nợ xấu. Khi hai hay nhiều ngân hàng hợp nhất thì việc giải quyết nợ xấu hay gánh nặng rủi ro lúc này sẽ là việc chung. * Tăng năng lực cạnh tranh, là ngân hàng tốt hỗ trợ cho ngân hàng yếu hơn vượt qua khó khăn. * Giúp tăng vốn điều lệ. Với sự ra đời của nghị định 141/2006/NĐ-CP, ban hành 22/11/2006 và sau này sửa đổi thành nghị định số 10/2011/NĐ-CP ngày 26/1/2011 về việc bắt buộc ngân hàng thương mại tăng vốn điều lệ lên mức 1.000 tỷ đồng đến năm 2008 và nâng lên 3.000 tỷ đồng đến 2011. Buột các ngân hàng thương mại tăng vốn điều lệ lên tương ứng. Chiến lược hội nhập ngang là chiến lược hướng đến sự liên kết và thu hút của đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh. Giúp cho doanh nghiệp của mình tăng sức cạnh tranh và lớn mạnh hơn về vốn cũng như khả năng quản trị, giúp nhau vượt khó khăn trong tình cảnh nền kinh tế gặp khó khăn. . Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất phải mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ canh trạnh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Câu 10: a/c hãy phân tích khái niệm chiến lược theo cách hiểu của bản thân? Quá trình QTCL được thực hiện ntn? minh họa bằng sơ đồ và nêu cách thức.(nhóm 7) Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch được xây dựng để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua 3 giai đoạn: • Hoach định CL • Thuc thi chiến lược • Kiểm tra chiến lược Giai đoạn 1:Hoach định chiến lược Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược. Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược. Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng. Giai đoạn 3:Đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh. CÂU 11: THẦY GIẢI Câu 12: Chi phí thấp và khác biệt sản phẩm là nguồn lực hay biểu hiện của lợi thế cạnh tranh?(nhóm 8) Nguồn lực là một loạt các yếu tố cơ bản đang được sử dụng hay có khả năng sử dụng. Nguồn lực doanh nghiệp có thể chia làm hai loại : hữu hình ( tài chính , nhân lực , cơ sở vật chất , ….) và vô hình ( ý tưởng , danh tiếng của nhãn hiệu , lòng trung thành của khách hàng , … ). Biểu hiện là cái hiện rõ hoặc bề ngoài nhìn thấy rõ được . Ví dụ các biểu hiện thường thấy của doanh nghiệp là chương trình khuyến mãi , chiến lược về giá , Lợi thế cạnh tranh giúp công ty có thể cạnh tranh được đối thủ. Lợi thế có thể là chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chiến lược, kỹ năng của nhân viên… khi so với đối thủ cạnh tranh. [...]... hiện hiện kiểm soát chiến lược một cách xuyên suốt thì sẽ dễ dàng điều chỉnh chiến lược nếu có sai sót gi Còn nếu thực hiện việc kiểm soát chiến lược ở cuối quá trình thực hiện chiến lược thì rất khó có thể điều chỉnh nếu chiến lược đó không đi đúng hướng Kiểm soát có nghĩa là mình theo sát từng giai đoạn của việc thực hiện chiến lược Nhà quản trị cần theo sát để nắm được chiến lược của mình thực hiện... 24: Quản trị chiến lược vừa mang tính khoa học, vàu mang tính nghệ thuật(nhóm 9) Hoạt động quản trị vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học Tính khoa học của quản trị Trong hoạt động hằng ngày, muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, nhà quản trị phải nắm vững khoa học của quản trị Tính khoa học của quản trị được thể hiện qua những hoạt động như: nghiên cứu, phân tích công việc quản trị trong... 3: Phân tích tài chính để kiểm soát tình hình sử dụng vốn định kỳ, kiểm soát dòng ngân lưu, cân đối giữa nợ phải thu và nợ phải trả - Lưu ý: để chiến lược tài chính thành công, cần phải: + Sử dụng phần mềm để hạch toán và quản trị + Có kỹ thuật để quản trị rủi ro + Tận dụng được các nguồn tài trợ, mua hàng trả chậm và khai thác triệt để nguồn tài sản vô hình * Chiến lược vận hành (Quản trị sản xuất):... vậy, một chiến lược kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục tiêu chiến lược; phạm vi chiến lược; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau Điều đó có nghĩa, việc triển khai chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các nội dung, gồm thi t lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh... nhìn nhận về trách nhiệm với bên hữu quan Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thi t lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược Do đó việc xác định sứ mạng hay thành lập mục tiêu cần thực hiện trước việc quản trị chiến lược - Kiểm soát chiến lược: Kiểm soát chiến lược là quá trình trong đó những người quản trị giám sát việc thực hiện của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để... hệ biện chứng Khoa học quản trị là tiền đề, là cơ sở của nghệ thuật quản trị Ngược lại, nghệ thuật quản trị tạo điều kiện để khoa học quản trị hình thành và phát triển Nghệ thuật quản trị càng phát triển, thì những kỹ năng phi hệ thống, phi chuẩn mực càng chin mực càng chin mùi, được tổng kết thành lý luận, thành các nguyên tắc, lý thuyết và làm cho khoa học quản trị càng hoàn thi n và phát triển Những... Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức đối với quản trị chiến lược Cơ cấu tổ chức có vai trò đặc biệt quan trọng trong quản trị chiến lược, nếu cơ cấu tổ chức tốt và khoa học thì Chiến lược sẽ thành công - Cơ cấu tổ chức tốt sẽ đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, tạo ra tính kỉ luật và trật tự chung cho quá trình hoạt động nhắm hướng tới mục tiêu - Thi u 1 cơ cấu tổ chức hợp lisẽ gây ra nhiều... dẫn phân bổ tài nguyên” Rõ ràng, ẩn chứa đằng sau khái niệm ý định chiến lược là một viễn cảnh của kiểm soát chiến lược, nó như một hệ thống thi t đặt các mục tiêu và mục đích đầy tham vọng cho tất cả các nhà quản trị và nhân viên và sau đó phát triển các thước đo hiệu năng mà kéo căng và khuyến khích các nhà quản trị và nhân viên khai thác hết sức mình để thực hiện Do đó, kiểm soát chiến lược không... hợp cùng nghệ thuật và ứng dụng khoa học cuối cùng bạn đã có trong tay một công việc quản trị đòi hỏi thực hành là trên hết Không hề có cách tối ưu duy nhất để quản trị, điều đó còn phải tùy thuộc vào tình huống Câu 25 Theo a/c Quản trị chiến lược có tầm quan trọng như thế nào đối với tổ chức? (nhóm 10) Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn định mục đích và hướng đi của... trình bày nội dung chính của các chiến lược cấp chức năng (nhóm 1) * Chiến lược marketing - Nội dung: Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường Chiến lược marketing là những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện marketing – mix (gồm 4P hoặc 7P hoặc nhiều hơn) Chiến lược marketing tác động mạnh mẽ . đó. Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua 3 giai đoạn: • Hoach định CL • Thuc thi chiến lược • Kiểm tra chiến lược Giai đoạn 1:Hoach định chiến lược Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng. thực hiện kiểm soát chiến lược, kiểm soát được thực hiện trong giai đoạn nào của quản trị chiến lược? (nhóm 5) Kiểm soát chiến lược là quá trình trong đó những người quản trị giám sát việc thực. là thi t lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược. Do đó việc xác định sứ mạng hay thành lập mục tiêu cần thực hiện trước việc quản trị chiến lược - Kiểm soát chiến lược: