Đang tải... (xem toàn văn)
490 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010
MỤC LỤC DẪN NHẬP .3 CHƯƠNG 1. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 7 1.1. Khái niệm về quản trò chiến lược .7 1.1.1. Chiến lược là gì 7 1.1.2. Quản trò chiến lược là gì . 7 1.1.3. Năm bước của quá trình quản trò chiến lược 8 1.2. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh 11 1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài . 12 1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland . 12 1.2.1.2. Phân tích môi trường tổng quát . 13 Kinh tế vó mô 13 Chính trò và pháp luật 13 Văn hóa xã hội .14 Dân số 14 Tự nhiên .14 Công nghệ 15 1.2.1.3. Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M. Porter) 15 1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành .15 2. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế .16 3. Khả năng thương lượng của người mua hàng/ khách hàng 16 4. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp .17 5. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 17 1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: 18 1.2.1.1. Phân tích theo Thompson & Strickland 18 1.2.1.2. Phân tích theo dây chuyền giá trò của công ty . 19 1.2.1.3. Các vấn đề khác 20 1.2.3. Xây dựng chiến lược . 20 Kết luận chương .21 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 22 2.1. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SỈ VÀ LẺ CÁC MẶT HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI VIỆT NAM. (PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI) .22 2.1.1. Phân tích tổng quát môi trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích môi trường tổng quát) . 22 2.1.1.1. Yếu tố kinh tế vó mô . 22 2.1.1.2. Yếu tố chính trò và pháp luật 24 2.1.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội . 24 2.1.1.4. Yếu tố dân số . 25 2.1.1.5. Yếu tố tự nhiên và công nghệ . 25 2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích ngành kinh doanh sỉ và lẻ theo mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter) 26 2.1.2.1. Mức độ cạnh tranh cao ở các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 26 2.1.2.2. Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tương đối lớn . 29 2.1.2.3. Khả năng thay thế mô hình kinh doanh hiện đại diễn ra chậm . 29 2.1.2.4. Khả năng thương lượng của người mua cao 29 2.1.2.5. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cao 29 2.2. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH NỘI BỘ MCCVN: .30 2.2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 30 2.2.2. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 32 2.2.3. . Giới thiệu bộ máy tổ chức và chức năng của từng phòng ban Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam . 33 2.2.3.1. Sơ đồ tổ chức công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 33 2.2.3.2. Chức năng của từng phòng ban công ty . 34 2.2.4. Phân tích tình hình hoạt động trong thời gian gần đây của Công ty Metro và của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến. . 36 2.2.4.1. Chiến lược hiện tại của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến . 36 2.2.4.2. Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Metro trong thời gian qua . 37 Kết luận chương 42 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY METRO CASH & CARRY VIET NAM 44 3.1. Phân tích SWOT .44 3.2. Ma trận TOWS và đề xuất chiến lược .45 3.3. Nội dung các chiến lược đề nghò ứng dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam 48 3.3.1. Mục tiêu và chiến lược của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến cho giai đoạn 2006 – 2010 . 48 3.3.2. Nội dung các chiến lược được đề nghò ứng dụng tại ngành hàng thực phẩm khô và chế biến giai đoạn 2006 – 2010 49 3.3.2.1. Chiến lược thâm nhập thò trường 50 3.3.2.2. Chiến lược phát triển thò trường . 50 4.3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng 50 3.3.2.4. Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền . 51 3.3.2.5. Chiến lược thu mua . 51 3.4. KIẾN NGHỊ 52 KẾT LUẬN .53 DẪN NHẬP 1. Lý do chọn đề tài: “Đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng copy những thành tựu của bạn về chất lượng và hiệu quả nhưng họ không nên và không thể copy những đònh vò về chiến lược – điều phân biệt công ty của bạn với các đối thủ khác”. 1 Như vậy có thể nói, chiến lược là duy nhất và là điểm khác biệt lớn nhất giữa công ty này và công ty khác. Các công ty khác nhau cùng kinh doanh một loại hàng hóa, dòch vụ như nhau nhưng chỉ có một số ít công ty thành công. Có phải là do họ quản trò 1 Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996 sản xuất tốt? Nhân lực được đào tạo bài bản? Tài chính mạnh? Marketing chuyên nghiệp? Câu trả lời cho các câu hỏi này có thể là có mà cũng có thể là không. “Một công ty có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh khi và chỉ khi nó có thể tạo ra được sự khác biệt mà nó có thể gìn giữ” 2 (Nguyên văn: A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve). Rõ ràng, chính chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết đònh công ty chúng ta sẽ đi theo hướng nào, tuyển dụng những nhân sự ra sao, sản xuất tập trung vào điều gì, tìm hiểu nh ững nhóm khách hàng nào v.v Chiến lược bao trùm toàn bộ các hoạt động khác của công ty, một chiến lược đúng sẽ giúp công ty đi đúng hướng, tiết kiệm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận. Đó chính là lý do đầu tiên khiến chúng tôi chọn bộ môn quản trò chiến lược là cơ sở nghiên cứu chính của luận văn. Theo thông tin từ Cục xúc tiến Thương mại, thống kê đến tháng 8-2004, Việt Nam hiện có khoảng trên 120 chợ đầu mối, chợ sỉ. Đây là mô hình kinh doanh sỉ truyền thống của Việt Nam. Sự xuất hiện của Công ty Metro Cash & Carry Vietnam với mô hình kinh doanh sỉ hiện đại (kinh doanh kiểu siêu thò bán sỉ hàng hóa) với 06 trung tâm bán sỉ (số lượng trung tâm bán sỉ sẽ là 08 trung tâm trong năm 2007) trên toàn quốc đem đến một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới mẻ tại Việt Nam. Việc nghiên cứu đề tài sẽ làm cơ sở cho các nhà quản lý quan tâm đến loại hình kinh doanh sỉ hiện đại hoặc kinh doanh trong lónh vực siêu thò. Đó chính là lý do thứ hai. Là một nhân viên quản lý thu mua ngành hàng thực phẩm khô và chế biến của Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, nhiệm vụ của chúng tôi là phải đảm bảo lựa chọn nguồn hàng tối ưu cho công tác bán hàng tại các trung tâm bán sỉ Metro. Để làm tốt được công việc đó, đòi hỏi chúng tôi phải xây dựng được chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu cho từng thời kỳ của công ty. Đó cũng chính là lý do thứ ba để tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010”. 2. Mục tiêu của đề tài: Luận văn đi vào nghiên cứu lý thuyết của bộ môn quản trò chiến lược. Trên cơ sở lý thuyết đã được đề cập, chúng tôi phân tích môi trường vó mô có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành hàng. Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của công ty Metro Cash & Carry Vietnam. 2 Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996 Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại công ty Metro Cash & Carry Vietnam giai đoạn 2005 – 2010. Mặc dù mục đích chính của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh, phần cuối cùng của luận văn cũng đề xuất một số kiến nghò để việc thực hiện chiến lược được triển khai một cách như mong muốn và mang lại kết quả tốt nhất. 3. Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp nghiên cứu được lựa chọn để thực hiện luận văn gồm có: - Nghiên cứu thực đòa: thực hiện phỏng vấn các nhà cung cấp, khách hàng dựa trên bảng câu hỏi. - Nghiên cứu tại bàn: thực hiện công tác tổng hợp lý thuyết, thống kê số liệu từ các nghiên cứu thực đòa, phân tích kết quả. 4. Phạm vi nghiên cứu: Trong phần nghiên cứu thực đòa về ý kiến khách hàng, mẫu được lấy từ 2000 trong tổng số 300.000 khách hàng của Metro Cash & Carry Vietnam thuộc 3 nhóm khách hàng chủ yếu của công ty: HORECA (Nhóm Nhà hàng, khách sạn, nhà cung cấp suất ăn công nghiệp), Traders (người kinh doanh – mua đi bán lại), CBU (doanh nghiệp – mua về để tiêu dùng). Các phần nghiên cứu về nhà cung cấp được thực hiện trên 200 trong tổng số gần 1000 nhà cung cấp của công ty Metro Cash & Carry Vietnam. 5. Điểm mới của đề tài: Theo nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi được biết hiện tại đã có một nghiên cứu về đề tài kinh doanh siêu thò tại Việt Nam đặc biệt là mô hình của Saigon Coop. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu này mới chỉ đề cập đến mô hình bán lẻ kiểu siêu thò. Đề tài có 3 điểm mới: Một là, đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về môi trường kinh doanh sỉ – trong đó, nổi bật lên mô hình kinh doanh sỉ cash & carry hiện đại khác với hình thức kinh doanh sỉ truyền thống theo kiểu chợ đầu mối. Hai là, luận văn đề xuất một chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới cho giai đoạn 2006 – 2010 của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam. Ba là, bên cạnh việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho ngành hàng, luận văn còn đưa ra một số kiến nghò để việc thực hiện chiến lược đạt được kết quả thành công. 6. Nội dung luận văn: Luận văn bao gồm 03 chương chính: - Chương 1: Lý thuyết về bộ môn quản trò chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường: Phân tích thò trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam. Phân tích thò trường kinh doanh sỉ và lẻ mặt hàng thực phẩm khô và chế biến. Đánh giá tình hình nội bộ công ty Metro Cash & Carry Vietnam - Chương 3: Chiến lược kinh doanh ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam. Vì thời gian có hạn cũng như kiến thức còn hạn chế, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý từ giáo sư hướng dẫn, các giáo sư trong hội đồng phản biện cùng tất cả các bạn và đồng nghiệp. Chương I LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1. Khái niệm về quản trò chiến lược: 1.1.1. Chiến lược là gì: Trước khi đề cập đến khái niệm về quản trò chiến lược, chúng ta tìm hiểu xem “chiến lược” được hiểu như thế nào. Chúng tôi rất tâm đắc với phần giải thích của Tiến só A. Thompson. Jr trong quyển “Strategic Management – Concept and Cases” về chiến lược. Ông đã diễn giải rằng, khi thiết lập một chiến lược kinh doanh, thực sự là các nhà quản trò đang cân nhắc trong số các con đường và hành động họ có thể chọn, họ đã quyết đònh đi theo hướng này, tập trung vào thò trường này và các nhu cầu của nhóm khách hàng này, cạnh tranh theo phương thức này, phân bổ nguồn lực theo những cách này và dựa vào những phương pháp tiếp cận này để kinh doanh. Hay nói cách khác, chiến lược của một tổ chức là sự phối hợp giữa các đònh hướng cạnh tranh và cách tiếp cận kinh doanh mà nhà quản trò sử dụng để làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh thành công trên thương trường và đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Quản trò chiến lược là gì: Theo cách hiểu như trên, chiến lược có thể được hiểu như là một kế hoạch dài hạn, thuộc về chức năng hoạch đònh. Quản trò chiến lược là nhằm hướng những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch đònh chiến lược mà còn phải chú trọng đến việc thực hiện chiến lược đã đề ra. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ như hiện nay, các kế hoạch hay dự đònh đều có thể nhanh chóng trở nên lạc hậu. Vì vậy, năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Theo Fred R. David, quản trò chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách khác, quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trò, tiếp thò, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các lónh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. 3 3 Fred R. David. Khái luận về quản trò chiến lược. (Concepts of Strategic management). Tr. 9. Tiến só A. Thompson. Jr lại đònh nghóa: “Quản trò chiến lược là việc hình thành tầm nhìn, xác đònh mục tiêu, vạch ra chiến lược, thực hiện chiến lược và qua từng thời kỳ đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết” 4 . 1.1.3. Năm bước của quá trình quản trò chiến lược Đònh nghóa trên được thể hiện trên sơ đồ năm bước của quá trình quản trò chiến lược như sau: Sơ đồ 1.1: Năm bước của quá trình quản trò chiến lược Quay trở lại các bước 1, 2, 3, 4 nếu cần Đánh giá việc thực hiện, kiểm soát sự thay đổi, đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết Điều chỉnh nếu cần Điều chỉnh nếu cần Điều chỉnh nếu cần Xác đònh tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức Xác đònh mục tiêu của tổ chức Xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu Thực hiện chiến lược Điều chỉnh nếu cần Nguồn: Thompson & Strickland. Bước 1: Xây dựng tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức: Tầm nhìn là hướng đi dài hạn của tổ chức, sự đònh hướng vào khách hàng, sản phẩm hay công nghệ mà tổ chức sẽ theo đuổi và lónh vực kinh doanh trong tương lai của tổ chức. Tầm nhìn phản ánh khát vọng về việc kinh doanh, đưa ra một cái nhìn bao quát “chúng ta sẽ đi đâu” (where we are going) và cho thấy công việc kinh doanh trong tương lai của tổ chức. Hay nói tóm gọn lại, tầm nhìn cho thấy chính xác hướng đi của một tổ chức và vẽ nên một con đường chiến lược để theo đuổi. 4 Thompson Strickland. Strategic Management – Concepts and cases. Mc Graw-Hill. Tr. 6. Nếu mối quan tâm chính của tầm nhìn là để biết “chúng ta sẽ đi đâu” thì sứ mạng của tổ chức lại là câu trả lời của câu hỏi “chúng ta là ai và chúng ta làm cái gì” (who we are and what we do). Sứ mạng nhấn mạnh đến sản phẩm và dòch vụ hiện tại của tổ chức, đến loại khách hàng mà tổ chức đang cung cấp sản phẩm và dòch vụ, khả năng kinh doanh và công nghệ hiện tại tổ chức đang có. Nói một cách rõ ràng hơn, điểm khác nhau cơ bản giữa tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức chính là ở chỗ: tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai (chúng ta sẽ đi đâu) còn sứ mạng mô tả mục tiêu trước mắt của tổ chức (chúng ta là ai và chúng ta làm cái gì). 5 Bước 2: Xác đònh mục tiêu của tổ chức Mục đính của việc xác đònh mục tiêu của tổ chức là để chuyển những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể – tức là kết quả mà tổ chức muốn đạt được. Hay nói cách khác, mục tiêu chính là thước đo kết quả và sự phát triển của một tổ chức. Bước 3: Vạch ra chiến lược để đạt được mục tiêu Nếu mục tiêu là “đích đến” thì chiến lược là “phương tiện” để đi đến đích đó. Chiến lược quan tâm đến việc: - Làm thế nào để phát triển việc kinh doanh - Làm thế nào để làm hài lòng khách hàng - Làm thế nào để vượt qua đối thủ - Làm thế nào để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh - Làm thế nào để đạt mục tiêu Bước 4: Thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực hiện chiến lược liên quan đến các công tác sau đây: - Xây dựng một tổ chức có khả năng thực hiện được các chiến lược đã đề ra 5 Thompson Strickland. Strategic Management – Concepts and cases. Mc Graw-Hill. Tr. 6,7. - Phân bổ các nguồn lực hợp lý để các đơn vò trong tổ chức có thể làm việc một cách có hiệu quả - Chính sách hỗ trợ việc thực hiện chiến lược và các quy trình làm việc - Động viên nhân viên hăng hái theo đuổi mục tiêu và nếu cần có thể thay đổi thái độ làm việc của họ theo hướng nhằm phù hợp với mục tiêu đang theo đuổi. - Chính sách tưởng thưởng - Văn hóa tổ chức - Trang bò hệ thống thông tin liên lạc để nhân viên có thể làm việc hiệu quả Bước 5: Đánh giá việc thực hiện, kiểm soát sự thay đổi, đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết Sau khi chiến lược đã được xây dựng và thực hiện, nhà quản trò vẫn phải tiếp tục đánh giá việc thực hiện và kiểm soát sự thay đổi. Nhà quản trò phải nhận biết được rằng mọi việc trong nội bộ công ty đang tiến triển tốt và kiểm soát được sự thay đổi ở môi trường bên ngoài. Bất kỳ một sự tiến triển chậm (so với kế hoạch đã đề ra trong chiến lược), hay những thay đổi từ bên ngoài đều phải được ghi nhận để đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết. Công tác điều chỉnh có thể liên quan đến việc thay đổi ngân sách, chính sách, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, thay đổi nhân sự, xây dựng các tiêu chuẩn và chính sách mới, thay đổi quy trình làm việc, văn hóa tổ chức, cách thức quản lý. Ở trên, chúng tôi vừa trình bày quá trình quản trò chiến lược gồm có năm bước. Một là, xác đònh tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, hai là xác đònh mục tiêu, ba là xây dựng chiến lược để thực hiện mục tiêu, bốn là thực hiện chiến lược và năm là đánh giá việc thực hiện và hiệu chỉnh khi cần thiết. Đồng thời, chúng tôi cũng đã giải thích một số thuật ngữ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chiến lược. Nội dung chính của luận văn này là xây dựng một chiến lược kinh doanh, vì vậy, chúng tôi sẽ tập trung vào bước ba. Câu hỏi đặt ra là việc xây dựng chiến lược có phải là một công việc mang tính sáng tạo của nhà quản trò? Câu trả lời có thể là có và cũng có thể là không. “Không” ở đây có nghóa là nhà quản trò cần phải sử dụng đến một số công cụ phân tích trước khi đưa ra một chiến lược kinh doanh cụ thể, còn “có” ở đây có nghóa là mỗi nhà quản trò sẽ có một mối [...]... cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu mang tính then chốt, chủ yếu để đưa vào phân tích trong ma trận TOWS nhằm đưa ra các chiến lược để lựa chọn (sẽ được trình bày ở chương 3) Với đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam, giai đoạn 2006 2010 , chúng tôi xây dựng trên cơ sở tầm nhìn và sứ mạng, mục tiêu của công ty đã được Ban giám... loại hàng hóa: Tại Metro có 10.000 đến 15.000 mặt hàng thực phẩm và phi thực phẩm Trong đó, thực phẩm khô và chế biến chiếm khoảng 50% Chủng loại hàng hóa đa dạng ở mức độ phục vụ nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu (ba nhóm khách hàng) Bao bì, đóng gói: Đóng gói chủ yếu tại Metro đối với ngành hàng thực phẩm khô và chế biến là từ 2 đến 6 đơn vò một lốc để đáp ứng nhu cầu mua hàng của các khách hàng. .. ngoài (thò trường kinh doanh sỉ và lẻ các mặt hàng thực phẩm khô và chế biến và mức độ cạnh tranh của nó) và môi trường nội bộ doanh nghiệp 2.1 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SỈ VÀ LẺ CÁC MẶT HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI VIỆT NAM (PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI) 2.1.1 Phân tích tổng quát môi trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích môi trường tổng quát) 2.1.1.1 Yếu tố kinh tế vó mô: Tăng... mua Thực phẩm: GIÁM ĐỐC TRƯNG BÀY VÀ THU MUA THỰC PHẨM Quản lý Thu Mua (QLTM) Cấp Cao hàng Thực phẩm Khô và chế biến Quản lý Thu Mua (QLTM) Cấp Cao hàng Tươi Sống QLTM Cá QLTM Hóa Mỹ Phẩm QLTM Thòt QLTM Thực phẩm chế biến QLTM Rượu bia, Nước giải QLTM Rau, Củ, Quả QLTM Bánh kẹo, Tbức uống QLTM Sữa và Hàng đông lạnh Quản lý Hành chánh Thực phẩm và Phi thực phẩm 2.2.3.2 Chức năng của từng phòng ban công. .. mạng của Metro là Metro là nhà phân phối sỉ theo phương thức Chi trả ngay và Tự chuyên chở (Cash & Carry) cho các doanh nghiệp và những người mua bán chuyên nghiệp Metro cung cấp các sản phẩm chất lượng và các giải pháp kinh doanh ở mức giá thấp nhất có thể được” Mục tiêu của Metro là trở thành nguồn cung cấp chủ yếu các mặt hàng thực phẩm và phi thực phẩm cho các khách hàng chuyên nghiệp tại Việt... tổ chức và chức năng của từng phòng ban Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Metro Cash & Carry Việt Nam: Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty: TỔNG GIÁM ĐỐC Giám Đốc Trưng Bày và Thu Mua Thực Giám Đốc Trưng Bày và Thu Mua Phi Giám Đốc Điều Hành các Hoạt Động Kho Giám Đốc Tài Chính, Hành Chính, IT, N Sự Phòng Mua hàng Thực Phẩm Phòng Mua hàng Phi thực å Các trung tâm Metro Phòng... tranh của ngành kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích ngành kinh doanh sỉ và lẻ theo mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter) 2.1.2.1 Mức độ cạnh tranh cao ở các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép đầu tư tại Việt Nam để kinh doanh sỉ theo phương thức kinh doanh hiện đại Như vậy, các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể... mặt hàng mang nhãn hiệu riêng và thiết lập chương trình kiểm soát nhằm duy trì và đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng Phòng PR: Đại diện khi được phép của Tổng giám đốc quan hệ với báo chí, truyền thông, để qua đó xây dựng hình ảnh của Metro 2.2.4 Phân tích tình hình hoạt động trong thời gian gần đây của Công ty Metro và của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến 2.2.4.1 Chiến lược hiện tại của ngành hàng thực. .. thực phẩm khô và chế biến: Khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến được xác đònh bao gồm ba nhóm chính như sau: Nhóm 1: Nhóm khách sạn, nhà hàng, nhà cung cấp suất ăn công nghiệp (HORECA-Hotels, Restaurants, Catering): Nhóm 2: Nhóm nhà kinh doanh (Traders) bán sỉ và bán lẻ Nhóm 3: Nhóm các doanh nghiệp, tổ chức (CBU) Là nhóm khách hàng phụ thêm Chiến lược thu... cho công tác phân tích dữ liệu sau này nhằm phục vụ khách hàng được tốt hơn Metro post: Metro post là tờ thông tin về các mặt hàng đang có khuyến mãi hoặc giá cả rất tốt tại Metro Cứ 2 tuần một lần, Metro post được phát tới tận đòa chỉ kinh doanh của khách hàng Metro post cũng được phát tại các trung tâm bán sỉ Metro cho các khách hàng có nhu cầu 2.2.2 Sứ mạng và mục tiêu của Công ty Metro Cash & Carry . Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại công ty Metro Cash & Carry Vietnam giai đoạn 2005 – 2010. Mặc. xuất một chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới cho giai đoạn 2006 – 2010 của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt
