Đang tải... (xem toàn văn)
Tiếp thị giữa các tổ chức
DANH MỤC BÀI ĐỌC THÊM Bài 1: TỔNG QUAN VỀ MARKETING_____________________________________3 Bài đọc thêm 1.1: Ba loại thiển cận của Tiếp Thị .3 Bài đọc thêm 1.2: Trách nhiệm xã hội trong kinh doanh .6 Bài đọc thêm 1.3: Học tập và Văn hóa doanh nghiệp 10 Bài đọc thêm 1.4: Xây dựng năng lực tiếp thị quốc gia 15 Bài 2: HÀNH VI KHÁCH HÀNG_________________________________________19 Bài đọc thêm 2.1: Phát họa chân dung NTD Việt Nam 2006 19 Bài đọc thêm 2.2: Thương hiệu hay khuyến mãi .29 Bài đọc thêm 2.3: 8X Đổi mới - người tiên phong .31 Bài 3: LÀM HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG___________________________________33 Bài đọc thêm 3.1: Chỉ số mức độ hài lòng của khách hàng 33 Bài đọc thêm 3.2: Xây dựng CSI ở doanh nghiệp .36 Bài đọc thêm 3.3: Bán hàng kèm sự hài lòng 39 Bài đọc thêm 3.4: Shopping ở … Mỹ! 42 Bài 4: TIẾP THỊ DỰA TRÊN QUAN HỆ___________________________________45 Bài đọc thêm 4.1: Quản trị khách hàng: Tìm, Giữ & Buông 45 Bài đọc thêm 4.2: Quản trị tài sản khách hàng: Từ P đến R .48 Bài đọc thêm 4.3: Thị phần hay Phần của khách hàng? .52 Bài đọc thêm 4.4: Ứng dụng công nghệ thông tin – Những rào cản Xã Hội .55 Bài 5: NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG______________________________________59 Bài đọc thêm 5.1: Môi trường kinh doanh Việt Nam 2004 .59 Bài đọc thêm 5.2: Môi trường kinh doanh 2005 – Tạo thêm nhiều cơ hội làm việc 63 Bài đọc thêm 5.3: Phương pháp đánh giá: Độ chính xác & Độ tin cậy .69 Bài 6: CHIẾN LƯỢC STP______________________________________________73 Bài đọc thêm 6.1: Bàn về lợi thế cạnh tranh 73 Bài đọc thêm 6.2: Các hình thức chiến lược trong Marketing hiện đại .77 Tình huống 4.6: Siêu thị & Khách hàng 87 Bài 7: CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM________________________________________90 Bài đọc thêm 7.1: Sản phẩm – Nhìn từ Khách hàng .90 Bài đọc thêm 7.2: Quốc tế hóa thương hiệu Việt Nam? 93 Tình huống 5.1: Phần hồn của sản phẩm 98 1 of 158 Tình huống 5.2: Bắt đầu từ… thằng cu Bi 100 Tình huống 5.3: Ý tưởng cho sản phẩm mới .103 Tình huống 5.4: Khi kinh doanh bắt tay nghệ thuật 105 Tình huống 5.5: MTV đang hốt bạc 107 Tình huống 5.8: Xây dựng nhãn hiệu .109 Tình huống 5.9: Xây dựng nhãn hiệu ở Châu Á – Thành công & thất bại 112 Bài 8: CHIẾN LƯỢC GIÁ_____________________________________________114 Tình huống 7.2: Kế sách trong cạnh tranh của Heublein 114 Tình huống 7.3: Cạnh tranh Siêu thị - Chợ: Hạ giá – ngón đòn chí tử 116 Tình huống 7.4: Giá cao chưa hẳn thu nhiều .118 Tình huống 7.7: Nghệ thuật bán hành giảm giá .120 Bài 9: CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI & CHIÊU THỊ___________________________122 Tình huống 6.2: Phân phối trực tiếp hàng hóa 122 Tình huống 6.3: Vinamilk – Thành công nhờ chính sách đại lý 125 Tình huống 8.2: Uống bia không hẳn vì sành điệu .127 Tình huống 8.3: Những hình thức trưng bày bán hàng kiểu mới .131 Tình huống 8.4: Cẩn thận dùng ngôi sao để quảng cáo sản phẩm 133 Tình huống 8.5: Quảng cáo giày Biti’s .135 Tình huống 8.6: Nghề xem quảng cáo* 138 Tình huống 8.11: Quảng cáo bằng sự kiện * 141 Tình huống 8.13: Giải mã quảng cáo .146 Tình huống 8.14: Tiếp thị cho điều khó nói 148 Bài 10: KỸ NĂNG BÁN HÀNG ________________________________________150 Bài đọc thêm 10.1: Nghệ thuật nói chuyện trước công chúng 150 Tình huống 8.1: Bán hàng là nghệ thuật 155 Tình huống 8.7: Để bán được “Lời Hứa” .157 2 of 158 Bài 1: TỔNG QUAN VỀ MARKETING Bài đọc thêm 1.1: Ba loại thiển cận của Tiếp Thị Khách hàng – vẫn luôn mang tính thời sự Năm 1960, trong bài viết Marketing Myopia (tạm dịch là Tính thiển cận trong tiếp thị), mà sau này được tôn vinh trong danh sách 100 bài báo hay nhất của tạp chí Harvard Business Review thế kỷ 20, Theodore Levitt đã phân tích những hạn chế của các nhà quản lý trong cách tiếp cận triết lý kinh doanh hiện đại và cũng trong bài viết này ông đặt nền tảng cho trào lưu tiếp thị (marketing concept) trên nước Mỹ cũng như toàn thế giới. Trọng tâm của bài viết này phê phán cách nhìn thiển cận của các nhà quản lý, những người chỉ xuất phát từ nhu cầu bán hàng của chính mình và công ty mà không cần biết đến mục tiêu chính của kinh doanh không phải là bán hàng mà là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Gần nửa thế kỷ đã trôi qua, những điều Levitt nói, hầu hết chúng ta đều đã nghe ở đâu đó, nhưng nếu quan sát kỹ trong thực tiễn kinh doanh Việt Nam, tính thời sự của lời phê bình vẫn còn nguyên đó. Cái triết lý thỏa mãn nhu cầu của khách hàng – thoạt trông thì đơn giản – mà bắt tay vào làm thì lại không đơn giản chút nào. Tiếp thị đầu tiên là một triết lý, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp, nó định hướng doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bán hàng và quảng cáo chỉ là phần nổi của hoạt động tiếp thị, mà phần chìm là các sản phẩm, dịch vụ tốt (trên quan điểm khách hàng). Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay đầu tư rất nhiều cho quảng cáo, xây dựng thương hiệu và bán hàng, nhưng lại không mấy quan tâm đến cái lõi của vấn đề là sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tương tự, chúng ta đang bàn rất nhiều về quảng bá Việt Nam như một điểm du lịch hấp dẫn với cộng đồng thế giới, nhưng chẳng mấy quan tâm đến phát triển các sản phẩm du lịch hấp dẫn du khách. Hè năm ngoái tôi trở lại Đà Lạt sau hơn 10 năm, chẳng có gì thay đổi. Du khách vẫn mua trái cây, mấy thứ đồ lưu niệm bằng gỗ thông, đá, và chụp hình với những chú ngựa còm cõi. Không có gì khác để du khách tiêu tiền. Không có công nghệ du lịch và tiếp thị mà chỉ có thiên nhiên ưu đãi. Tôi để ý người đến Đà Lạt vẫn đông, nhưng đã khác xưa. Trước đây là dân thành phố, nhiều tiền đi trốn cái nắng, còn bây giờ phần nhiều là dân cư ở các tỉnh đến đây. Ai đó bảo dân thành phố bây giờ đi Thái Lan, Singapore, Malaysia hết rồi. Nghĩ cũng hợp lý. Nhu cầu khách hàng đã thay đổi nhưng sản phẩm chẳng có gì thay đổi. Thật đáng lo ngại. Chẳng riêng Đà lạt, mà Sài gòn là trung tâm lớn của Việt Nam, thì nếu có bạn nước ngoài đến chơi, thực sự cũng chẳng biết dẫn đi đâu ngoài mấy ngôi chùa cổ kính, mấy quán ăn, hay địa đạo Củ Chi. Ví dụ đơn giản nhưng có ý nghĩa quan trọng. Nhà kinh doanh phải liên tục phát triển cùng với khách hàng, khách hàng thay đổi thì sản phẩm, dịch vụ cũng phải thay đổi theo. Quay lại vấn đề triết lý kinh doanh, Levitt dẫn ví dụ về Henry Ford, nhân vật huyền thoại sáng lập tập đoàn xe hơi Ford của Mỹ. Nhiều người cho rằng thành công của Henry Ford xuất phát từ việc ông sáng tạo ra dây chuyền sản xuất những chiếc xe hơi với giá chỉ khoảng 500USD/ xe. Nhưng trên thực tế Levitt cho rằng thành công của Henry Ford không bắt đầu từ dây chuyền sản xuất mà từ việc ông này thấy được nhu cầu rất lớn của khách hàng đối với những chiếc xe rẻ tiền. Nếu như qui trình bình thường của định giá sản phẩm xuất phát từ chi phí sản xuất, đến giá bán cho khách hàng, thì Henry Ford là người tiên phong thay đổi công thức định giá với điểm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, đến giá mà họ có thể chấp nhận, và sau đó mới đến chi phí sản xuất. Đối với Ford, giá giảm trước theo nhu cầu của khách hàng, sau đó giá giảm sẽ ép chi phí giảm theo. Điều này không phải không có căn cứ, vì giá giảm thì cầu tăng, và khi sản lượng tăng thì chi phí sản xuất đơn vị 3 of 158 cũng giảm đáng kể (do tính kinh tế nhờ qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm). Nhìn lại chúng ta, nói là làm tiếp thị nhưng định giá luôn xuất phát từ chi phí của nhà sản xuất, đặc biệt đối với các doanh nghiệp độc quyền. Cái vòng lý luận rất phi thị trường “do phải đầu tư hạ tầng cơ sở, nên phải tăng giá bán” vẫn ngang nhiên tồn tại và đang gây tổn thất cho người tiêu dùng và cả xã hội (chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan gia tăng đáng kể sẽ ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh quốc gia). Trong khi lý luận một cách thị trường “đầu tư hạ tầng, nâng cao chất lượng, giảm giá bán, nhu cầu sẽ tăng cao, lợi nhuận tăng” lại không được áp dụng. Cần ghi chú rằng hầu hết các sản phẩm độc quyền như điện, điện thoại, viện thông đều có độ nhạy giá (price elasticity) khá cao, nghĩa là khi giá giảm hay tăng 1 đơn vị thì cầu tăng hay giảm lớn hơn 1 đơn vị, và ở trường hợp này giảm giá là điều nên làm. Tiếp thị = Bộ phận tiếp thị? Một loại thiển cận nữa hiện nay, là quan điểm cho rằng đã làm tiếp thị thì doanh nghiệp phải có bộ phận tiếp thị và nhân viên phụ trách tiếp thị. Điều này không nhất thiết vì tiếp thị phải có cơ sở trong văn hóa doanh nghiệp, chứ không ở hình thức có hay không bộ phận tiếp thị. Tất nhiên, việc hình thành chính thức một bộ phận tiếp thị cũng quan trọng trong việc thúc đẩy văn hóa khách hàng và thực hiện các chức năng của tiếp thị. Tuy nhiên cần lưu ý rằng tiếp thị là triết lý mà mọi thành viên trong doanh nghiệp phải hiểu và thực hiện chứ không phải là công việc riêng của bộ phận tiếp thị. Bên cạnh đó, chúng ta nói nhiều đến tiếp thị với khách hàng bên ngoài nhưng những nhà quản lý cũng cần chú ý thực hiện tiếp thị hay thỏa mãn các khách hàng bên trong – các nhân viên trong công ty. Internal Marketing (tiếp thị nội bộ) là một thành tố không thể thiếu của tiếp thị hiện đại vì những nhân viên thỏa mãn và yêu thích công việc của mình chính là những người sẽ phục vụ và thỏa mãn tốt những khách hàng của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người. Chúng ta đã nói nhiều đến ảnh hưởng của thái độ phục vụ như niềm nở, tươi cười, ân cần đến nhận thức chất lượng của khách hàng. Tuy nhiên, thái độ là phần mềm, biên độ dao động khá rộng, đôi khi rất khó có thể nói được cô nhân viên đang cười hay đang giận giữ với khách hàng. Chính vì vậy cần có sự thúc đẩy từ bên trong, của tiếp thị nội bộ. Bên cạnh đó tiếp thị nội bộ còn là một kỹ thuật quan trọng trong việc giữ và phát triển các khách hàng hiện tại – một loại chiến lược quan trọng mà nhiều doanh nghiệp không chú ý, khi tập trung rất nhiều nguồn lực cho việc tìm kiếm khách hàng mới. Nhìn ra bên ngoài rồi nhìn lại từ bên trong Nếu như Levitt chỉ ra sự thiển cận của các nhà kinh doanh khi không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, thì Evert Gummesson một nhà lão thành của trường phái Bắc Au năm 1998 trong một bài báo viết cho Journal of the Academy of Marketing Science lại lo lắng cho khuynh hướng thiển cận thứ hai: quá chú trọng khách hàng. Thực ra điều này đã được cảnh báo từ rất lâu vì đây là một hạn chế lớn nhất của tiếp thị. Giả thiết quan trọng nhất của tiếp thị là khách hàng biết họ muốn gì, nhưng trên thực tế điều này không hoàn toàn. Trong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là đối với các sản phẩm dịch vụ mang tính cách mạng trong tương lai thì không người tiêu dùng nào có thể mường tượng được. Lúc này chỉ dựa vào khách hàng sẽ tạo ra những bất lợi lớn. Do vậy, bên cạnh khách hàng, hoạt động Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cũng hết sức quan trọng và cần được đầu tư đúng mức. Ở Việt Nam ta có lẽ quá quan tâm đến khách hàng chưa hẳn là vấn đề lớn, nhưng thiếu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển ở cấp độ chính phủ và từng doanh nghiệp thì có lẽ là vấn đề lớn. Mặt khác, do sự phát triển của các trường kinh doanh và các chương trình MBA (Master of Business Administration – Cao học quản trị kinh doanh), khái niệm giải quyết vấn đề (problem solving) đang được chú trọng và phổ biến trong nhiều tầng lớp xã hội. Đây là một cách tiếp cận khoa học và là một kỹ năng cần thiết cho các nhà quản lý và các doanh 4 of 158 nghiệp. Tuy nhiên, giải quyết vần đề nói một cách đơn giản là khi có vấn đề thì tìm phương án tốt nhất để giải quyết. Nhưng một khi vấn đề đã xảy ra thì phương án có tối ưu đến mấy cũng chưa chắc có ý nghĩa, chúng ta vẫn bị động. Vậy bên cạnh giải quyết vấn đề còn phải quan tâm đến phát hiện vấn đề, sáng tạo trong tư duy (creative thinking) để chủ động dự báo tương lai. Trong tiếp thị, người ta cũng phân biệt hai nhóm doanh nghiệp. Một là market- driven company (tạm dịch là các công ty theo định hướng thị trường) và hai là market-driving company (các công ty dẫn dắt thị trường). Các công ty nhóm một là các công ty hoạt động theo những lề lối có sẵn trên thị trường, còn những công ty nhóm hai là những công ty sáng tạo ra những cuộc chơi mới và qui định cách thức/ luật chơi trên thị trường. Rõ ràng, sáng tạo, chứ không phải giải quyết vấn đề, là cơ sở của lợi thế cạnh tranh lâu dài. Cuối cùng, các nhà kinh doanh phải luôn tự mình thách thức những lối mòn trong tư duy, những thiển cận của chính mình để luôn có sức sáng tạo mới, nguồn gốc của sự phát triển và thịnh vượng. Ts. Vũ Thế Dũng 5 of 158 Bài đọc thêm 1.2: Trách nhiệm xã hội trong kinh doanh Đã có một thời gian dài ở nước ta, hai phạm trù Kinh doanh và Trách nhiệm xã hội không đi liền với nhau trong nhận thức của xã hội. Kinh doanh, buôn bán, thương mại (hóa) gắn liền với lợi nhuận và các mánh khóe trên thương trường, và là phương tiện để các nhà kinh doanh đạt được các lợi ích cá nhân của mình. Cho đến lúc này kinh doanh vẫn chưa có ý nghĩa xấu. Nó chỉ xấu khi xuất hiện mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân của nhà doanh nghiệp với các lợi ích chung của cộng đồng, xã hội và nhà doanh nghiệp quyết định đánh đổi lợi ích chung để tối đa hóa lợi ích cá nhân. Mâu thuẫn loại này khá phổ biến trong đời sống xã hội biểu hiện ở các hình thức như trốn thuế, sản xuất gây ô nhiễm môi trường, sản xuất sản phẩm kém chất lượng, hối lộ nhằm chiếm đoạt các lợi ích chung thành của riêng mình, lừa gạt khách hàng, người tiêu dùng… Các mâu thuẫn trên gây ra rất nhiều các câu hỏi và các cuộc tranh luận trong xã hội. Trong đó có mấy câu hỏi nổi bật. Thứ nhất, các mâu thuẫn trên tuy phổ biến nhưng có phải là đa số, chiếm ưu thế trong hoạt động kinh doanh? Thứ hai, các hiện tượng trên có phải là các khuyết tật của nền kinh tế thị trường hay nói khác đi có phải cứ kinh doanh trên thương trường là phải trốn thuế, lừa đảo? Thứ ba, có thể dung hoà mâu thuẫn giữa lợi ích xã hội và lợi ích kinh doanh của các doanh nghiệp? Thực ra, không chỉ ở Việt Nam, các vấn đề này thu hút sự chú ý và tranh luận của hầu hết các quốc gia trên thế giới, nó dẫn đến các nghiên cứu lý luận và thực nghiệm ở nhiều quốc gia về vấn đề này. Từ đây hình thành một trào lưu trong khoa học quản trị và tiếp thị – trào lưu Trách nhiệm xã hội trong kinh doanh. Nội hàm chính của trào lưu này là để có thể phát triển lâu dài và thịnh vượng, các doanh nghiệp không chỉ hướng đến phục vụ thật tốt khách hàng mục tiêu của mình mà còn phải tuân thủ tốt các giá trị, các qui định (tập quán, luật pháp) của cộng đồng/ xã hội, và đồng thời đóng góp cho sự phát triển lành mạnh của cộng đồng/ xã hội mà doanh nghiệp đang là thành viên. Rất nhiều các quan sát và nghiên cứu đều chỉ ra mối quan hệ dương tính giữa trách nhiệm xã hội và lợi nhuận, mức độ phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cách đặt vấn đề của các của các nhà kinh doanh thành đạt lại không phải là liệu chúng ta có thể dung hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội (như cách đặt vấn đề ở trên) mà là chỉ khi các doanh nghiệp cam kết và thực hiện tốt các trách nhiệm với khách hàng và cộng đồng thì khi đó doanh nghiệp phát triển và thịnh vượng. Nghĩa là trách nhiệm xã hội đã không còn là trách nhiệm, nó trở thành sứ mệnh (mission) và mục tiêu định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp. Đến đây rất nhiều doanh nghiệp băn khoăn, đành rằng các giá trị cộng đồng/ xã hội là điều tốt, nên làm, nhưng thực hiện chúng liệu có cải thiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp hay chỉ làm gia tăng các chi phí cho doanh nghiệp? Kinh nghiệm của các doanh nghiệp cho thấy trong ngắn hạn chi phí có thể gia tăng nhưng về lâu dài chi phí giảm xuống đi kèm theo sự gia tăng của các lợi ích. Doanh nghiệp nhận được các lợi ích gì từ việc thực hiện các trách nhiệm xã hội? Đầu tiên và quan trọng nhất là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong cộng đồng một nền tảng quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Một hình ảnh tốt chính là cơ sở để hình thành và xây dựng các thương hiệu mạnh. Thứ hai, thực hiện nghiêm túc các giá trị, qui định của xã hội giúp doanh nghiệp có được một môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài) lành mạnh, một đội ngũ nhân viên tận tụy, cam kết và đạo đức - yêu cầu tất yếu của phát triển. Thứ ba, các yêu cầu về trách nhiệm xã hội hiện nay đã trở thành các tiêu chuẩn phải có trong kinh doanh chẳng hạn như SA8000 của Dệt May. Thực hiện các tiêu chuẩn này là điều kiện để tham gia các thị trường lớn như EU, Nhật, Mỹ. Thực tiễn ở các doanh nghiệp ban đầu khi chưa quen các tiêu chuẩn thì còn nhiều khó chịu và khúc mắc, nhưng khi đi vào vận hành thì các tiêu chuẩn này còn giúp gia tăng năng suất lao động và cải tiến chất lượng sản phẩm vì 6 of 158 các tiêu chuẩn này liên quan rất nhiều đến quyền lợi người lao động, vệ sinh môi trường làm việc, an toàn lao động… Trở lại câu hỏi liệu các mâu thuẫn hiện nay biểu hiện qua các hình thức cơ hội chủ nghĩa của một số ít các nhà doanh nghiệp có phải là khuyết tật của nền kinh tế thị trường hay không, rất nhiều các nhà nghiên cứu về kinh tế thị trường cho rằng đây không phải là các khuyết tật cơ hữu của nền kinh tế thị trường mà nó xuất hiện do: (1) nền kinh tế thị trường chưa phát triển một cách hoàn chỉnh với đầy đủ các cơ chế, thể chế, tác nhân và nguồn lực của nó (luật pháp chưa đầy đủ, đồng bộ, thị trường còn phân tán, qui mô nhỏ, thông tin thị trường chưa minh bạch, can thiệp quá sâu của chính phủ vào thị trường thông qua các mệnh lệnh hành chính…), và (2) đi kèm với sự non trẻ của cơ chế thị trường là nhận thức chưa chính xác và đầy đủ (một số trường hợp thì cố tình lợi dụng để trục lợi) của các nhà kinh doanh và cả xã hội về chức năng và trách nhiệm kinh doanh. Vậy để giải quyết các hiện tượng không lành mạnh hiện nay yêu cầu đầu tiên là đầu tư phát triển đồng bộ nền kinh tế thị trường. Một thị trường lành mạnh, khỏe khoắn chính là một cơ chế hoàn thiện để nhận diện các khối u và loại trừ chúng. Nhiều lắm những tấm lòng Thực tế, chúng ta có thể tự hào và tự tin về những đóng góp của các doanh nghiệp cho các hoạt động xã hội. Năm qua hàng loạt các sự kiện xã hội như Ung hộ nạn nhân chất độc màu da cam, ngư dân bị tấn công trên biển, bạn bè quốc tế bị tai nạn sóng thần… và rất nhiều các sự kiện khác mà mỗi khi được kêu gọi cộng đồng doanh nghiệp đều đứng lên hưởng ứng, tham gia hết sức tích cực. Đây chính là những điểm son, những ví dụ hết sức cụ thể về trách nhiệm công dân hay trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp với cộng đồng với xã hội. Đến thăm các công ty, nghe các giám đốc tâm sự về các chương trình chăm sóc cho người lao động. Những câu chuyện về cải cách cách tính lương khi tăng ca, cải thiện bữa ăn, tăng cường Vitamine và sữa để bảo vệ sức khỏe cho công nhân, tổ chức giao lưu với các đơn vị bộ đội hay công ty khác để chăm lo đời sống tinh thần cho công nhân. Các câu chuyện nhỏ nhưng thể hiện cái tình và trình độ nhận thức rất cao, cụ thể của các doanh nghiệp về trách nhiệm xã hội mà cụ thể là với người lao động trong doanh nghiệp. Khi trách nhiệm + tầm nhìn = cơ hội phát triển Rõ ràng chúng ta không thiếu những tấm lòng. Nhưng trách nhiệm xã hội không đơn thuần là lòng từ thiện. Trách nhiệm xã hội phải gắn với một tầm nhìn xa để tạo ra những cơ hội phát triển. Năm qua, cúm gà làm kiệt quệ rất nhiều nông hộ, các nhà chăn nuôi, và các đơn vị kinh doanh thức ăn gia súc. Mới đây, tai nạn giao thông đường sắt ở Lăng cô làm chết và bị thương rất nhiều hành khách. Và tuần qua, đám cháy ở quận Phú Nhuận thiêu rụi mười mấy căn nhà làm chết, bị thương và vô gia cư nhiều nhân khẩu. Đã và sẽ có các cuộc vận động quyên góp, chia sẻ với đồng bào. Thế nhưng cái chúng ta cần quan tâm và suy nghĩ lại không phải chỉ là kêu gọi lòng từ thiện mà quan trọng hơn là một cơ chế xã hội nhằm quản trị rủi ro – mà bảo hiểm là hình thức cơ bản và hiệu quả nhất. Chúng ta ít bàn đến bảo hiểm tính mạng và tài sản. Có lẽ vì các sản phẩm bảo hiểm còn ít và quá mới mẻ với người dân và cả các doanh nghiệp, mặt khác môi trường kinh doanh của chúng ta còn quá nhiều yếu tố rủi ro do thiếu các hành lang pháp lý làm cơ sở phát triển các sản phẩm bảo hiểm. Có lẽ một tầm nhìn xa trong việc quản trị rủi ro cho xã hội là một trách nhiệm xã hội quan trọng hơn cần được đầu tư suy ngẫm đối với ngành bảo hiểm và cả với cộng đồng doanh nghiệp. 7 of 158 Nói đến tầm nhìn trong trách nhiệm kinh doanh, có lẽ nên quay về ví dụ từ những quan sát hàng ngày. Buổi sáng, tôi có dịp đi bơi ở hồ bơi quận Tân Bình, hồ rộng rãi, sạch sẽ, trang bị tốt, đạt tiêu chuẩn, nhưng chỉ có một vài khách. Ngày nào cũng vậy (trừ chủ nhật) hồ hầu như chỉ có khách vào các suất buổi chiều sau 17h. Tôi vừa bơi vừa suy nghĩ, có phải mọi người không thích đi bơi, tập thể thao không nhỉ? Hay mọi người đều bận rộn và chỉ có thể đi bơi sau giờ làm việc? Thế các em học sinh và sinh viên đâu nhỉ? Tôi “phỏng vấn” thử vài sinh viên và các bạn học sinh đến tập thể thao ở trung tâm Tân bình. Có hai lý do chính: giá vé quá cao và một số không biết bơi. Cả hai lý do đều đáng suy nghĩ. Đầu tiên trên phương diện kinh doanh, giữ giá cao làm gì khi: (1) không có khách hàng, (2) cấu trúc chi phí hoạt động hồ bơi chủ yếu là chi phí cố định (nhân viên, khấu hao nhà xưởng, điện nước) – những chi phí mà không có khách hay rất nhiều khách hầu như không thay đổi, (3) chi phí biến đổi trên 1 khách hàng rất thấp (có thể chỉ là tiền nước để khách tắm). Vậy trên phương diện kinh doanh giảm giá (thậm chí chỉ vượt qua chi phí biến đổi) để thu hút khách là điều nên nghĩ đến. Lại nghĩ đến khía cạnh xã hội. Thông kê mà báo chí đề cập có thể chưa chính xác nhưng đáng báo động là 60 năm qua chiều cao trung bình của dân ta chỉ tăng 2cm. Dinh dưỡng và vận động là hai yếu tố quan trọng. Thế mà một hồ bơi (của nhà nước đầu tư) lại bỏ trống và các em học sinh – thế hệ tuơng lai của đất nước - thì không có tiền hoặc không biết bơi. Kết hợp cả hai phương diện - kinh doanh và xã hội – ta thấy nếu có tầm nhìn và năng lực quản lý, hồ bơi sẽ đắt khách, có lợi nhuận, và đóng góp tốt cho xã hội. Ta có thể kết hợp với các trường trong quận dạy bơi miễn phí cho các em học sinh – đây là động thái vừa mang tính chất xã hội (dạy bơi cho học sinh) và mang tính chất kinh doanh (chuẩn bị điều kiện cần cho các khách hàng tiềm năng – phải biết bơi mới mua vé đi bơi). Sau khi các em biết bơi, hồ bơi có thể tổ chức các chương trình khuyến mãi đặc biệt cho nhóm khác hàng học sinh sinh viên – giá thật rẻ (như phân tích ở trên hồ bơi thu lợi nhuận dựa trên số lượng khách lớn). Mặt khác có thể hồ bơi chưa thu lợi nhiều từ nhóm học sinh – sinh viên nhưng đây là nhóm rất tiềm năng vì sau khi ra trường, đi làm có thu nhập họ sẽ trở thành những khách hàng quan trọng của hồ. Có thể thấy từ ví dụ trên, kinh doanh và trách nhiệm xã hội hoàn toàn có thể song hành và bổ sung tốt cho nhau nếu nhà quản lý có được một tầm nhìn xa và năng lực quản lý tốt. Mặt khác ví dụ trên tuy đơn giản nhưng lại khá điển hình trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hiện nay có rất nhiều các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 8 of 158 Trách nhiệm xã hội của người lao động Có một vấn đề chung mà rất nhiều doanh nghiệp quan tâm. Đó chính là tác phong kỷ luật, công nghiệp hay tinh thần trách nhiệm của người lao động hiện nay. Chú giám đốc một công ty May lớn của thành phố tâm sự: công nhân của chúng ta không chuyên nghiệp, và rất vô kỷ luật. Đang mùa cao điểm mà cả 1 chuyền xin nghỉ để đi ăn đám cưới bạn, nếu không cho đi thì sẽ bỏ việc… Hay Đài Loan vừa đưa tin sẽ tạm ngưng nhận lao động giúp việc nhà của VN vì tỷ lệ bỏ trốn quá cao. Đáng lo ngại. Có lẽ phải đẩy mạnh giáo dục tác phong làm việc công nghiệp, tinh thần kỷ luật và trách nhiệm công dân, xã hội cho người lao động. Để có được những công dân, những người lao động có trách nhiệm với chính bản thân mình và xã hội chúng ta cần đẩy mạnh các công tác giáo dục và tổ chức cho học sinh tham gia vào các hoạt động xã hội một cách lành mạnh, thực chất, tránh các hoạt động mang tính phong trào, hình thức. Cuối cùng, trách nhiệm xã hội không chỉ là trách nhiệm, nó là điều kiện cần và cũng là cơ hội để phát triển. Nó trong tay nhà quản trị tài ba vượt qua những đóng góp từ thiện để vươn tới những kế hoạch, chiến lược kinh doanh mang tính nhân bản và xã hội cao ca. Nó mang đến sự thành công cho doanh nghiệp trong sự lớn mạnh và trường tồn của cộng đồng. Ts. Vũ Thế Dũng Tuổi Trẻ Chủ Nhật, ngày 27 tháng 3 năm 2005 http://www2.tuoitre.com.vn/Tianyon/Index.aspx?ArticleID=71962&ChannelID=11 9 of 158 Bài đọc thêm 1.3: Học tập và Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đã được nhắc đến từ lâu trong các nghiên cứu cũng như trong thực tế kinh doanh. Nó được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất tạo ra bản sắc một doanh nghiệp và là nền tảng cho sự phát triển và thành đạt của một doanh nghiệp. Thế nhưng câu hỏi văn hóa doanh nghiệp là gì thì vẫn mung lung. Điều này dẫn đến một hệ quả là người ta có khuynh hướng chọn văn hóa là câu trả lời cho các tình huống mà họ không giải thích được. Giống như kiểu trong cuộc sống khi không giải thích được hiện tượng nào đó chúng ta lại chép miệng: “cái số nó thế!” hay “văn hóa ở đây là vậy!”. Tất nhiên chúng ta không có ý định phủ nhận các khái niệm như vận số hay cơ may. Vấn đề là với cách giải thích như vậy, chúng ta – các nhà quản lý và các nhà khoa học - không đạt được một tiến bộ nào, hay nói khác hơn chúng ta không rút ra được các bài học hay kinh nghiệm gì từ các sự kiện mà chúng ta không thể giải thích thấu đáo. Văn hóa doanh nghiệp = văn hóa học tập ? Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Có nhiều cách tiếp cận. Một số cho rằng nó tập hợp các giá trị chung bền vững mà một cộng đồng, một tổ chức, một nhóm người chia sẻ với nhau và lấy đó làm căn bản hướng dẫn thái độ và hành vi của cộng đồng hay tổ chức đó trong hoạt động thực tiễn. Vấn đề nảy sinh: văn hóa hay các giá trị chung này động hay tĩnh, hay nói khác đi nó bất biến hay có cập nhật và phát triển? Trên thực tế, văn hóa được truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác nhưng nó không bất biến, mà liên tục được bổ sung và phát triển. Từ đây dẫn đến một cách tiếp cận mới về văn hóa được nhiều người tâm đắc – VĂN HÓA LÀ QUÁ TRÌNH HỌC TẬP của các dân tộc, tổ chức và từng cá nhân. Quả vậy, chỉ có học tập và học tập liên tục mới kế thừa, sáng tạo, chắt lọc và phát triển được văn hóa và làm cho văn hóa thực sự trở thành một thứ sức mạnh của các dân tộc, các doanh nghiệp. Chính từ cách tiếp cận này mà gần đây trong giới học thuật (và cả giới doanh nghiệp) người ta có khuynh hướng đồng nhất hai khái niệm văn hóa doanh nghiệp với văn hóa học tập (hay còn gọi là tổ chức học tập hoặc học tập tổ chức – learning organization or organizational learning). Tất nhiên vẫn còn những tranh luận, nhưng trên phương diện quản lý, khi tri thức được coi là lợi thế cạnh tranh hàng đầu, thì cách tiếp cận này càng ngày càng được ứng dụng rộng rãi. Từng cá nhân có thể học, nhưng một doanh nghiệp thì học như thế nào? Vì rõ ràng rằng tri thức tập thể không đơn thuần là tổng đại số của tri thức cá nhân. Nói đến học tập, chúng ta có thể tự hào là một dân tộc vô cùng hiếu học. Thế nhưng chúng ta vẫn chưa phát triển xứng đáng với tiềm năng của mình. Có lẽ vấn đề chính ở là ở chỗ – phương pháp tổ chức học tập của chúng ta chưa hiệu quả. Trên góc độ một doanh nghiệp, tổ chức học tập một cách có định hướng, phương pháp và mục tiêu cụ thể là điều mà các nhà quản lý cần đưa vào trong các chương trình hoạch định chiến lược. Cụ thể cần trả lời các loại câu hỏi sau: Ai học? Cá nhân? Nhóm? Các nhóm? Lãnh đạo doanh nghiệp? Học những nội dung gì? Để làm gì? Phương pháp học? Công cụ? Tổ chức học như thế nào cho hiệu quả? 10 of 158 [...]... chương trình tiếp thị tốt phải xây trên nền văn 16 of 158 hóa tiếp thị Chính phủ nên tổ chức tổ chức các chương trình phổ biến kiến thức tiếp thị phổ thơng cho người dân, cán bộ cơng chức và các doanh nghiệp Đẩy mạnh các giải thưởng, cuộc thi về văn hóa tiếp thị trong cộng đồng, tổ chức hội thảo giữa các nhà quản lý vĩ mơ, doanh nghiệp, khách hàng và các chun gia Phát triển văn hóa tiếp thị trong các cơ... thiết kế, lựa chọn các mơ hình và thúc đẩy cho các tổ chức độc lập (phi chính phủ) đứng ra thực hiện Quan sát thực tiễn ở các quốc gia, chúng ta sẽ thấy hệ thống các tổ chức xã hội, phi chính phủ đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế Thị trường càng phát triển thì các tổ chức này càng phát triển Họ – chứ khơng phải chính phủ – trong rất nhiều trường hợp là các “trọng tài”,... kỳ về các khuynh hướng chung như: nghiên cứu tính chất của các thị trường mục tiêu (Mỹ, EU, Nhật, Nam Phi), các ngành cơng nghiệp (Điện tử, May mặc, Thủy sản, phần mềm), các phân khúc khách hàng chính (người tiêu dùng, các cơng ty), các đối thủ cạnh tranh (nội địa/ quốc tế, trực tiếp / gián tiếp) , các nhà cung cấp (ngun vật liệu, dịch vụ), xu hướng phát triển sản phẩm, các u cầu về mặt xã hội, các qui... chính phủ cũng thực hiện thiết kế các chiến lược và các chương trình tiếp thị cấp vĩ mơ của mình Xuất phát điểm đầu tiên của bất cứ chiến lược tiếp thị nào là việc xác định các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu cụ thể ngắn hạn Các mục tiêu hợp lý và khả thi là các mục tiêu được xây dựng trên cở sở các nghiên cứu thị trường, năng lực nội bộ và cân đối với các mục tiêu kinh tế, xã hội khác Trở lại ví dụ về... của Việt Nam (con người, đời sống, kinh tế, sản phẩm, mơi trường kinh doanh và du lịch) đến các cộng đồng quốc tế, các chương trình tiếp thị cụ thể cấp chính phủ cho một số ngành trọng điểm ở các thị trường trọng điểm (tổ chức hội chợ, trung tâm thương mại ở thị trường quốc tế) Nói chung các chương trình tiếp thị vĩ mơ rất đa dạng về hình thức, tuy nhiên cần chú ý rằng chính phủ khơng thể làm thay cho... (2) Học cách tạo ra các chuỗi liên kết giữa các cơng việc, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp Học cách xây dựng mối liên kết giữa văn hóa học tập với chiến lược và các chương trình hành động của doanh nghiệp (3) Học về mơi trường kinh doanh, về các mối liên kết với mơi trường kinh doanh, như liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ, các tổ chức phi chính phủ, với cộng đồng (4) Học cách xây... nghiệp Do là một chỉ số chuẩn hóa (standardized index) nó cho phép so sánh giữa các nhãn hiệu khác nhau trong cùng một ngành, giữa các ngành với nhau, và so sánh giữa các thời điểm khác nhau (giữa các năm) Các doanh nghiệp dựa trên các chỉ số này để thiết kế các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình Chẳng hạn, dịch vụ Siêu thị có 20 yếu tố cấu thành chất lượng (độ phong phú của chủng loại sản phẩm,... tự nó khơng có ý nghĩa nếu khơng được đi kèm với các phối thức tiếp thị khác như phân phối hiệu quả (xâm nhập các kênh phân phối hàng tiêu dùng ở thị trường như Nhật, EU, Mỹ là cực kỳ khó khăn cho các sản phẩm mới chưa có tên tuổi) Điều này có nghĩa là chương trình tiếp thị bậc vĩ mơ chỉ đạt kết quả khi nó thấu đáo và đi kèm với các chương trình tiếp thị ở bậc vi mơ của từng doanh nghiệp Đúng sai của... tầng cơ sở hay nơm na là sự chuẩn bị một mảnh đất và các điều kiện sống như phân bón, ánh sáng mặt trời, nước cho cây tiếp thị phát triển Có năm thành tố chính của mảnh đất này Thứ nhất, phổ biến và phát triển văn hóa tiếp thị / khách hàng trong xã hội, các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ và các địa phương Tiếp thị từ bản chất khơng phải là các kỹ thuật như quảng cáo, khuyến mãi, định giá, thương... rất rõ ràng Vấn đề còn lại là tìm một cơ chế vận hành một cách thị trường, khơng phụ thuộc vào bao cấp của chính phủ hay các ngành Thực tế ở các quốc gia, CIS đều do các tổ chức xã hội uy tín đảm nhiệm (như các Báo, hay Trường Đại Học) Thời gian đầu kinh phí có thể do chính phủ, các ngành cung cấp và một phần từ các doanh nghiệp tham gia Sau khi các doanh nghiệp và xã hội đã thấy được giá trị của CSI . chương trình tiếp thị tốt phải xây trên nền văn 16 of 158 hóa tiếp thị. Chính phủ nên tổ chức tổ chức các chương trình phổ biến kiến thức tiếp thị phổ. dân, cán bộ công chức và các doanh nghiệp. Đẩy mạnh các giải thưởng, cuộc thi về văn hóa tiếp thị trong cộng đồng, tổ chức hội thảo giữa các nhà quản lý
