BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHĨM MƠN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ LỚP : MBA12B – NHÓM Giảng viên: Thầy Nguyễn Hùng Phong 12B 043-Nguyễn Thị Nhật Trâm 12B 017-Nguyễn Đỗ Nguyệt Hồng 12B 032 - Nguyễn Thị Bảo Quyên 12B 014 - Phan Thị Mỹ Hằng 12B 056 - Trịnh Văn Long TP HCM 12/2013 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B Mục lục Mục lục 1.Giới thiệu 1.1.Sơ lược Công ty Diebold 1.2.Lãnh đạo DIEBOLD thời gian phát triển vượt bậc 1.3.Các thành tựu đạt Mahoney 2.Bài tập thảo luận 2.1.Tình Công ty Diebold 2.2.Cơ sở lý thuyết 2.2.1.Xuất .8 2.2.2.Liên doanh 2.2.3.Sát nhập mua lại công ty (M & As) .10 2.2.4.Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) 11 2.3.Trả lời câu hỏi 13 Câu 13 Câu 14 Câu 17 Câu 18 Tài liệu tham khảo .20 Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B Giới thiệu 1.1 Sơ lược Công ty Diebold Công ty Diebold thành lập vào 1859 Carl (Charles) Diebold Công ty đặt doanh Ohio Công ty có 150 năm lĩnh vực sản xuất cung cấp két sắt ngân hàng, máy ATM Ngoài Diebold cung cấp self-service, software, security/facility, sản phẩm card-based, tư vấn hỗ trợ dịch vụ cho khách hàng Tầm nhìn: Để cơng nhận đối tác quan trọng việc tạo thực ý tưởng hiệu tối ưu, tiện lợi an ninh Sứ mệnh : Chúng cung cấp công nghệ tiên tiến dịch vụ mà làm cho doanh nghiệp tốt thông qua kết hợp mạnh mẽ của: • Tư sáng tạo • Cộng tác chu đáo • kiến thức khách hàng Giá trị • TRUNG THỰC : Chúng tơi cơng khai, trung thực trách nhiệm thông qua cam kết chúng tơi • KIẾN THỨC : Chúng tơi khuyến khích phát triển liên tục kỹ chuyên môn để phục vụ khách hàng tốt • SỰ CỘNG TÁC : Chúng tơi tìm kiếm hội hợp tác với khách hàng, đối tác nhà cung cấp • ĐỔI MỚI : Chúng nuôi dưỡng tư sáng tạo làm tăng giá trị Khẩu hiệu : “Innovation Delivered” (Đạt đổi mới) “Nơi có thách thức, chúng tơi gặp chúng Khi thị trường thay đổi, thay đổi với chúng Khi giải pháp sáng tạo, đổi yêu cầu, phát triển chúng” “Cống hiến không mệt mỏi cho khách hàng, kết hợp với cải tiến công nghệ khéo léo, cho phép cung cấp đến khách hàng giải pháp Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B thiết thực cho nhu cầu ngày hôm chiến lược khả thi cho hội ngày mai” 1.2 Lãnh đạo DIEBOLD thời gian phát triển vượt bậc Với sức lôi tràn đầy lượng Mahoney tham gia Diebold vào năm 1982 phó chủ tịch cấp cao nhóm thiết bị điện tử Ơng phó chủ tịch giám đốc điều hành vào năm 1983, chủ tịch giám đốc điều hành (CEO) vào năm 1985, Chủ tịch Giám đốc điều hành vào năm 1988 Diebold may mắn lãnh đạo cá tính mạnh mẽ có khả đưa lên đỉnh cao phải đối đầu với sóng mạnh cạnh tranh Robert (Bob) Mahoney lãnh đạo công ty từ năm 1982 đến nghỉ hưu vào năm 2000 – mà công ty có kinh nghiệm tăng trưởng mạnh quốc tế phát triển sản phẩm phổ biến 1.3 Các thành tựu đạt Mahoney • 1988: Nilson Báo cáo xếp hạng Diebold nhà lãnh đạo giới sản xuất máy ATM • 1990: liên doanh InterBold bắt đầu với IBM, mở thị trường cho Diebold • 1991: InterBold giới thiệu iSeries ATMs cho phép khách hàng kiểm tra trực tiếp hình • 1992: Đã tích hợp trình chiếu hệ thống Campus Access Management • 1993: Biometrics and Video conferencing tích hợp vào máy ATM, liên doanh ATM thành lập Trung Quốc • 1994: Diebold mua nhà phân phối Mexico 50 phần trăm nhà phân phối Venezuela • 1995: MedSelect-RX thành lập; thẻ đọc thơng minh tích hợp vào số máy ATM • 1996: Diebold hỗ trợ vận hội mùa hè Atlanta, với 75 máy ATM nơi diễn Olympic, khái niệm Internet ATM cơng bố • 1997: nhà chế tạo giới thiệu thẻ Source Plus; Diebold mua mua lại phần liên doanh InterBold IBM Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B • 1999: Diebold mắt máy ATM nhận dạng mắt Hoa Kỳ; mua Procomp Amazon Brazil mở rộng diện tồn cầu thơng qua liên doanh, liên kết • 2000: Cơng ty mở rộng châu Âu với việc mua Getronics Groupe Bull; Procomp thắng hợp đồng lớn cung cấp máy bỏ phiếu Brazil Nếu có bí mật đằng sau thành cơng cơng ty, Mahoney tin là: "Điều quan trọng làm khách hàng hài lòng, nên việc thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng quan trọng Bằng cách biết thách thức, vấn đề hội họ giúp họ thành công" Mahoney, thường xuyên viêng thăm trụ sở Diebold-niềm tự hào cho nỗ lực ông để thúc đẩy mở rộng quốc tế cơng ty Ơng nói với phóng viên, ơng viếng thăm châu lục hai lần, sau ơng nói thêm: "Mặc dù, tơi chưa đến Nam Cực Nhưng tơi đến đó… chim cánh cụt mua máy ATM "  Những tổ chức cho sản xuất phát triển Diebold ♦ Asia-Pacific: Australia, China, Indonesia, Hong Kong, Kuala Lumpur, Phillipines , Singapore, Thailand, Taiwan ♦ Latin America: Argentina, Colombia, México, Peru , Venezuela ♦ North America: USA,India ♦ Europe, Middle East, and Africa: Switzerland, Austria, France, Hungary, Italia, Luxembourg, Netherland, Poland,Portugal,Russia, Slovenia, Brazil ♦ Manufacturing/Development Operations: Shanghai- China, Argentina, USA, India ♦ Parts and Service Centers: với 400 trung tâm dịch vụ Bắc Mỹ Bài tập thảo luận 2.1 Tình Cơng ty Diebold Với bề dày lịch sử 144 năm, Diebold không lo lắng nhiều việc kinh doanh quốc tế Là công ty hàng đầu két sắt ngân hàng, sau máy ATM, cơng ty đặt doanh Ohio tập trung vào thể chế tài Mỹ Cho đến Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B thập niên 1970 1980, tăng trưởng công ty thúc đẩy chấp nhận nhanh chóng máy ATM Mỹ Diebold bán máy ATM thị trường nước vào thập niên 1980 Thận trọng bước đi, Diebold ký hợp đồng phân phối với công ty điện tử đa quốc gia Hà Lan Philips Theo hợp đồng này, Diebold sản xuất máy ATM Mỹ xuất chúng đến khách hàng nước sau Philips thực việc giao dịch bán máy Năm 1990, Diebold rút khỏi hợp đồng với Philips thành lập liên doanh với IBM, gọi Interbold, để thực công việc R&D, phân phối máy ATM toàn giới Diebold sở hữu 70% cổ phần liên doanh, cung cấp máy ATM, IBM cung cấp chức tiếp thị toàn cầu, bán máy, dịch vụ Việc Diebold liên doanh tốt xây dựng hệ thống phân phối quốc tế cho riêng Diebold cảm thấy chưa đủ nguồn lực để thiết lập diện thị trường quốc tế Về thực chất, Diebold xuất máy ATM thông qua mạng lưới phân phối IBM Việc Diebold chuyển đối tác phân phối từ Philips sang IBM Diebold tin IBM theo đuổi việc bán máy ATM liệt Đến năm 1997, doanh thu nước Diebold tăng lên đến 20% tổng doanh thu Trong doanh thu Mỹ giảm sút thị trường nước bão hồ, Diebold tìm thấy tăng trưởng nhanh chóng nhu cầu máy ATM phạm vi rộng lớn thị trường phát triển Đặc biệt quốc gia Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil với tầng lớp trung lưu bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột Vào giai đoạn này, Diebold định mạo hiểm thiết lập hệ thống phân phối nước ngồi cho riêng Ở bước đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần IBM liên doanh Interbold Một phần việc mua lại Diebold khơng hài lịng với nỗ lực bán máy IBM, người bán máy nhân viên IBM, máy ATM Diebold sản phẩm danh mục sản phẩm họ khơng thiết phải ưu tiên hàng đầu Diebold cảm thấy họ chiếm thị phần lớn nắm quyền điều khiển trực tiếp toàn hệ thống phân phối Diebold cảm thấy suốt 15 năm qua, công ty tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh Các nhà quản trị Diebold định hệ Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B thống phân phối địa phương, họ cần diện mặt sản xuất nhiều vùng khác biệt máy ATM theo yêu cầu sử dụng khác Chẳng hạn, đa phần châu Á, nhiều khách hàng trả tiền hoá đơn họ tiền mặt qua máy ATM Để chiếm lấy thị phần này, Diebold phải thiết kế máy ATM chấp nhận đếm cọc tiền lên đến 100 tờ, loại tờ tiền giả Ở quốc gia khác, máy ATM thực đa chức từ việc xếp khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối vé xem hát Diebold tin việc đặt sở sản xuất gần với thị trường then chốt dễ dàng đáp ứng yêu cầu khác biệt địa phương làm gia tăng doanh số Để có bước nhảy vọt kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại cơng ty nước ngồi Năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica Brazil, công ty điện tử châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD tham gia sâu rộng lĩnh vực máy ATM Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull Pháp công ty Getronics Hà Lan, hai cơng ty thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD Ở Trung Quốc, chưa có đối thủ cạnh tranh đáng kể để mua lại, Diebold tiến hành thiết lập liên doanh sản xuất phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu Đến năm 2002, Diebold có dây chuyền sản xuất châu Á, châu Âu, châu Mỹ Latinh Mỹ có mạng lưới hoạt động phân phối 80 quốc gia, đa số Diebold làm chủ hoàn toàn Doanh thu quốc tế Diebold chiếm đến 41% tổng doanh số 2,11 tỷ USD công ty năm 2003, dự đoán tiếp tục tăng mức hai số Việc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica Brazil giúp cho Diebold bước vào công việc kinh doanh có lãi nhiều tiềm Ngoài việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu điện tử Vào năm 1999, Procomp giành hợp đồng 105 triệu USD, lớn lịch sử Diebold, để cung cấp cho trạm bỏ phiếu Brazil với thiết bị bỏ phiếu điện tử Các nhà quản trị Diebold nhận trở thành lĩnh vực kinh doanh toàn cầu rộng lớn Năm 2001, Diebold mở rộng hoạt động kinh doanh vào lĩnh vực cách mua lại công ty Global Election Systems, công ty Mỹ chuyên cung cấp công nghệ bầu cử điện tử cho tiểu bang quốc gia muốn nâng cấp Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B kỹ thuật bầu cử truyền thống Đến năm 2003, Diebold người đầu thị trường toàn cầu máy bầu cử điện tử với doanh thu 100 triệu USD Câu hỏi thảo luận 1/ Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM họ Hoa Kỳ bán thị trường quốc tế qua hợp đồng phân phối, với Philips, sau với IBM Tại Diebold chọn cách thức để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu nhược điểm cách thức gì? 2/ Cái thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết thị trường? Tại Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường? 3/ Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia Tại cơng ty lại làm vậy? 4/ Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường nào? 2.2 Cơ sở lý thuyết 2.2.1 Xuất Phần lớn công ty bắt đầu mở rộng thị trường thông qua hoạt động xuất khẩu- đường truyền thống bắt đầu quốc tế hóa Đặc trưng hình thức xuất sản phẩm vật chất vượt khỏi biên giới quốc gia trình kinh doanh quốc tế.Phạm vi,mức độ xâm nhập vào thị trường nước việc hoạt động chủ yếu công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngồi, lệ thuộc vào hình thức xuất mà công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngồi lệ thuộc vào hình thức xâm nhập mà công ty lựa chọn Trong trường hợp xuất gián tiếp, phần lớn nhiệm vụ hoạt động quốc tế thực với đối tượng thứ ba(các đơn vị trung gian xuất khẩu) công ty kinh doanh khơng thể n biết sản phẩm tiêu thụ thị trường hải ngoại Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B Trong trường hợp xuất trực tiếp, công ty tiến hành chức marketing bán hàng thực trực tiếp với đối tác nước ngồi.Điều địi hỏi cấu tổ chức chiến lược công ty phải thay đổi cho phù hợp,và đáp ứng với nhu cầu riêng biệt thị trường hải ngoại • – – – – – – – – Ưu điểm Tránh vấn đề chu kỳ kinh tế Thu ngoại tệ Rủi ro thấp hoạt động nước ngồi Là loại hình phải quản lý Là dạng tiếp cận thử nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế Không phải chuyển giao bí cơng nghệ Thu tiền Được ủng hộ phủ chủ nhà quốc gia quan tâm tới cán cân • – – – – – – – toán Nhược điểm Vấp phải hàng rào thương mại Chi phí vận tải cao Bị ảnh hưởng mạnh tỷ giá hối đoái Bị phụ thuộc vào nhà phân phối nước Thu hiểu biết thị trường Thời gian phân phối dài Lợi nhuận 2.2.2 Liên doanh Liên doanh hình thức mà hai hay nhiều hai cơng ty góp vốn để hình thành nên đơn vị kinh doanh,mức độ kiểm soát bên tùy thuộc vào mức độ góp vốn họ họ chia sẻ rủi ro phạm vi phần góp vốn • Ưu điểm – Có kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, thực – – – – – mục tiêu chiến lược thơng qua tận dụng lợi Chia sẻ rủi ro đầu tư tiến hành kinh doanh thị trường Tránh hàng rào thương mại Giảm chi phí vận tải Được ủng hộ nước sở Tạo hình ảnh đẹp với nước sở Liên doanh cho phép Công ty đa quốc gia (MNC) thiết lập mối quan hệ tốt với nhà nước tổ chức sở (ví dụ cơng đồn,các tổ chức tài chính) Đặc biệt liên doanh thiết lập MNC với doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước liên doanh Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B có thuận lợi hưởng ưu đãi tài chính, hỗ trợ phủ • Nhược điểm – Sự không ổn định lâu dài – Những xung đột thường xuyên quyền lợi,phân phối lợi nhuận,mối quan hệ truyền thơng đối tác khơng tốt,tầm nhìn chiến lược khác ,sự mâu – – – – thuẫn phương diện văn hóa Khó khăn cho việc chấm dứt Cần phối hợp mức độ cao Phải phơi bày thơng tin cho phía thứ ba Mở rộng hoạt động quốc tế chậm phải quản lý nhiều 2.2.3 Sát nhập mua lại công ty (M & As) – Theo báo cáo Liên Hiệp Quốc năm 2005 xu hướng đầu tư nước nước phát triển gia tăng nhanh chóng năm gần Thực hoạt động đầu tư nước ngồi công ty quốc gia Hàn Quốc, Singapore diễn từ thập kỷ 70 hay 80 điều kiện kinh tế quốc gia gần điều kiện Việt Nam Bằng cách đầu tư trực tiếp nước mà công ty Daewoo, Huyndai, Samsung… từ công ty nhỏ trở thành tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh giới Và công ty Trung Quốc lên hoạt động đầu tư trực tiếp nước táo bạo Như công ty TCL xây dựng nhà máy sản xuất Tivi nhiều nước phát triển mà mua lại thương hiệu tiếng giới mua lại công ty Schnerder (một công ty truyền thông tiếng lâu đời) Đức mua lĩnh vực điện thoại di động Alcatel, Pháp, hay Lenovo mua lĩnh vực máy tính xách tay IBM Các cơng ty thường kết hợp hai hình thức đầu tư: đầu tư mua lại & sát nhập để mở rộng hoạt động kinh doanh Hình thức mua lại sát nhập cịn cơng ty sử dụng nâng cao vị tiếp cận với cơng nghệ đại hay có thương hiệu tiếng giới – Mỗi hình thức đầu tư có ưu nhược điểm riêng áp dụng trường hợp khác Mua lại sát nhập có lợi ích so với đầu tư Trang 10 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B • Thứ nhất, cơng ty nhanh chóng để diện thị trường nước đầu tư • Thứ hai, hình thức này, cơng ty ngăn cản đối thủ cạnh tranh, thị trường tồn cầu hố nhanh chóng • Thứ ba, cơng ty mua lại tăng hiệu công ty mua lại cách chuyển giao cơng nghệ, vốn kinh nghiệm quản lý • Cuối cùng, M&As rủi ro đầu tư tận dụng tài sản giá trị công ty mua mối quan hệ khách hàng, hệ thống phân phối, nhãn hiệu, hệ thống sản xuất – Tuy nhiên, hình thức M&As có nhược điểm bên mua lại đánh giá công ty mua với giá cao, thường họ lạc quan lợi ích cộng hợp công ty mua công ty mua Ngoài khác biệt văn hoá tổ chức cách vận hành tạo mâu thuẫn dẫn đến hiệu kinh tế thấp Ngược lại, đầu tư có lợi so với M&As cơng ty linh hoạt để tạo cơng ty theo ý muốn; xây dựng văn hố tổ chức cho cơng ty dễ thay đổi văn hoá từ công ty khác – Để mua doanh nghiệp cách hiệu quả, công ty mua phải ý giai đoạn: lựa chọn công ty mục tiêu, lựa chọn chiến lược mua lại thích hợp hịa nhập hai tổ chức thành Lựa chọn công ty mục tiêu thường dựa vào (1) tình hình tài chính, vị trí sản phẩm cơng ty thị trường, (3) môi trường cạnh tranh, (4) lực quản lý (5) văn hóa doanh nghiệp 2.2.4 Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa Sự phân biệt đặc điểm công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) họ tùy biến sản phẩm đề nghị chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương Như kết quả, họ thường khơng có khả để nhận giá trị từ Trang 11 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B tác động đường công kinh nghiệm kinh tế vùng Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cấu chi phí cao Họ thực công việc cạnh tranh hạt nhân công ty Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa có áp lực cao cho đáp ứng địa phương áp lực chi phí thấp Cơ cấu chi phí cao ứng với thành lập sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược thích hợp với ngành cơng nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ Một điểm yếu chiến lược nhiều công ty đa thị trường nội địa phát triển liên hồn khơng tập trung (decentralised federations) theo công ty quốc gia sản xuất phận xe Họ thường thiếu khả để chuyển kỹ sản phẩm thu từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty  Địa phương hóa sản phẩm Địa phương hóa sản phẩm khía cạnh chiến lược địa phương hóa, địi hỏi MNC phải khơng ngừng hồn thiện cải tiến sản phẩm để thích nghi với nhu cầu đặc thù người tiêu dùng địa phương Sản phẩm ngồi cơng dụng, đặc tính cịn có cơng dụng, đặc tính riêng để phù hợp với nhu cầu địa phương khác nhau, nên việc nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm quan trọng Sản phẩm tạo “phần cứng” cịn phải có thêm “phần mềm”, giá trị, cảm nhận mà khách hàng kỳ vọng mua sản phẩm Các MNC thường thành công việc sản xuất sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng nước nên mở rộng thị trường nước khác họ thường gặp khó khăn, nhu cầu khu vực, quốc gia, địa phương khác Ví dụ người tiêu dùng Bắc Mỹ thường sử dụng xe gắn máy phương thao giải trí, họ tìm kiếm sản phẩm có cơng suất lớn tốc độ nhanh Cịn Châu Á xe gắn máy thường sử dụng phương tiện vận chuyển nên họ địi hỏi giá phí phải rẻ dễ dàng sửa chữa, bảo trì  Địa phương hóa lợi nhuận Nó thể việc tái đầu tư lợi nhuận vào thị trường địa phương Các MNCs thực hoạt động thông qua việc dùng lợi nhuận để mở rộng sản xuất kinh doanh địa phương, xây dựng nhà máy Các nhà chức trách địa phương thường ủng hộ hoat động góp phần phát triển kinh tế địa phương tạo công ăn việc làm cho người dân xứ Trang 12 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B Thí dụ Pepsico, cơng ty nước giả khát thực phẩm lớn thứ hai giới Pepsico vào VN sớm, xây dựng nhà máy Bình Dương, liên tục mở rộng thị phần năm 2005 trở thành cơng ty có thị phần nước giải khát lớn VN Công ty giành 73 triệu USD để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất nước giải khát Bắc Ninh PepsiCo gần định đầu tư 250 triệu USD vào Việt Nam vòng ba năm kể từ năm 2011, đưa tổng số tiền đầu tư họ lên 500 triệu USD kể từ năm 1994 sản phẩm công ty lần tung vào thị trường Việt Nam  Địa phương hóa sản xuất Địa phương hóa bao hàm việc sản xuất hàng hóa chỗ, nơi mà MNCs đầu tư Phần lớn MNCs bước vào thị trường quốc tế giai đoạn đầu chủ yếu xuất Nhưng chiến lược ngắn hạn cịn dài hạn xây dựng nhà máy, thành lập chi nhánh để hoạt động nước Nó tiến dần đến nội địa hóa sản phẩm Cơng ty Hồng Anh Gia Lai, giai đoạn đầu hoạt động chủ yếu lĩnh chế biến gỗ xuất Nó lấy nguồn từ Lào, Việt Nam đưa nhà máy chế biến VN Sau trở thành MNC tiến hành thành lập nhà máy, xí nghiệp, chi nhánh Lào Tiến hành khai thác, chế biến để tiêu thụ Lào xuất nước khác  Địa phương hóa quản trị Có nhiều cách để MNC địa phương hóa hoạt động quản trị Họ khuyến khích nhà quản trị đến từ nước học tập văn hóa địa phương, nơi mà cơng ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh Qua nghiên cứu cho thấy nhà quản trị nhiều tuổi học tập, tiếp thu văn hóa địa phương tốt nhà quản trị trẻ Các MNC tuyển dụng, đào tạo, phân quyền cho nhà quản trị xứ Hỗ trợ họ công việc để họ hồn thành tốt nhiệm vụ 2.3 Trả lời câu hỏi Câu Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM họ Hoa Kỳ bán thị trường quốc tế qua hợp đồng phân phối, với Philips, sau với IBM Tại Diebold chọn cách thức để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu nhược điểm cách thức gì? Trang 13 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B Diebold lựa chọn hình thức thông qua hợp đồng phân phối để mở rộng kinh doanh quốc tế thời điểm trước 1997 Diebold chưa đủ nguồn lực để thiết lập hệ thống phân phối cho riêng tồn thị trường giới Vì Diebold bắt đầu gia nhập thị trường nước ngồi nên cịn thiếu kinh nghiệm, thiếu am hiểu kiến thức thị trường nước ngồi, khơng hiểu rõ nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng, văn hóa quy định nước sở tại, cách thức tiếp cận quản trị Do đó, thời gian đầu xâm nhập thị trường quốc tế Diebold thực phương thức sản xuất máy ATM Hoa Kỳ bán thị trường quốc tế qua hợp đồng phân phối: hợp đồng phân phối với Philips (cách thức xuất gián tiếp), liên doanh InterBold với IBM (cách thức xuất trực tiếp) • Ưu điểm – Đơn giản, tốn so với hình thức khác mang lại tính chất phát triển – Giúp công ty thực tập trung hóa sản xuất quốc gia – Ít rủi ro hoạt động cơng ty nước ngồi ít( DieBold xuất máy ATM đến khách hàng nước sau Philips thực việc giao dịch máy) ,và chia sẻ bớt rủi ro với IBM liên doanh InterBold – Học hỏi kỹ thông qua liên doanh InterBold với IBM (marketng toàn cầu,bán máy,và dịch vụ ) tận dụng xuất máy ATM qua mạng lưới phân phối IBM • Nhược điểm – Bị động việc bán máy – Cách thức xâm nhập nhạy cảm với chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch rào cản mậu dịch khác – Sự thay đổi tỷ giá hối đoái gây tác động bất lợi cho hoạt động xuất – Sự cách biệt khoảng cách địa lý hai địa điểm sản xuất phân phối làm gia tăng chi phí vận chuyển,gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa – Việc khác biệt triết lý ,văn hóa dẫn đến việc khó khăn việc đáp ứng nhu cầu thị trường địa phương Câu Cái thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết Trang 14 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B thị trường? Tại Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường?  Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết thị trường nhiều lý chủ quan khách quan có lý là: − Thất bại liên doanh InterBold − InterBold hoạt động phần Diebold, nối ATM Diebold vớii chun mơn marketing tồn cầu nguồn lực kỹ thuật IBM Diebold bán sản phẩm Hoa Kỳ IBM khơng bán sản phẩm Hoa Kỳ, bán máy móc InterBold hầu hết quốc gia ngồi Châu Mỹ − Liên kết sản sinh số kết tốt, tăng thị phần nội địa đáng kể Nhưng có đấu tranh gần liên tục để đáp ứng thách thức hai công ty thiết lập cho thơng qua liên doanh Dave Wetzel, phó chủ tịch EMEA người quản lý tồn Tây Âu Nam Phi, có nhiều cố gắng làm cầu nối khoảng cách hai tổ chức − Wetzel nói "Đó thời gian thú vị" "Như liên kết dịch chuyển IBM Diebold vào InterBold, chúng tơi có hiểu biết đáng kể tổ chức thị trường u cầu để thành cơng Chúng tơi nói liên doanh 'quốc tế' hiểu biết "in đậm" tầm nhìn Chúng tơi nhìn vào cách để tạo lực bẩy cho hai công ty Chúng gửi Sales Diebold tham gia khóa huấn luyện bán hàng IBM Và người cộng tác từ IBM cần hiểu mạnh sản phẩm Diebold cần nắm bắt yêu cầu độc đáo châu Âu khoản đầu tư cần thiết để thành cơng "Khó khăn cố gắng để có đà quốc tế, cần thiết cho thành công chúng tơi," ơng nói "Diebold tích cực theo đuổi mục tiêu kinh doanh tồn cầu chúng tơi nỗ lực để đạt mục tiêu thơng qua kênh phân phối IBM R-út cuộc, IBM định nghĩa lại người mà họ muốn trở thành Và, cuối cùng, định khoảng thời gian qua học nhiều, liên doanh khơng cung cấp hai cơng ty cần " Trang 15 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B − Diebold mua lại 30% cổ phần IBM liên doanh Interbold Một phần, mua lại Diebold không hài lịng với nỗ lực bán máy khơng tận tâm IBM, người bán máy nhân viên IBM, máy ATM Diebold sản phẩm danh mục sản phẩm họ khơng thiết phải ưu tiên hàng đầu − Doanh thu Hoa Kỳ giảm sút thị trường nước bão hoà.Bằng cách thiết lập sở kinh doanh hải ngoại giúp DieBold tránh rủi ro kinh doanh thị trường, hình thức đa dạng hóa hoạt động kinh doanh − Đến năm 1997, doanh thu nước Diebold tăng lên đến 20% tổng doanh thu Điều cho thấy tăng trưởng thị trương nước tăng mạnh.Việc nắm bắt chinh phục thị trường tăng mạnh giới việc làm cần thiết Đây phận q trình tồn cầu hóa − Đặc biệt, Diebold tìm thấy tăng trưởng nhanh chóng nhu cầu máy ATM phạm vi rộng lớn thị trường phát triển phát triển Đặc biệt quốc gia Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil với tầng lớp trung lưu bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột => hội tốt cho Diebold thâm nhập chiếm lĩnh thị phần nước này,đây quốc gia giới với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng − Năm1996, nhiều nỗ lực thực để thúc đẩy bán hàng tăng doanh thu Trong số người trích dẫn là: tiếp thị trực tiếp cho khách hàng quốc tế; tăng doanh số bán hàng qua điện thoại đời Diebold công nghệ, hệ thống an ninh điện tử đặc biệt vào thị trường nổi.Làm sở cho nỗ lực chiến lược công ty để cải tiến sản phẩm dịch vụ, đại hoá sở sản xuất chúng tơi đa dạng hóa thị trường − Và cuối cùng, Diebold cảm thấy suốt 15 năm qua, Diebold tích luỹ kinh nghiệm cần thiết cho kinh doanh quốc tế bảo.Các nhà quản trị Diebold định hệ thống phân phối địa phương, họ cần diện mặt sản xuất nhiều vùng khác biệt máy ATM theo yêu cầu sử dụng khác Chẳng hạn, đa phần Á Châu, nhiều khách hàng trả tiền hoá đơn họ tiền mặt qua máy ATM Để chiếm lấy thị phần Diebold Trang 16 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B phải thiết kế máy ATM chấp nhận đếm cọc tiền lên đến 100 tờ, loại tờ tiền giả Ở quốc gia khác, máy ATM thực đa chức từ việc xếp khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối vé xem hát  Để thực mục tiêu xây dựng sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia DieBold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường vì: − Tốc độ xâm nhập nhanh vào thị trường nước Với việc tận dụng sở hạ tầng, nhà cung ứng, nguồn lực địa phương, mạng lưới phân phối sẵn có − Các công ty Procomp Amazon Industria Electronia Brazin, công ty điện tử châu Mỹ La Tinh với doanh số 40 triệu đô la tham gia sâu vào lĩnh vực máy ATM Và công ty Groupe Bull Pháp công ty Getronics Hà Lan, hai cơng ty thị trường Châu Âu với doanh số 160 triệu đô la Rủi ro hạn chế tiềm cho việc phân phối sản phẩm DieBold lớn.Và thị trường then chốt giúp cho công ty dễ dàng đáp ứng nhu cầu địa phương gia tăng doanh số − Ngồi ra, việc mua lại cơng ty nội địa không làm gia tăng thêm cạnh tranh thị trường nước ngồi − Khơng phải đối mặt với rào cản xâm nhập Câu Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia Tại cơng ty lại làm vậy? Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia Trung quốc thị trường lớn, nên việc thành lập liên doanh giúp Diebold tiết kiệm khoản chi phí lớn so với việc phải thành lập sở Điều giúp Diebold hạn chế rủi ro, mang lợi nhuận nhanh Bên cạnh đó, Trung Quốc, thị trường máy ATM bắt đầu, chưa có đối thủ cạnh tranh đáng kể nên việc liên doanh với doanh nghiệp địa phương, Diebold tận dụng lợi vốn có doanh Trang 17 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B nghiệp địa phương, ủng hộ quyền nước sở tại, tránh hàng rào thương mại, hạn chế khác biệt văn hóa kinh doanh (Diebold – phương Tây / Trung Quốc- phương Đông) Câu Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường nào? Công ty Diebold theo đuổi chiến lược địa phương hóa, thể qua khía cạnh sau:  Về mặt địa phương hóa sản phẩm: Diebold có thời gian tìm hiểu, nghiên cứu nhận nhu cầu quốc gia, thị trường tiêu thụ riêng Qua cơng ty nghiên cứu thiết kế sản phẩm (ATM, máy bỏ phiếu bầu cử…) với chức khác để đáp ứng nhu cầu thị trường Chiến lược thực thể rõ ràng kể từ Diebold thức rời khỏi liên doanh với IBM (bằng việc mua lại toàn cổ phần IBM liên doanh vào năm 1997)  Về mặt sản xuất: Công ty tự đầu tư xây dựng nhà máy khu vực mà tiến hành hoạt động kinh doanh; tiến hành mua lại cơng ty sản xuất măt hàngnhư quốc gia khác sản xuất mặt hàng  Về mặt quản trị: Công ty liên minh với Philips liên doanh với IBM nhằm mục đích tận dụng nhà quản trị địa phương công ty Như sản phẩm dễ dàng thâm nhập thị trường quốc tế Bên cạnh Diebold muốn tận dụng hội để giúp nhà quản trị học hỏi văn hóa địa phương (thơng qua hợp tác với nhà quản trị thuộc IBM phụ trách việc phân phối máy ATM cho nó) Một khía cạnh hoạt động mua lại công ty đối thủ cạnh tranh với nó, với việc mua lại thể tận dụng nguồn nhân lực có cơng ty giúp nhà quản trị từ công ty mẹ học hỏi, hiểu biết văn hóa nơi cơng ty hoạt động  Mối quan hệ chiến lược địa phương hóa việc lựa chọn hình thức thâm nhập: Trang 18 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế − Nhóm – MBA12B Có thể nói chiến lược địa phương hóa yếu tố định hướng cho việc lựa chọn hình thức thâm nhập Nó thể qua hoạt động thâm nhập thị trường quốc tế Diebold − Khi công ty Diebold muốn mở rộng thị trường nước ngoài, giai đoạn đầu, lúc chưa hiểu biết thị trường quốc tế sử dụng hình thức liên minh (hợp đồng phân phối) với Philips Sau hợp tác với Philips mà Diebold thấy chưa đat hiệu mong muốn (các nhân viên khơng học hỏi kinh nghiệm làm việc quốc tế, nhược điểm hình thức liên minh) lại tiếp tục liên doanh với IBM với mục đích mở rộng thị trường tạo điều kiện cho nhân viên, nhà quản trị am hiểu văn hóa, nhu cầu, cách làm vệc quốc tế… − Sau am hiểu có kinh nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế dừng việc liên doanh với IBM, chuyển sang hình thức thâm nhập mua lại công ty nôi địa thị trường Châu Mỹ La Tinh Châu Âu : Procomp Amazon Industria Electronica tham gia sâu rộng lĩnh vực máy ATM, công ty (Groupe Bull Pháp, Getronics Hà Lan), sử dụng nguồn nhân lực địa phương, sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu đại phương Ở nước mà chưa có đối thủ, tiến hành liên doanh với cơng ty nước (Trung Quốc) nhằm tạo điều kiện cho nhà quản trị tìm hiểu văn hóa nhu cầu riêng biệt địa phương nhằm san xuất sản phẩm phù hợp với khu vực đó, bên cạnh cịn sử dụng nhân lực địa phương để thuận lợi cho hoạt động kinh kinh doanh − Thường cơng ty đa quốc gia lựa chọn hình thức thâm nhập mua lai sau xây dựng xong chiến lược Trang 19 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B Tài liệu tham khảo - Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế - Thầy Nguyễn Hùng Phong - www.diebold.com - Quản trị Chiến lược – Fredr David - Luật Kinh doanh – Lê Minh Toàn Trang 20 ... .20 Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B Giới thiệu 1.1 Sơ lược Công ty Diebold Công ty Diebold thành lập vào 1859 Carl (Charles) Diebold Công ty đặt doanh Ohio Công ty có 150... thấy suốt 15 năm qua, công ty tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh Các nhà quản trị Diebold định hệ Trang Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm – MBA12B thống... thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết Trang 14 Diebold Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm –