tư duy chiến lược trong kinh doanh

33 403 0
  • Loading ...
1/33 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 01/04/2013, 14:18

tư duy chiến lược trong kinh doanh Lời mở đầu duy chiến lược - Vũ khí sắc bén trong thương trường, trong chính trường và cũng như trong cuộc sống. duy chiến lược là nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh tranh, với nhận thức rằng họ cũng đang cố gắng vượt qua mình. Mỗi chúng ta đều áp dụng duy chiến lược này một cách vô thức mà không hay biết, như là tại nơi làm việc và có thể ngay cả ở nhà. Thương gia và các doanh nghiệp cũng sử dụng duy chiến lược trong kinh doanh, như là đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp để tồn tại và mang lại lợi nhuận cao nhất. Chính trị gia phải tạo ra những chiến lược quảng bá để được trúng cử và đưa ra những chiến lược hành pháp để thực hiện được những định hướng của họ. Các huấn luyện viên bóng đá cũng vạch ra các kế hoạch chiến lược để các cầu thủ của mình thể hiện phong độ tốt nhất trên sân và trở thành người chiến thắng…tất cả những người đưa ra chiến lược cạnh tranh với nhau như đang tham gia vào một trò chơi cân não, gọi là lý thuyết trò chơi. Để hiểu rõ hơn việc sử dụng duy chiến lược kinh doanh trong lý thuết trò chơi xin mời các bạn đi vào bài tiểu luận của chúng tôi với đề tài: “tư duy chiến lược trong kinh doanh”. Chúng tôi xin cảm ơn khoa quản trị kinh doanh trường Đại Học Công Nghiệp TH.HCM và đặc biệt là Ts. Nguyễn Minh Tuấn đã tận tình hướng dẫn cho chúng em hoàn thành bài tiểu luận này. Mặc dù rất cố gắng nhưng do khả năng còn hạn hẹp vì thế không tránh khỏi sai xót . Chúng tôi rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy và các bạn sinh viên. 1.Tư duy chiến lược: 1.1 Khái niệm: duy chiến lược là một công việc được thực hiện liên tục, hàng ngày và lâu dài. Đó là việc nghiên cứu về thị trường, về ngành nghề công ty đang hoạt động, về môi trường kinh doanh, các yếu tố chính trị, cũng như bất kỳ nhân tố nào có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Duy Chiến Lược nổi bật như là một công cụ để gia tăng tính hiệu quả và sức cạnh tranh toàn cầu của các doanh nghiệp. Khi bạn đã triển khai được định hướng chiến lược cho doanh nghiệp mình, có 5 tiêu chuẩn bạn cần quan tâm. Năm tiêu chuẩn này sẽ giúp bạn xác định kết quả lý tưởng cho doanh nghiệp mình. Hơn nữa, nó còn giúp bạn thiết lập và mở ra những lối đi cần thiết để biến định hướng chiến lược của doanh nghiệp mình thành hiện thực. Sau đây là 5 tiêu chuẩn của tiến trình duy chiến lược: Tổ chức. Việc tổ chức doanh nghiệp của bạn phải gắn kết với những con người cùng làm việc vì bạn, với cơ cấu tổ chức và với những nguồn lực thiết yếu cùng hợp thành. Bạn mong muốn tổ chức của mình như thế nào? Cơ cấu tổ chức như thế nào sẽ hỗ trợ cho định hướng chiến lược của doanh nghiệp? Bạn sẽ kết nối những con người, nguồn lực và cơ cấu đó ra sao để đạt được mục tiêu mong muốn? Quan sát. Khi nhìn thế giới từ trên cao, bạn sẽ thấy được toàn cảnh hơn khi bạn quan sát từ mặt đất. duy chiến lược cũng giống như thế, nó giúp bạn nhìn thấy mọi việc ở tầm vĩ mô. Bằng việc tăng cường khả năng quan sát, bạn sẽ nhận biết được động cơ nào thúc đẩy con người làm việc, làm thế nào để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và làm sao phân biệt được các giải pháp thay thế? Quan điểm. Chỉ đơn giản là những cách suy nghĩ khác nhau về một vấn đề nào đó. Theo duy chiến lược, có 4 quan điểm cần xem xét khi định hình chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, đó là: quan điểm về môi trường, về thị trường, về kế hoạch và về sự đo lường. Những quan điểm này được sử dụng như những công cụ giúp bạn suy nghĩ về những kết quả có thể có, nhận dạng yếu tố nào là quyết định và điều chỉnh lại hành động để đạt được vị trí mong muốn. Động lực. Động lực nào giúp bạn đạt được mục tiêu mong muốn? Đường hướng chiến lược và nhiệm vụ chiến lược của công ty bạn là gì? Động lực thường đặt nền tảng cho những gì bạn muốn mọi người tập trung vào. (vd bạn sẽ làm gì để thúc đẩy mọi người cùng thực hiện.) Ví dụ về động lực có thể bao gồm: nguồn khích lệ cá nhân và tổ chức; trao quyền và liên kết mọi người; những nhân tố định tính như đường hướng chiến lược, giá trị và mục tiêu đã được định rõ; những nhân tố mang tính tích cực như nhiệm vụ và chức năng; những nhân tố định lượng như kết quả, kinh nghiệm; và những nhân tố khác nữa là sự tận tụy, hành động chặt chẽ, tính hiệu quả, năng suất và giá trị. Vị trí mong muốn. Sau khi thông suốt 4 giai đoạn của tiến trình duy chiến lược nêu trên, bạn có thể xác định được vị trí mong muốn của doanh nghiệp mình. Vị trí này bao gồm: những điều kiện mà bạn thấy cần thiết khi doanh nghiệp bạn đạt năng suất; vị trí thích hợp trên thương trường; hoặc bất kỳ cơ hội nào đến với doanh nghiệp bạn tồn tại cả trong hiện tại và tương lai. Sự thành thạo trong công việc và những kỹ năng chính ở mỗi người cần phải có trong doanh nghiệp của bạn; những chiến lược và sách lược nào bạn sẽ sử dụng để kết nối những điều vừa nêu lại với nhau. 1.2 Lý thuyết trò chơi: Lý thuyết trò chơi đưa ra được một bức tranh đầy đủ hơn về những mối quan hệ trong kinh doanh, nó tránh được sự tập trung tuyệt đối vào cạnh tranh, điều rất thường bị coi là đặc trưng trong các chiến lược kinh doanh. Nó làm cho chúng ta chọn lựa một chiến lược tốt nhất cho mình khá là dễ dàng, dù là chiến lược cùng thắng hay là thắng thua. Đặc biệt lý thuyết trò chơi giúp cho chũng ta tránh được lối suy nghĩ thiên về đối đầu có thể khiến người chơi bỏ lỡ mất các cơ hội cùng thắng. Để hiểu rỏ hơn việc sử dụng duy chiến lược kinh doanh trong lý thuyết trò chơi và để thấy lý thuyết trò chơi vận hành như thế nào, chúng ta bắt đầu từ một trò chơi trông có vẻ khá đơn giản. Đó là vào một ngày nghỉ rỗi rãi ở trường Harvard. Thầy giáo Adam (ADAM M. BRANDENBURGER nhận bằng Tiến sĩ Kinh tế tại Đại học Cambridge năm 1986 hiện là giảng viên Đại học Harvard) và 26 sinh viên cao học quản trị kimh doanh (MBA) của mình cùng chơi bài với nhau. Trong trò chơi thầy Adam giữ 26 lá bài đen và chia cho mỗi sinh viên 26 lá bài đỏ. Thầy Adam cảm thấy rất hứng khởi nên đã hào phóng đặt ra quỹ tiền thưởng là 2.600 USD. Ngoài ra luật chơi là nếu đưa ra được một cặp 2 quân bài trùng đỏ_đen thì sẽ được đổi lấy 100 USD. Trò chơi sẽ được diễn ra với một quy định là các sinh viên không được tập hợp thành nhóm với nhau để mặc cả chung với thầy Adam, họ phải mặc cả riêng rẽ theo từng cá nhân. Hãy thử hình dung bạn là 1 trong số 26 sinh viên giữ quân bài màu đỏ và thầy Adam đề nghị bạn bán lại quân bài ấy cho thầy với giá là 20 USD (dĩ nhiên là lá bài chưa được lật vào thời điểm này). Thầy Adam độc quyền với những lá bài đen, đó là 1 trong 2 lá bài bạn phải có để lấy phần thưởng 100 USD. Do đó bạn phải đến chỗ Adam để trao đổi, điều đó cho thấy thầy Adam rất có lợi khi thực hiện mặc cả. Liệu bạn có đổi quân bài của mình để lấy 20 USD mà Thầy đề nghị không? Vị thế của bạn mạnh hơn bạn tưởng lúc đầu, bạn có thể có trong tay số tiền lớn hơn 20 USD nếu giữ lại quân bài. Bạn có thể đề nghị mức giá 90 USD cho quân bài của mình nếu thầy Adam từ chối lời đề nghị và có thể sẽ không thỏa thuận được với nhau thì bạn vẫn còn trong cuộc chơi.Trò chơi vận chưa kết thúc. Thầy Adam đã mặc cả thành công với 25 sinh viên trong số 26 sinh viên, Adam vẫn còn một quân bài đen và còn lại một quân bài đỏ chưa lật ra => Đó là quân bài của bạn. Để kết thúc trò chơi Adam cần có bạn cũng như bạn cần có ông ta, không ai có lợi thế hơn ai trong cuộc mặc cả tay đôi. Bằng cách trờ đợi, 50/50 sẽ là kết quả cuối cùng và bạn sẽ nhận được 50 USD. Thầy Adam đã sử dụng chiến thuật 50/50 cho tất cả các cuộc mặc cả tay đôi. Và trò chơi kết thúc, mỗi sinh viên với kết quả 50/50 sẽ nhận được 50 USD, Thầy Adam sẽ có được 50 x 26 = 1.300 USD, tức là phân nữa trong quỹ tiền thưỡng 2.600 USD. Ở New Haven thầy Barry cũng quyết định sẽ chơi thử trò chơi này với các sinh viên của mình. Luật chơi cũng như giá trị của những phần thưởng không có gì thay đổi. Tuy nhiên, khi đứng trước lớp có thể thấy rỏ là ông không có đủ các quân bài. Có 3 quân đen bị mất, có vẻ như đó là một sự cố không may. Dù vậy, Barry vẫn chơi với 23 quân bài đen và chia 26 quân bài đỏ cho 26 sinh viên. Cũng như trước, cứ mỗi quân bài đen và đỏ cùng cặp đáng giá 100 USD. Barry chỉ chơi với 23 quân bài đen, liệu ông và các sinh viên của mình có nhận được ít hơn so với Adam và các sinh viên của ông hay không? Một lần nữa, hãy đặt bặn vào vị trí một trong những sinh viên giữ quân bài màu đỏ, Barry cũng như Adam đề nghị bạn bán quân bài đó với số tiền là 20 USD. Bạn sẽ bán hay giữ lại để mặc cả với số tiền cao hơn? Bạn sẽ ngạc nhiên nếu áp dụng chiến lược với Adam cũng như với Barry, giữ lại quân bài của mình không phải là một ý tưởng hay. Bởi vì với Adam, ông ta có 26 quân bài đen và cần 26 quân bài đỏ để khớp các cặp với nhau, nhưng với Barry ông ta chỉ nắm giữ 23 quân bài đen vì thế sẽ có 3 sinh viên bị bỏ lại và không nhận được đồng nào, nếu bạn từ chối 20 USD mà lại mặc cả cao hơn con số đó không giống như Adam, Barry có thể sẽ bỏ đi và không bao giờ quay lại để thỏa thuận với bạn nữa. Trò chơi sẽ kết thúc trong khi bạn vẫn còn quân bài đỏ và dĩ nhiên là không có đồng nào trong tay cả. Cái gì đúng với bạn thì cũng sẽ đúng với những người khác. Bất kỳ sinh viên nào cũng có khả năng rơi vào vị trí bị bỏ lại thay vì chấp nhận lời đề nghị của Barry. Như vậy, tất cả sẽ cùng nhân nhượng. 23 sinh viên “may mắn” sẽ nhận được 20 USD và 3 người sẽ không nhận được gì cả. Thực ra, Barry có thể đề nghị mức giá là 10 USD (90/10 %). Có 3 sinh viên sẽ kết thúc trò chơi với bàn tay trắng, vì thế họ sẵn sàn chấp nhận mức giá thấp hơn 20 USD còn hơn là không nhận được gì cả. Đối với Barry 90% của 2.300 USD ( Bằng 2.070 USD) còn hơn là một nửa 2.600 USD ( Bằng 1.300 USD) của Adam. ( Thực chất 3 quân bài đen không pahỉ bị mất một cách vô tình mà là cố tình, đó là một chút thủ đoạn khôn ngoan của Barry. Ổng hiểu rỏ việc bỏ đi 3 quân bài đen sẽ làm thay đổi toàn bộ cục diện của trò chơi như thế nào.) Đây không chỉ là trò chơi với các quân bài, chiến lược này đã được áp dụng bởi hãng kinh doanh trò chơi video khổng lồ Nintendo. Vào những năm 1988 – 1989, các máy trò chơi video của Nintendo không đủ bán, lúc bấy giờ Nintendo chọn cách chơi của Barry chứ không chọn cách của Adam, dĩ nhiên là có sự khác biệt rất lớn: Hãng đã thu về khoản lợi nhuận khổng lồ. * Các yếu tố chiến lược làm trò chơi cân não của những nhà quản trị thay đổi. Thông thường ai cũng nghĩ khi cần thay đổi trò chơi thì cần phải thay đổi quy tắc chơi. Đó tất nhiên là một cách thay đổi trò chơi, ngoài ra còn có nhiều cách khác nữa. Trên thực tế, mỗi một yếu tố của trò chơi đều có thể trở thành một đòn bẩy để thay đổi. Để làm thay đổi trò chơi cần thay đổi một hay nhiều hơn các yếu tố trong đó. Điều này có nghĩa là năm yếu tố - Người chơi, Giá trị gia tăng, Quy tắc, Sách lược và phạm vi – Được viết tắt là PARTS (Players, Added value, Rules, Tactics, Scope). Khi các doanh nghiệp tìm kiếm chiến lược theo kiểu hoặc trúng, hoặc trượt, doanh nghiệp có thể để lỡ cơ hội tốt nhất. PARTS không bỏ qua bất cứ điều gì, nếu doanh nghiệp đi qua tất cả các yếu tố PARTS một cách có chủ định, doanh nghiệp có thể tin tưởng rằng mình đã xem xét qua hết tất cả các khả năng. Mặc dù, các chiến lược mà PARTS đề suất có thể không phải luôn luôn mới, bù lại cái luôn mới ở đây là nó giúp tạo ra các chiến lược một cách có hệ thống.  Người chơi: Nói chung nếu muốn tham gia vào một trò chơi, trước hết chúng ta phải trả tiền. Cái giá cho việc trở thành người chơi sẽ rẻ, nó tương tự như báo giá qua điện thoại, nhưng sẽ đắt hơn nếu cần đến công ty quản cáo hay chương trình tiếp thị, sẽ còn đắt hơn nữa nếu thuê chuyên gia vấn, luật sư và ngân hàng để giành được gói thầu, sẽ là rất đắt nếu cần phải xây dựng cả một nhà máy sản xuất đặt chủng. Đó là trường hợp của công ty đường sắt Norfolk Southern trong cuộc thương lượng với Gainesville Regional Utility (GRU), công ty Gainesville nằm ở thành phố Gainesville bang Florida. GRU là công ty thuộc sở hữu của thành phố Gainesville chuyên cũng cấp điện, nước cho dân cư. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là công ty tiện ích này bị phụ thuộc vào công ty đường sắt CSX để vận chuyển than đốt đến cho họ. Năm 1990, giá than là 20,13 USD một tấn, CSX rất có lợi trong việc bán than cho GRU, ở thế bất lợi nên 7/1990 Gainesville đã tiến hành đàm phán với công ty đường sắt khác là Norfolk Southern để cung cấp than cho họ, có thể coi đây gần như là một cuộc đảo chính. Khách hàng Gainesville NORFOLK SOUTHERN CSX Những người bỗ trợ Đối thủ cạnh tranh Các nhà cung cấp Vấn đề duy nhât còn lại là Norfolk Southern thực tế không thể vận chuyển đến tận nơi bởi vì tuyến đường sắt gần nhất của họ cũng cách Gainesville tới 21 km. Gainesville đề nghị CSX cho phép Norfolk Southern được sử dụng đường ray của họ, dĩ nhiên là CSX từ chối, tội gì họ phải từ bỏ độc quyền của mình nhất là không một ai tiếp tay cho đối thủ để dánh bại chính mình cả. Với khả năng được cung cấp than với giá rẻ hơn, thành phố quyết định điều này đáng xây dựng thêm một tuyến đường sắt nhánh dài 21 km, thậm chí ngay cả khi chi phí dự kiến lên đến 28 triệu USD. Tại thời điểm này bối cảnh có vẻ đầy hứa hẹn với Norfolk Southern, với mức giá rẻ hơn hẳn so với CSX thì Norfolk Southern đã khiến cho Gainesville bị thôi thúc bởi tình thế để quyết định bỏ tiền ra cho xây dựng con đường, đồng thời họ cũng đã có sẵn hợp đồng cung cấp than trong trường hợp tuyến đường hoàn tất. Như vậy, họ chỉ có lợi mà không bao giờ thiệt. Thực chất Norfolk Southern đã phải chi một số tiền gọi alf chi phí lót tay cho chĩnh trị để việc xây đựng con đường 21 km diễn ra thuận lợi. Dĩ nhiên, trước tình hình hoàn toàn bất lợi cho mình thì Gainesville đã không khoan tay đứng nhìn. 10/1991 CSX đáp trả lại động thái của Norfolk Southern bằng việc đề nghị giảm giá 2,25 USD cho mỗi tấm than. Đồng thời CSX cho thấy nếu Gainesville tiếp tục hợp tác với Norfolk Southern thì tuyến đường hiện có của CSX sẽ không còn ý nghĩa về mặc kinh tế do vậy CSX buộc phải dở bỏ nó. Quá khứ sẽ lặp lại, Gainesville sẽ lại trở thành con tin trong tay Norfolk Southern, phó chủ tịch CSX phụ trách truyền thông đã cảnh báo về điều này. 11/1992, khi Gainesville gần như đã sắp nhận được giấy phép để xây dựng tuyến đường mới, CSX lại có động thái mới đó là tiếp tục giảm xuống còn 2,5 USD cho mỗi tấm than. CSX đã làm thay đổi cục diện, việc xây dựng thêm tuyến đường mới đã thực sự không còn ý nghĩa về mặc kinh tế nữa. CSX dành được hợp đồng cũng cấp than độc quyền cho Gainesville tới 2020 và dĩ nhiên Gainesville đã tiết kiệm được số tiền không nhỏ là 34 triệu USD trong suốt đời hợp đồng mới. Đối với Norfolk Southern cũng không phải là thất bại nặng nề, mặc dù không dành được hợp đồng nhưng họ cũng gần như không mất gì cả. Tuy nhiên, họ có thể chọn cho mình một kết thúc khá hơn thế. Sai lầm của họ là đã biếu không sự cạnh tranh, họ không hiểu vị trí của mình quan trọng như thế nào đối với cuộc đàm phán của Gainesville và CSX. Anthony Hatch nàh phân tích của PaineWebber đã giải thích: “Việc xây dựng đường sắt là một cuộc phiêu lưu tốn kém… Đôi khi chỉ cần đe dọa làm như vậy thôi đã là qua đủ.” Chỉ với một lời đe dọa của Gainesville đáng giá 34 triệu USD. Mặc dù không đến nỗi nhẵn túi nhưng Norfolk Southern đã phải chịu một số chi phí ngầm, họ đã phải chi một số tiền “chính trị” để vận động cho việc xây dựng tuyến đường nhanh chóng được thông qua. Hơn nữa việc làm của họ làm cho CSX thiệt hại 34 triệu USD – điều này rất nguy hiểm vì CSX có khả năng sẽ trả đũa họ. Trên toàn nước mỹ có khoảng 20 trạm năng lượng là có nhiều hơn một đường ray để cung cấp nhiên liệu, cũng giống CSX sở hữu đường ray duy nhất đến Gainesville,có rất nhiều vùng khác mà Norfolk Southern là nhà cung cấp độc quyền và CSX rất có thể sẽ chơi trò phá hoại tương tự ở những nơi đó.  Giá trị gia tăng: Chìa khóa để hiểu được ai là người thực sự nắm quyền lực trong bất kỳ trò chơi nào được gọi là khái niệm “giá trị gia tăng”. Có thể nói theo cách dễ hiểu hơn là hãy lấy kích thước chiếc bánh khi bạn và những người khác đang trong cuộc chơi, và hãy xem xét nếu không có bạn thì những người còn lại có thể được chiếc bánh to hơn nhiều. Sự chênh lệch giữa kích thước của hai chiếc bánh sẽ là giá trị gia tăng của bạn. Bằng trực giác, chúng ta có thể hiểu được rằng cái bạn có thể mang ra khỏi trò chơi bị hạn chế bới cái bạn mang vào, mà đây lại chính là giá trị gia tăng của chính bạn, nếu bạn đòi phần lớn hơn phần còn lại để chia giữa những người khác sẽ nhỏ hơn chiếc bánh họ có thể tạo ra mà không có bạn. Không có lý do nào để họ phải đồng ý như vậy, họ có thể nhận được nhiều hơn bằng cách giữ lại trò chơi giữa họ với nhau và bỏ bạn ngoài cuộc. Chính vì điều đó bạn đừng mong sẽ nhận được nhiều hơn giá trị gia tăng của bạn trong trò chơi. Cuối năm 1990, Nintendo là công ty Nhật Bản có tuổi đời một thế kỷ và đã mở rộng hoạt động kinh doanh các quân bài sang sản xuất đồ chơi và cuối cùng là các trò chơi điện tử đã đưa các trò chơi điện tử gia đình thành một hoạt động kinh doanh toàn cầu có trị giá là 5 tỷ USD. Hãng đã chiếm được một thị phần khó tin là trên 90% đối với các trò chơi 8 bit ở Mỹ và Nhật. Bởi vì sự độc quyền trong thị trường máy chơi 8 bit, giá trị gia tăng của họ gần bằng toàn bộ “chiếc bánh” trò chơi điện tử gia đình. Không có mối đe dọa nào từ đối thủ, kể cả nhà sản xuất phần cứng Atari. Tuy nhiên, những người chơi khác cũng đã đòi phần chiếc bánh của mình. Mạng giá trị bao gồm có các kênh bán lẽ - các khách hàng gần gũi nhất của Nintendo – như các siêu thị bán lẽ Toys “R” U và Wall – Mart. Ngoài ra còn có những người bổ trợ cho Nintendo – các nàh viết phần mền trò chơi bên ngoài như Acclaim và Electronic Arts, và còn có các nàh cung cấp của Nintendo như là các ngành máy sản xuất chip điện tử như Ricoh và Sharp và những chủ nhân của các nhân vật phim hoạt hình, tranh hài hước như Disney (Mickey Mouse) và Marvel (Người nhện) sử dụng trong các trò chơi của Nintendo. Khách hàng Toy “R” US, Wall-Mart Đối thủ cạnh tranh NINTENDO Những người bổ trợ Atari Acclain, Electronic Arts Các nhà cung cấp Chiến lược của Nintendo đã tác động đến việc hạn chế giá trị gia tăng của mỗi người trong số những người khác trong cả cuộc chơi này. Đầu tiên là những khách hàng của Nintendo, chính sách hàng tồn kho của Nintendo đóng vai trò then chốt trong trò chơi. Các băng trò chơi thường xuyên ở trong tình trạng khang hiếm, có thể Nintendo sẽ mất đi một phần doanh thu, tuy nhiên tác động lớn hơn là các công ty bán lẽ sẽ không có hàng bán. Đây chính là ý [...]... lược kinh doanh. Như vậy duy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp Vai trò thứ hai của duy chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.Tại sao duy chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.Về... của duy chiến lược trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp: 2.1 Hoạch định chiến lược là gì: Hoạch định là một quá trình liên quan đến duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách thủ tục và các kế hoạch chi tiết để đạt mục tiêu đồng thời định rõ các giai đoạn phải trãi qua để thực hiện mục tiêu 2.2Ý nghĩa của duy chiến. .. định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế cho công ty là chiến lược xuyên quốc gia Tuy nhiên, để giữ vững thành công, P&G đã không chỉ áp dụng các chiến lược kinh doanh quốc tế một cách máy móc và đơn thuần chỉ là sử dụng một trong nhiều chiến lược Họ đã kết hợp với nhau theo một định hướng chung để tạo ra sự đổi mới: “liên kết để đổi mới, đổi mới để thành công” Định hướng chiến lược kinh doanh quốc... ba của duy chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ... hướng chiến lược xuyên quốc gia để kinh doanh toàn cầu Định hướng chiến lược này đã giải quyết một số yếu kém trong kinh doanh toàn cầu của công ty Tạo ra sự phát triển bền vững cho P&G 3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G Những công ty đang thực hiện kinh doanh nội địa muốn phân phối sản phẩm của mình ra thị trường thế giới thì cần phải xem xét những bài học kinh nghiệm... tự sáng tạo, trưởng thành và vươn lên Vì ng lai là không chắc chắn, bất định, nên mọi mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định từ đỉnh tháp quyền lực sẽ huỷ hại khả năng phát triển của ý ng mới 2.3Vai trò của duy chiến lược trong việc hoạch định chiên lược kinh doanh trong doanh nghiệp: Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục... định hướng chiến lược nhằm giành được thì phần nhiều hơn, thòa mãn được khách hàng  Các công ty khi muốn kinh doanh toàn cầu cần dựa vào tiềm lực, sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh toàn cầu phù hợp KẾT LUẬN Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay các công ty đa quốc gia ngày càng lớn mạnh, các công ty ngày càng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh toàn... thực hiện mục tiêu 2.2Ý nghĩa của duy chiến lược trong việc hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp: Khi thị trường thay đổi liên tục cả cấu trúc và đối ng tham gia, các dự đoán về ng lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải duy như thế nào để hoạch định chiến lược? Đầu tiên, họ cần xác định được hoàn cảnh của cuộc chơi mà doanh nghiệp đang tham gia, ở đó mức độ bất định... thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thế giới Chiến lược marketing Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá... trình ngắn hơn, phát triển các ý ng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý ng bên ngoài Năm nay sẽ là 1.500 Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý ng đó P&G cũng mở rộng đối với các ý ng từ nhiều khu vực hơn trước . dụng tư duy chiến lược kinh doanh trong lý thuết trò chơi xin mời các bạn đi vào bài tiểu luận của chúng tôi với đề tài: tư duy chiến lược trong kinh doanh .. 2.Ý nghĩa và vai trò của tư duy chiến lược trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp: 2.1 Hoạch định chiến lược là gì: Hoạch định
- Xem thêm -

Xem thêm: tư duy chiến lược trong kinh doanh, tư duy chiến lược trong kinh doanh, tư duy chiến lược trong kinh doanh, Lý thuyết trò chơi:, Chiến lược quốc tế của cơng ty PG. Triết lí kinh doanh., Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty., Marketing. Chiến lược đa địa phương của công ty.

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn