TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài tiểu luận HƯỚNG DẪN SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam Lớp: Cao học kinh tế K19 - QTKD Đêm 5 Nhóm 19: 1. Trương thị Hoàng Nga 2. Trần Bình Nguyên 3. Bùi Minh Tuấn 4. Lê Thị Nhã Trúc 5. Ngô Huỳnh Tường Vy Tp. HCM , 6/2011 HƯỚNG DẪN SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Dẫn dắt một tổ chức qua các lần thay đổi có thể rất nguy hiểm, nó có thể phá huỷ dữ dội đối với một lãnh đạo. Để tránh những cơn nguy này, hãy để một vài nguyên tắc cơ bản hướng dẫn hành động và la bàn bên trong cho bạn. Ronald A. Heifetz and Marty Linsky Nghĩ về những người điều hành cấp cao nhất trong những năm gần đây, sau một khoảng dài của những thành công to lớn, họ bị sụp đổ và tiêu tan mọi thứ. Hay là nghĩ về những cá nhân trong vị trí ít nổi bật hơn, có thể họ khởi xưởng những thay đổi lớn trong tổ chức của họ, những người mà bỗng nhiên tìm thấy chính mình khi mất việc. Nghĩ về bản thân bạn: thực hành việc lãnh đạo, bạn đã bao giờ bị sa thải hay bị gạt sang một bên? Hãy đối diện với nó, lãnh đạo là sống một cách mạo hiểm. Trong khi lãnh đạo thường mô tả như một sự gắng sức rất thú vị và hấp dẫn, một khi ở trong đó, bạn sẽ truyền cảm hứng cho người khác đi theo bạn thông qua những lần tốt và tồi, như là một bức chân dung về việc lãnh đạo mà bỏ qua những điểm tối của nó: sự cố gắng thường là để kéo bạn ra khỏi một “game”. Sự cố gắng này thỉnh thoảng được biện minh. Những người ở vị trí cao thường trả giá cho một chiến lược sai lầm hoặc một chuỗi các quyết định tồi. Nhưng thường thường, một vài thứ nhiều hơn là công việc. Ở đây chúng ta không nói về những chính sách mang tính thủ tục hành chính, mà chúng ta nói về những rủi ro đe doạ mà bạn phải đối mặt bất cứ khi nào bạn cố gắng lãnh đạo một tổ chức đi qua khó khăn với những thay đổi cần thiết.Những rủi ro trong suốt thời gian như vậy thì đặc biệt rất cao vì sự thay đổi mà thực sự thay đổi về chất của tổ chức, nó có thể là một tổ chức tỷ đô hay là một đội sales mười người thì yêu cầu là mọi người từ bỏ những thứ gần gũi như: thói quen hàng ngày, lòng trung thành, cách suy nghĩ. Trong những thứ nhận được từ những sự hy sinh này có thể không gì hơn là một tương lai tốt đẹp hơn. Chúng tôi đề cập loại thay đổi tổ chức một cách triệt để như là một “sự thay đổi thích ứng”, một số rất khác với “sự thay đổi kỹ thuật” đối với người ở vị trí quyền lực dựa theo quy tắc. Trong khi vấn đề kỹ thuật thường rất thử thách, có thể được giải quyết bằng việc sử dụng bí quyết hiện hữu và quy trình giải quyết vấn đề hiện có của tổ chức. Vấn đề thích ứng lại kháng lại những loại giải pháp này bởi vì nó đòi hỏi những cá nhân thông qua tổ chức để sửa đổi cách của họ, vì con người bản thân họ đã là vấn đề, giải pháp là quyền của họ. Đáp lại một sự thay đổi thích ứng bằng việc chỉnh sửa kỹ thuật có thể có sự “kháng cáo” (appeal) ngắn hạn. nhưng để tạo ra một quy trình thực sự thì sớm muộn những người lãnh đạo cũng phải tự đòi hỏi bản thân họ và những người trong tổ chức đối diện với những vấn đề sâu hơn, và chấp nhận những giải pháp mà đòi hỏi phải lật ngược một phần nào đó của công ty. Đây chính là điểm nguy hiểm tiềm ẩn. Và hầu hết những người lãnh đạo trong tình huống như vậy-quyết liệt trong hành động, đấu tranh cho một lý do mà họ tin tưởng-bị mắc lại một cách không hay biết. cứ lặp đi lặp lại như vậy, chúng ta có thể thấy một tinh thần dũng cảm bất chấp những đe doạ đang đến cho đến khi quá muộn để làm lại. Mối nguy có thể dưới nhiều hình thức. Bạn có thể bị tấn công trực tiếp trong sự cố gắng thoái thác sự tranh luận đối với tính cách và phong cách của bạn và né tránh thảo luận về sự khởi xướng của bạn. Bạn có thể bị đưa ra lề, ép vào vị trí rất tường tận với một vấn đề đến nỗi mà quyền lực to lớn của bạn bị phá hoại suy yếu. Bạn có thể bị dụ dỗ bởi những người hỗ trợ bạn và sợ hãi việc đánh mất quyền phê duyệt và ảnh hưởng, thất bại trong việc yêu cầu họ có những hy sinh cần thiết cho việc bắt đầu thành công. Bạn có thể đi trệch mục tiêu của bạn bởi những người làm bạn bận rộn với bởi những chi tiết thực hiện hết ngày này qua ngày khác, làm cho bạn luôn bận tâm và bận rộn. Mỗi thủ thuật cản trở-cho dù là cố ý hay không-phát triển ngoài sự mong muốn của con người, làm mất thăng bằng cho tổ chức được tạo ra bởi sự khởi xướng của bạn. Bằng cố gắng loại bỏ bạn, người ta cố gắng lập lại trậ tự cũ, duy trì tất cả những gì quen thuộc với họ, và bảo vệ họ khỏi những tổn hại của việc thay đổi thích ứng. Họ muốn thoải mái trở lại, và bạn đang cản đường họ. Vậy bạn làm thế nào để bảo vệ bản thân mình? Kết hợp kinh nghiệm dạy học và tư vấn trên 50 năm, chúng tôi đòi hỏi bản thân chúng tôi xem xét về thời gian trong khi quan sát những người xuất sắc, có ý định tốt thoát ra khỏi “game”. Thỉnh thoảng, sự xem xét có thể trở thành tổn thương cá nhân, chúng ta dĩ nhiên là những cá nhân từng thất bại hay thụ động hơn trong chính nỗ lực lãnh đạo của chúng ta. Chúng ta đang đưa ra những gì chúng ta hy vọng là những câu trả lời thực dụng phát triển bên ngoài những kinh nghiệm và sự quan sát này. Chún g ta nên lưu ý rằng những lời khuyên của chúng ta rõ ràng là áp dụng cho những vị trí điều hành cấp cao, nó cũng được áp dụng cho những người đang cố gắng lãnh đạo sự khởi xướng từ một vị trí ít hoặc không có quyền lực chính thức. “Sự hướng dẫn sống còn” này có 2 phần chính. Cái nhìn đầu tiên bên ngoài đưa ra những lời khuyên chiến thuật về sự liên quan với tổ chức của bạn và những người bên trong đó. Nó được thiết kế để bảo vệ bạn khỏi sự cố gắng gạt bạn qua 1 bên trước khi bạn hoàn thành việc khởi xướng của mình. Cái nhìn thứ hai hướng tới bên trong, tập trung vào nhu cầu và tính châấ t “con người” của bạn. Nó thiết kế để giữ bạn khỏi tuột dốc. Thích ứng biến đổi kỹ thuật - Vấn đề của ai? Tầm quan trọng và khó khăn của việc phân biệt giữa biến đổi thích nghi và kỹ thuật có thể được minh họa bằng một phân tích. Khi xe của bạn có vấn đề, bạn đi đến một thợ cơ khí. Hầu hết, thợ cơ khí có thể sửa chữa xe. Nhưng nếu vấn đề của xe bạn xuất phát từ phương thức một ổ đĩa trong xe, các vấn đề có khả năng tái diễn. Điều trị các vấn đề hoàn toàn thuộc về kỹ thuật của chiếc xe để đạt được thời gian cho thợ sửa chữa và đưa nó trở lại trên đường – đánh dấu những vấn đề thực sự. Có lẽ bạn cần phải được người mẹ khuyên bảo để bạn ngừng uống rượu và lái xe, có ông nội khuyên bảo để từ bỏ giấy phép lái xe của mình, hoặc thời thiếu niên của bạn sẽ làm bạn thận trọng hơn. Đối với những vấn đề tiềm ẩn, thợ cơ khí không thể giải quyết chúng. Thay vào đó, những thay đổi trong gia đình cần phải xảy ra, và rằng sẽ không dễ dàng. Mọi người sẽ chống lại sự di chuyển, thậm chí phủ nhận rằng vấn đề như vậy tồn tại. Đó là bởi vì ngay cả những người không trực tiếp bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi thích ứng thường khó chịu khi ai đó gây rối loạn một nhóm hoặc cân bằng của tổ chức. Như vậy chống lại thay đổi thích ứng chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh. Thật vậy, đó là lỗi cổ điển: Các công ty xử lý những thách thức thích ứng như là chúng là các vấn đề kỹ thuật. Ví dụ, giám đốc điều hành cố gắng để cải thiện dòng dưới cùng bằng cách cắt giảm chi phí trên bảng. Điều này không chỉ tránh sự cần thiết phải có của những lựa chọn khó khăn về những khu vực cần được cắt tỉa, nó cũng có đánh dấu thực tế là thách thức thật sự của công ty nằm ở thiết kế lại chiến lược của mình. Giải quyết những thích nghi là những thách thức kỹ thuật cho phép nhà quản trị làm điều mà họ đã xuất sắc trong suốt sự nghiệp của họ: giải quyết vấn đề của người khác. Và nó cho phép những người khác trong tổ chức tận hưởng sự bình an của tâm thức dẫu biết rằng người chỉ huy của họ đã có một kế hoạch để duy trì trật tự và ổn định. Sau cùng, điều hành không phải kích động, và mọi người không cần phải trải qua thay đổi, khó chịu. Hầu hết mọi người sẽ đồng ý rằng, mặc dù việc cắt giảm chi phí của một cơn đau có chọn lọc ít gây chấn thương hơn tái đầu tư một công ty. MỘT MÔI TRƯỜNG CHỐNG ĐỐI Lãnh đạo cho những thay đổi chính của tổ chức thường bao gồm sự định dạng lại tận gốc một mạng lưới liên hệ phức tạp của con người, nhiệm vụ và những trụ sở mà đã đạt được thỏa thuận tạm thời cho dù nó xuất hiện đột ngột với bạn như thế nào. Khi tình thế đảo lộn, người ta cảm thấy một sự mất mát sâu sắc và tiêu tan hết mong đợi. Họ có thể đi qua những giai đoạn thiếu năng lực, hay sự trung thành. Không có gì thắc mắc khi họ chống lại sự thay đổi và cố gắng loại bỏ những yếu tố hiển hiện. Chúng tôi đưa ra một số kỹ thuật rất rõ ràng về khái niệm nhưng khó thực hiện để tối thiểu những mối nguy bên ngoài này. HOẠT ĐỘNG TRÊN VÀ BÊN TRONG NHỮNG XUNG ĐỘT. Khả năng duy trì triển vọng giữa những hành động này thì thiết yếu để giảm thiểu sự chống đối. Bất kỳ người lính nào cũng biết tầm quan trọng của việc duy trì khả năng chống trả, đặc biệt là trong “sương mù của sự chiến tranh”. Những vận động viên tuyệt vời cần phải đồng thời vừa chơi “game” vừa quan sát nó một cách tổng thể. Chúng tôi gọi kỹ năng này là “rời bỏ sàn tập và đi lên ban công”- một hình ảnh nhằm nắm bắt hoạt động tinh thần của việc bước lùi từ hành động và hỏi” Điều gì đang xảy ra?”. Lãnh đạo là một nghệ thuật ứng biến. Bạn có thể được hướng dẫn bởi những tầm nhìn bao quát, giá trị rõ ràng, và một kế hoạch chiến lược nhưng những gì bạn thực sự làm từng giờ từng phút thì không viết ra được. Bạn phải phản hồi lại những sự kiện xảy ra. Để sử dụng phép ẩn dụ của chúng ta, bạn phải đi tới đi lui từ ban công cho tới sàn nhảy, lặp đi lặp lại qua ngày, qua tuần, qua tháng, qua năm. Trong khi kế hoạch hôm nay có thể có ý nghĩa bây giờ, ngày mai bạn sẽ khám phá ra những tác động không mong muốn của những hành động hôm nay và phải điều chỉnh. Để giữ vững sự lãnh đạo tốt thì đòi hỏi khả năng đầu tiên là phải thấy được những gì đang xảy ra với bạn và với sự khởi xướng của bạn vì nó đang xảy ra và phải hiểu được những điều đang làm hôm nay sẽ ảnh hưởng kế hoạch ngày mai. Nhưng để có một cái nhìn “từ ban công” thì cực kỳ gay go khi bạn đang dính chặt với những thứ bên dưới, bị kéo đẩy bởi những sự kiện và những người xung quanh. Ngay cả nếu bạn có thể dứt ra và quay trở lại và nhìn một bức tranh lớn thì cũng rất phức tạp bởi một vài yếu tố. Ví dụ khi bạn đã đi xa một đoạn thì bạn vẫn hiểu một cách chính xác những gì bạn nghe và thấy. Điều này nói dễ hơn là làm. Trong một sự cố gắng tránh những thay đổi khó khăn, con người một cách tự nhiên, thậm chí không có ý thức sẽ bảo vệ những thói quen và lối suy nghĩ của mình. Khi như bạn tìm kiếm đầu vào từ một nhóm người, bạn luôn luôn phải nhận thức được những yếu tố tiềm ẩn này. Bạn cũng cần phải quan sát hành động của chính mình, nhìn bản thân mình một cách khách quan như bạn nhìn xuống từ ban công có lẽ là nhiệm vụ khó khăn nhất trong tất cả. Thật may mắn là bạn có thể học cả hai việc quan sát và ngừoi tham gia cùng 1 lúc. Khi bạn đang ngồi trong cuộc họp, thực hành bằng việc quan sát những gì đang xảy ra trong khi nó đang xảy ra-ngay cả khi bạn là một phần của những gì đang xảy ra. Quan sát những mối quan hệ và thấy rằng sự quan tâm của người ta đến một người khác có thể khác nhau:hỗ trợ, cản trở, hay lắng nghe. Quan sát ngôn ngữ cơ thể. Khi bạn có một quan điểm chống lại những cái đang tồn tại thì bạn hãy chuẩn bị bảo vệ những gì mình đã nói. Một kỹ thuật cũng đơn giản như bạn đẩy cái ghế của bạn một vài inch từ từ cái bàn sau khi bạn nói có thể cung cấp một bài học cũng như một khoảng cách ẩn dụ mà bạn cần để trở thành một người quan sát. Cầu thân với những người trung lập Đó là sự hấp dẫn để một mình dẫn đầu một sáng kiến thay đổi. Không ai có thể pha loãng những ý tưởng của bạn hoặc chia sẻ sự vinh quang, và điều đó thường chỉ là sự hào hứng minh bạch. Đó cũng là sự khờ dại. Bạn cần phải tuyển những đối tác, những người có thể bảo vệ bạn từ các cuộc tấn công và là người có thể chỉ ra những sai sót có khả năng gây tử vong trong chiến lược hay sáng kiến của bạn. Hơn thế nữa, bạn sẽ ít bị tổn thương khi bạn ở bên ngoài điểm với số đông hơn là ở một mình. Bạn cũng cần phải giữ khoảng cách gần phe đối lập. Biết được đối thủ đang nghĩ gì sẽ giúp bạn thách thức lại một cách có hiệu quả và cản trở những cố gắng của họ để thiết lập lịch trình cho bạn – hoặc cho phép bạn mượn những ý tưởng đó để cải tiến những sáng kiến của bạn. Bạn có đi uống café hàng tuần với người quan trọng nhất có thể thấy bạn những lúc thất bại. Nhưng trong mối quan hệ với những đồng minh và đối thủ thì rất cần thiết, những người sẽ xác định sự thành công của bạn thì thường ở giữa, nhưng dù sao những người tự do thì cũng cần cảnh giác cho kế hoạch của bạn. Họ thường không có đóng góp đáng kể trong sáng kiến của bạn, nhưng họ có góp phần vào sự thoải mái, ổn định và an toàn của hiện trạng. Họ thấy được sự thay đổi đến rồi đi của người quản lý, và họ biết rằng sáng kiến của bạn sẽ phá vỡ cuộc sống của họ và làm cho tương lai của họ trở nên không chắc chắn. Bạn muốn chắc rằng những lo lắng chung này không phát triển để đẩy bạn sang một bên. Những người này sẽ cần thấy rằng sáng kiến của bạn là quan trọng – ví dụ, bạn sẽ hài lòng đi cùng với những người mà không làm thay đổi các yêu cầu trong sáng kiến của bạn. Nhưng mọi người cũng phải biết rằng bạn hiểu sự mất mát mà bạn yêu cầu họ chấp nhận. Bạn cần gọi tên sự mất mát, có thể là một sự thay đổi trong thời gian vinh dự làm việc, hoặc xem xét lại một thói quen các giá trị cốt lõi của công ty, và ghi nhận rõ ràng những kết quả thực tế. Bạn có thể làm được điều này thông qua một loạt báo cáo đơn giản, nhưng nó thường đòi hỏi một cái gì đó hữu hình và rộng rãi hơn – chương trình hồi tưởng Franklin Roosevelt của đài phát thanh gọi là "sưởi ấm cuộc trò chuyện" trong thời đại Đại khủng hoảng để thuyết phục mọi người rằng bạn thực sự hiểu được họ. Ngoài việc sẵn sàng chấp nhận thương vong và thiệt hại của mọi người, có hai dạng hành động thuộc về cá nhân có thể xoa dịu sự chống cự tiềm năng cho bạn và các sáng kiến của bạn. Việc đầu tiên là thực hành những gì bạn thuyết giảng. Năm 1972, Gene Patterson chuyển qua là biên tập viên của St Petersburg Times. Nhiệm vụ của ông là tạo nên sự tôn trọng cho một tờ báo khu vực lên mức cao hơn, nâng cao danh tiếng của mình để có bài viết tốt nhằm trở thành nguồn tin không hề sợ hãi và khó viết. Điều này sẽ đòi hỏi không chỉ thay đổi lớn trong cách nhìn của cộng đồng báo chí mà còn trong cách các phóng viên tờ Times nghĩ về bản thân và vai trò của họ. Bởi vì các tổ chức, cá nhân nổi bật sẽ không còn được bảo đảm thay thế sự chỉ trích, phóng viên đôi khi có thể bị giận dữ quở trách bởi các đối tượng của bài viết. Một vài năm sau khi Patterson đến, ông tham dự một bữa tiệc tại nhà của biên tập viên nước ngoài của tờ báo. Lái xe về nhà, ông lái xe đến một đèn đỏ và làm trầy chiếc xe hơi bên cạnh ông. Các sĩ quan cảnh sát gọi đến hiện trường để phạt Patterson vì lái xe dưới độ tỉnh táo cho phép. Patterson đã gọi điện thoại cho Bob Haiman, một nhân viên kỳ cựu của tờ Times, một người bán báo vừa được bổ nhiệm làm biên tập viên điều hành, và nhấn mạnh câu chuyện về vụ bắt giữ ông. Như Haiman nhớ lại, ông đã cố gắng để nói chuyện nhằm đưa Patterson ra khỏi đó, ông cho rằng DUI bắt giữ mà không liên quan đến thương tích hiếm khi được báo cáo, ngay cả khi nhân vật nổi tiếng đã tham gia. Tuy nhiên, Patterson đã kiên quyết và khẳng định rằng câu chuyện xuất hiện trên trang nhất. Patterson, vẫn được xem như phần nào là một người ngoài cuộc ở tờ báo, biết rằng nếu ông muốn nhân viên của mình để thực hiện theo các tiêu chuẩn cao nhất báo chí, ông sẽ phải hiển thị các tiêu chuẩn, ngay cả khi nó gây ra tổn thương. Rất ít nhà lãnh đạo được kêu gọi để làm nhục mình trên trang nhất của tờ báo. Nhưng việc áp dụng các hành vi mà bạn mong đợi từ những người khác cho dù đó là tham gia cắt giảm chi tiêu trong thời điểm khó khăn hoặc trải qua một ngày làm việc kế tiếp cho người lao động dựa trên việc tái cấu trúcdây chuyền sản xuất, có thể là rất quan trọng trong việc mua vào từ những người có thể cố gắng làm suy yếu sáng kiến của bạn. Điều thứ hai bạn có thể làm để hóa giải những thế đối lập là thừa nhận trách nhiệm của riêng bạn cho bất cứ vấn đề tổ chức hiện đang phải đối mặt. Nếu bạn đã có được khoảng thời gian với công ty, dù ở vị trí cấp cao hay không, bạn đã có thể đóng góp một cách để giải quyết những lộn xộn hiện nay. Thậm chí nếu bạn là người mới, bạn cần phải xác định khu vực của hành vi riêng bạn để có thể kiềm chế sự thay đổi mà bạn hy vọng thực hiện. Trong giảng dạy, đào tạo và tư vấn của chúng tôi, chúng tôi thường hỏi mọi người viết hay nói về lãnh đạo là một thách thức mà họ hiện đang phải đối mặt. Trong những năm qua, chúng tôi đã đọc và nghe hàng ngàn những thách thức đó. Thông thường, trong phiên bản đầu tiên của câu chuyện, tác giả không được tìm thấy. Thông điệp cơ bản: "Nếu chỉ có những người khác hình thành lên, tôi có thể tạo ra quy trình ở đây." Nhưng do quá dễ dàng chỉ ngón tay của bạn ở những người khác, bạn có nguy cơ làm cho mình trở thành một mục tiêu. Hãy nhớ rằng, bạn đang yêu cầu mọi người di chuyển đến một nơi mà họ đang sợ hãi. Nếu cùng một lúc bạn đổ lỗi cho họ vì đã đến đó, họ chắc chắn sẽ quay lưng lại với bạn. Trong những năm đầu thập niên 1990, Leslie Wexner, người sáng lập và CEO của Limited, nhận ra sự cần thiết phải thay đổi quan trọng tại công ty, bao gồm cả việc giảm đáng kể lực lượng lao động. Tuy nhiên, chuyên gia tư vấn của ông nói với ông rằng cái khác phải thay đổi là: thói quen lâu đời đã được hình thành trong trái tim của chính họ. Đặc biệt, ông đã phải ngừng điều trị các công ty như thể nó là gia đình ông. Người sáng lập đam mê lạc thú đã trở thành tổng giám đốc nhân sự, đặt đúng người vào đúng công việc và có trách nhiệm về công việc của họ. "Tôi là một vận động viên được đào tạo để trở thành một cầu thủ bóng chày," Wexner nhớ lại trong bài phát biểu gần đây tại Trường Kennedy của Harvard. "Và một ngày, một ai đó vỗ vai tôi và nói: "Bóng đá." Và tôi nói: "Không, tôi là một cầu thủ bóng chày." Và ông nói, "bóng đá." Và tôi nói: "Tôi không biết làm thế nào để chơi bóng đá. Tôi không phải 6'4”, và tôi không cân nặng 300 pounds." Nhưng nếu không có một ai quan tâm đến giá trị bóng chày nữa, các cầu thủ bóng chày sẽ bị loại ra trong kinh doanh. Vì vậy, tôi nhìn vào gương và nói: "Schlemiel, không ai muốn xem bóng chày. Hãy chuyển sang bóng đá". Cá nhân ông thực hiện hết mình vai trò tha thứ của người sáng lập cho những người được xem là không nắm giữ của riêng mình, giúp ảnh hưởng các nhân viên khác để trở lại một công ty làm hết mình. Và sự sẵn sàng thay đổi của ông đã giúp bảo vệ ông khỏi bị tấn công và thành công trong vòng quay của công ty. Giải quyết xung đột. Quản lý xung đột là một trong những thách thức lớn nhất mà một nhà lãnh đạo phải đối mặt trong quá trình thay đổi tổ chức. Sự xung đột có thể gồm sự chống đối lại sự thay đổi, hoặc là nó gồm nhiều quan điểm trái ngược nhau về cách thức thực hiện việc thay đổi. Thường thì nó sẽ âm ỉ ở bên trong hơn là bộc lộ ra bên ngoài. Bởi vì hầu hết các tổ chức đều dị ứng với sự xung đột, xem nó là nguyên căn nguy hiểm, điều mà chắc hẳn có thể xảy ra. Nhưng sự xung đột là một yếu tố cần thiết trong tiến trình thay đổi, nếu vận dụng một cách đúng đắn, nó có thể là một động lực phục vụ cho tiến trình thay đổi. Như vậy, một nhiệm vụ quan trọng mà một nhà lãnh đạo cần cố gắng để đạt được thay đổi đáng kể là quản lý những đam mê khác biệt của mọi người theo cách làm giảm tiềm năng phá hoại của họ và khai thác năng lượng của họ trong công việc. Có hai phương pháp có thể giúp bạn đạt được mục đích này. Thứ nhất, tạo ra một nơi an toàn để cho xung đột được tự do bùng phát. Thứ hai, kiểm soát được sự căng thẳng để đảm bảo cuộc xung đột sẽ không bị mất kiểm soát và sẽ dìm chết bạn trong đó. Trong tổ chức mà một cuộc xung đột không thể kiểm soát được, sẽ tạo ra nhiều quan điểm bất đồng, mất đi sự nhạy bén, và ý tưởng bị pha lẫn trong đó – sẽ có những cách nhìn và suy nghĩ khác nhau trong những tình huống khác nhau. Nó có thể là không gian được bảo vệ, một vị trí bên ngoài tổ chức, nơi mà những điều kiện thuận tiện của không gian sẽ giúp cho nhóm làm việc thông qua sự khác biệt của không gian này. Nó có thể là một tập hợp rõ ràng các quy tắc và quy trình để cho những tiếng nói thiểu số tự tin rằng họ sẽ được lắng nghe mà không cần phải phá vỡ quá trình để đạt được sự chú ý. Nó có thể là ngôn ngữ chung và lịch sử của một tổ chức để gắn kết mọi người sát lại gần nhau hơn trong những thời điểm khó khăn. Với bất cứ hình thức nào, nó là một nơi hay là một phương tiện chứa đựng các chống đối bởi sự đe dọa của những thay đổi quan trọng. Nhưng tổ chức chỉ có thể chịu được một sức căng nhất định trước những sóng gió. Là một nhiệm vụ khó khăn mà bạn, một nhà lãnh đạo, phải đối mặt là giữ những căng thẳng trong nhân viên của bạn ở một mức độ hữu ích. Thành công trong nỗ lực thay đổi – cũng như quyền lực và thậm chí là cả sự sống còn, đòi hỏi bạn phải giám sát sức chịu đựng của tổ chức của bạn và quyết định mức độ nào là phù hợp. Trước tiên bạn cần phải tăng sức ép đủ để mọi người phải ngồi lại, phải quan tâm, và đối mặt với những mối đe doạ và thách thức thực sự. Sau tất cả những điều này, nếu không có đau đớn thì cũng không có động cơ để thay đổi. Bạn có thể tăng sức ép bằng cách tập trung sự chú ý của mọi người về các vấn đề khó khăn, bằng cách buộc họ phải chịu trách nhiệm để khắc phục và giải quyết các vấn đề, và bằng cách đưa các cuộc xung đột âm ỉ bên trong bộc lộ ra bên ngoài. Nhưng bạn phải giảm sức ép khi cần thiết để giảm những biến động phản tác dụng có thể xảy ra. Bạn có thể giảm sức ép bằng cách trì hoãn sự thay đổi hoặc bằng cách giải quyết vài khía cạnh kỹ thuật của vấn đề một cách đơn giản, và như thế sẽ làm giảm sự lo âu của mọi người và hâm nóng họ bằng một nhiệm vụ khó khăn hơn. Bạn quyết định chương trình để giải quyết vần đề, tạo ra các nhóm làm việc với những nhiệm vụ cụ thể, giới hạn thời gian hoàn thành, thiết lập các quy tắc cho việc ra quyết định, và phác thảo mối quan hệ báo cáo. Bạn có thể sử dụng sự hài hước hoặc đưa ra lý do để cho nghỉ ngơi hoặc tổ chức một bữa tiệc nhằm tạm thời giảm bớt căng thẳng. Bạn có thể nói chuyện về nỗi sợ hãi của mọi người và quan trọng hơn, nói về những ước vọng của họ cho những hứa hẹn trong tương lai. Bằng việc chỉ cho mọi người thấy được tương lai sẽ như thế nào, bạn cần phải thể hiện sự lạc quan hơn là sự lo lắng, và bạn phải giảm việc sử dụng quyền lực để giải quyết xung đột. Mục đích của hai phương pháp này là giữ sức nóng vừa đủ để thúc đẩy mọi người, nhưng cũng đủ thấp để ngăn cản một tai họa thảm khốc – cái mà chúng ta gọi là “giảm thiểu thiệt hại”. Dù vậy, nên nhớ rằng hầu hết người lao động sẽ luôn muốn chống đối bạn để giảm sức ép, thật ra sự than phiền của họ có thể chỉ ra môi trường làm việc có thật sự khó khăn hay không. Chúng ta đề cập đến một ví dụ kinh điển trong việc quản lý thảm họa để thay đổi cơ bản đó là: Franklin Roosevelt trong những năm đầu của nhiệm kỳ thổng thống. Khi ông ta lên nắm quyền vào năm 1933, sự lộn xộn, sự căng thẳng và mối lo âu do tình hình kinh tế suy thoái trầm trọng. Những kẻ chống đối làm bùng lên những cuộc xung đột giai cấp, dân tộc, phân biệt chủng tộc đe doạ xé nát đất nước thành từng mảnh nhỏ. Người dân thì lo ngại một tương lai không chắc chắn. Điều đầu tiên Roosevelt làm là ông ta có thể làm giảm cảm giác bất ổn đến mức có thể chịu đựng được. Ông ta đã có hành động kiên quyết và có căn cứ xác thực, ông ta đã đưa ra một số lượng bất thường của các bộ luật và đã được Quốc hội thông qua trong 100 ngày đầu tiên của nhiệm kỳ một cách phi thường, và điều đó làm cho người Mỹ có cảm giác tin tưởng, an toàn, yên tâm, rằng họ đang ở trong tay những người có năng lực thực sự. Trong bài phát thanh buổi nói chuyện của tổng thống với nhân dân Mỹ, ông ta đã nói đến mối quan tâm và sự giận dữ của người dân và đưa ra những viễn cảnh tích cực cho tươ ng lai giúp cho những khủng hoảng hiệ n tại có thể chịu đựng được và có vẻ nó đáng giá cho sự thay đổi. Nhưng ông ta biết những vấn đề mà quốc gia đang phải đối mặt không thể giải quyết từ Nhà Trắng. Ông ta cần tập hợp nhiều người và khiến họ phải suy nghĩ, vạch kế hoạch, đầu tranh và cuối cùng là chấp nhận một số giải pháp “thương đau” để thay đổi – điều đó có thể thay đổi vận mệnh đất nước và đưa đất nước tiến lên phía trước. Để làm được điều đó, ông ta cần duy trì sự động viên và sự căng thẳng ở một mức độ nhất định. Ví dụ, ông ta tạo ra những cạnh tranh một cách công khai về quyền ưu tiên và những chương trình trong số những vị trí mà ông ta đưa vào Chính Phủ. Bằng cách đưa cùng một nhiệm vụ cho hai nhà quản lý khác nhau và từ chối chỉ rõ vai trò của họ, ông ta để cho họ sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới và cạnh tranh nhau. Roosevelt thể hiện cả sự sắc bén khi nhận ra sự căng thẳng trong nước đã tăng quá mức và sức mạnh tinh thần có thể làm tăng nhiệt huyết và sự lo âu thì có thể luôn tồn tại. Để hóa giải những thế đối lập, bạn nên thừa nhận trách nhiệm của mình cho bất cứ vấn đề gì mà tổ chức hiện đang phải đối mặt. Đặt công việc đúng chỗ. Bởi vì những thay đổi chính yêu cầu mọi người trong toàn bộ tổ chức phải thích ứng, bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo cần phải chịu được phản ứng ngược trở lại của mọi người với những câu trả lời của bạn. Thay vì phải tự giải quyết, bạn hãy đưa những công việc và những rắc rối cần phải giải quyết cho những người khác, như Roosevelt đã làm. Nếu bạn không làm như vậy, những thay đổi thực sự và xác thực không thể xảy ra. Thêm vào đó, thật là rủi ro cho ai đó tiếp tục giữ những công việc mà đáng ra nên để cho những người khác làm. Là một nhà quản trị thành công, bạn sẽ nhận được sự tin cậy của người khác và có uy quyền bằng cách chứng minh được khả năng giải quyết những rắc rối của [...]... tâng bốc bạn là một nhà lãnh đạo Nhưng để hiểu được những mong muốn của người lao động của bạn thì đòi hỏi phải hết sức cam đảm và có khả năng lãnh đạo Những hiểm họa bên trong Chúng ta đã mô tả một tá chiến thuật lãnh đạo mà bạn sử dụng để ảnh hưởng lên những người xung quanh bạn, đặc biệt là những người làm cản trở những sáng kiến của bạn Những chiến thuật này tạo thuận lợi cho sáng kiến của bạn... neo giữ cho bạn khỏi mắc cạn và cung cấp cho bạn sự ổn định để giữ bình tĩnh, tập trung và liên tục trong việc tham gia cùng mọi người để giải quyết những vấn đề khó khăn Tại sao phải lãnh đạo? ?? Chúng tôi sẽ thất bại nếu như “cuốn sổ tay chỉ dẫn sống sót” này giúp tránh xa những hiểm họa của lãnh đạo lại khiến bạn trở nên hoài nghi hoặc nhẫn tâm hoặc lảng tránh những thách thức của việc lãnh đạo Chúng... rất nhiều người đấu tranh giành những vị trí có quyền thế cao thì luôn bị hấp dẫn bởi quyền lực Nhưng xét cho cùng, điều đó là chưa đủ đáng giá để đánh cược lớn cho cuộc chơi như vậy Chúng tôi cho rằng, khi họ nhìn sâu vào trong chính bản thân mình, họ đang vật lộn với những thách thức của việc lãnh đạo là để làm cho cuộc sống của những người khác có một sự khác biệt tích cực Khi chủ tịch và phó chủ... lòng cho lực lượng lao động Điều này, song song với thành công của công ty trong những năm qua, việc lãnh đạo cấp cao của công ty được giao cho ông ấy như là người tạo nên những quyết định cho tất cả những vấn đề quan trọng Cái quan điểm tránh xa thị trường máy tính cá nhân bởi vì niềm tin rằng vài người muốn sở hữu 1 cái máy tính, nghe có vẻ hợp lí trong thời gian đó, được xem như là sự bắt đầu cho. .. người nào đó ở một vị trí quyền lực, họ rất hay tấn công vào vai trò lãnh đạo, chứ không phải là cá nhân Ngay cả khi cuộc tấn công mạnh mẽ vào cá nhân bạn, bạn cần phải xem chúng chủ yếu là những phản ứng, và bạn, trong vai trò lãnh đạo, đang ảnh hưởng đến cuộc sống của họ như thế nào Hiểu được những lời chỉ trích để mà ngăn chặn không cho nó phá hoại sự ổn định và ý thức của bạn về giá trị bản thân Và... dai dẳng khi vẫn còn thời gian để làm như vậy Hầu như con người ta cũng có nhu cầu cảm thấy được coi trọng và được khẳng định bởi người khác Điều nguy hiểm ở đây là bạn sẽ cho sự khẳng định ấy cho mình một quan điểm tự cao về chính mình và lý lẽ của mình Sự vĩ đại trong việc coi trọng bản thân dẫn đến việc tự lừa dối bản thân Đặc biệt, bạn có ý định quên đi vai trò sáng tạo điều này làm cho sự nghi ngờ... như đảm bảo cho những bước đi tai họa sau này Một phản ứng phụ tai hại của việc coi trọng bản thân là bạn sẽ khiến những người trong công ty trở nên phụ thuộc vào bạn Mức độ vấn đề càng cao, thì bạn càng phải cho họ nhiều hy vọng và sự mong đợi để giải thoát Điều này làm giảm trách nhiệm của họ đối với việc phát triển công ty Sự ỷ lại của họ có thể gây bất lợi không chỉ cho tổ chức mà còn cho chính bản... thể chất và cảm xúc của lãnh đạo thì thật đáng kinh sợ Vì thế, ngoài việc làm quen với sự cân bằng, bạn cần bước từng bước cho sự phòng bị cốt lõi của mình và đánh giá những thách thức thiệt hại đang mắc phải Nếu bạn không làm được thì cảm giác không thể bị phá hủy của bạn có thể tự hủy hoại bạn Nhân tiện, chính điều này là kết quả lý tưởng cho đối thủ và bạn bè của bạn - và cho cả những người chống... nhân gặp khó khăn trong cuộc sống vì một số thứ mà họ phải từ bỏ Đối với nhiều người, thành công của họ dường như là vô nghĩa Họ đặt ra câu hỏi liệu họ có nên xông xáo trong việc đặt vấn đề về mục đích của tổ chức hoặc trong việc sáng tạo những tầm nhìn tham vọng hơn cho tổ chức của họ hay không? Giả thuyết cơ bản của chúng tôi trong bài báo này là bạn có thể lãnh đạo và sống sót, không phải là thở... tò mò và sự hăm hở cho việc đặt câu hỏi Sự nhẫn tâm, thỉnh thoảng được mô tả như một sự chai lì cảm xúc, sẽ dập tắt lòng thương cảm đối với những người khác Sự thật khó khăn là không thể biết được phần thưởng và niềm vui thích của lãnh đạo nếu như chưa trải qua nỗi đau Nhưng nếu tiếp tục cuộc chơi và gánh chịu những nỗi đau thì cũng xứng đáng, bởi vì bạn không những làm cho cuộc sống của những người . TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Môn : NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài tiểu luận HƯỚNG DẪN SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam Lớp: Cao học kinh tế K19 - QTKD. Tường Vy Tp. HCM , 6/2011 HƯỚNG DẪN SỐNG CÒN CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Dẫn dắt một tổ chức qua các lần thay đổi có thể rất nguy hiểm, nó có thể phá huỷ dữ dội đối với một lãnh đạo. Để tránh những cơn nguy. lãnh đạo, bạn đã bao giờ bị sa thải hay bị gạt sang một bên? Hãy đối diện với nó, lãnh đạo là sống một cách mạo hiểm. Trong khi lãnh đạo thường mô tả như một sự gắng sức rất thú vị và hấp dẫn,