Đang tải... (xem toàn văn)
Tổng hợp tài liệu ôn thi môn Quản trị sự thay đổi Kinh tế phát triển, bên cạnh cơ hội, các công ty phải đối mặt với nhiều nguy cơ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong điều kiện này, để tồn tại, các công ty phải thay đổi. Tuy nhiên, đến 70% sự thay đổi bị thất bại. Có nhiều lý thuyết về sự thay đổi, trong đó có hai lý thuyết: lý thuyết E và lý thuyết O Lý thuyết E Phương pháp cứng (hard approach) thay đổi nhấn mạnh vào những giá trị kinh tế Lý thuyết O Phương pháp mềm (soft approach) thay đổi nhấn mạnh vào năng lực của tổ chức.
1 Bài 2-1: GIẢI MÃ SỰ THAY ĐỔI (Cracking the code of change by Micheal Beer and Nitin Norhia) Kinh tế phát triển, bên cạnh cơ hội, các công ty phải đối mặt với nhiều nguy cơ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong điều kiện này, để tồn tại, các công ty phải thay đổi. Tuy nhiên, đến 70% sự thay đổi bị thất bại. Có nhiều lý thuyết về sự thay đổi, trong đó có hai lý thuyết: lý thuyết E và lý thuyết O Lý thuyết E - Phương pháp cứng (hard approach) thay đổi nhấn mạnh vào những giá trị kinh tế Lý thuyết O - Phương pháp mềm (soft approach) thay đổi nhấn mạnh vào năng lực của tổ chức. Lý thuyết E Lý thuyết O Mục tiêu (Goals) -Xuất phát từ quan điểm của cổ đông -Tăng lợi nhuận cổ đông và giá trị thị trường của công ty - Phát triển năng lực của tổ chức (thông qua thay đổi hành vi của quản lý, nhân viên, giao tiếp, làm việc nhóm, Lãnh đạo (Leadership) -Thay đổi từ trên xuống -Không có sự tham gia của công đoàn, đội nhóm - Thay đổi từ dưới lên - Khuyến khích sự tham gia của nhân viên từ bên dưới Tập trung (Focus) -Tinh giản phần cứng của tổ chức về cơ cấu và tổ chức -Xây dựng phần mềm của tổ chức: văn hóa tổ chức, hành vi, thái độ của nhân viên Quá trình (Process) -Có kế hoạch hành động rõ ràng, toàn diện -Khuyến khích thử nghiệm, lan rộng ý tưởng mới Hệ thống thưởng (Reward system) -Chủ yếu về tài chính và phù hợp với lợi ích cổ đông -Có tài chính nhưng động viên thông qua niềm tin và sự cam kết đóng vai trò quan trọng hơn Sử dụng nhà tư vấn (Use of consultants) -Phụ thuộc vào chuyên gia để phân tích và đưa ra giải pháp -Giúp công ty tự phân tích và tự đưa ra giải pháp Điểm hạn chế -Lãnh đạo xa rời nhân viên -Tạo nên lỗ hổng trong nguồn nhân lực -Vì phải chịu áp lực của cổ đông nên chỉ có tăng năng suất là không đủ, cổ đông muốn nhìn thấy sự gia tăng giá trị kinh tế Quản lý các mâu thuẫn Vì những hạn chế của lý thuyết E và lý thuyết O cần phải quản lý các mâu thuẫn bằng cách theo trình tự trước sau hoặc phối hợp 2 lý thuyết Theo trình tự trước sau (CEO Jack Welch – General Electric) Lý thuyết E năm) Lý thuyết O (15 năm) - Đặt mục tiêu các đơn vị đứng đầu hoặc thứ hai - Bán hoặc đóng cửa các đơn vị không hoạt động hiệu quả - Sa thải hàng loạt nhân viên - Tổ chức những buổi nói chuyện mở giữa lãnh đạo và nhân viên - Phản hồi và liên lạc mở - Giảm bớt phân cấp theo chiều dài Phối hợp 2 lý thuyết (ASDA) Lý thuyết E Lý thuyết O Mục tiêu -Đảm bảo lợi ích của các cổ đông -Đảm bảo công việc kinh doanh trong tương lai -Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên ý tưởng và mục tiêu chung -Tập trung vào các cửa hàng, rút ngắn các kênh liên lạc -Xây dựng một nhóm thống nhất Lãnh đạo -Lập chiến lược kinh doanh mà không có sự tham gia của cấp dưới (thiết lập phương hướng từ trên) -Sẵn sàng thảo luận và lắng nghe những ý tưởng và sự bất đồng (gắn kết con người từ bên dưới) -Bổ nhiệm Allan Leighton làm Phó giám đốc điều 2 Lý thuyết E Lý thuyết O - Norman (CEO) – ấn tượng bởi sức mạnh tinh thần, thông minh, nhạy bén, lạnh – biểu trưng cho E hành – là người ấm áp, tình cảm – biểu trưng cho O Tập trung -Loại bỏ hệ thống phân cấp ở trên cùng của tổ chức -Sa thải nhân viên tài chính -Dành 75% thời gian của những tháng đầu để làm Giám đốc nhân sự của ASDA Quá trình -Trao quyền hoàn toàn cho các quản lý cửa hàng, nhưng nếu sau thời gian không hiệu quả sẽ bị thay thế. -Thiết lập 3 cửa hàng “risk free” để kích thích các cửa hàng thử nghiệm các đổi mới Hệ thống thưởng -Các giám đốc cấp cao được thưởng bằng cổ phiếu -Mức lương thay đổi cho nhân viên, tùy theo kết quả kinh doanh của ASDA và cửa cửa hàng -Kế hoạch tất cả nhân viên sở hữu cổ phần của công ty. Chế độ thưởng chỉ củng cố chứ không giữ vai trò chính yếu trong thay đổi Tư vấn -Sử dụng 4 công ty tư vấn vào giai đoạn đầu để tư vấn và hỗ trợ -Cùng làm việc với nhà quản lý và hỗ trợ lãnh đạo trong việc thay đổi. -Các công ty tư vấn không tham gia vào giai đoạn quyết định và hoàn thành công việc để tránh sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các công ty này 3 Bài 2-2: THAY ĐỔI VÌ THAY ĐỔI (Change for the change’s sake By Freek Vermeulen, Phanish Puranam, and Ranjay Gulati) Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng, doanh nghiệp chỉ thay đổi khi môi trường thay đổi. Tuy nhiên, thực tế dù môi trường không thay đổi nhưng doanh nghiệp vẫn phải thay đổi. Vì động lực, nhu cầu của con người thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi công ty cũng phải thay đổi theo. Những nhân viên luôn mong muốn lợi ích của mình được bảo đảm và không có nguy cơ bị xâm hại, do đó họ luôn muốn giữ lề lối cũ và sợ phải phá bỏ nó, hay nói cách khác họ không muốn có sự thay đổi trong tổ chức. Và theo thời gian, những thông lệ, thói thường đã được định hình trong công ty theo năm tháng và khó có thể làm thay đổi. Nó đã có một vị trí nhất định trong công ty và mọi việc cũng theo đó mà diễn ra. Đây chính là cách thức hình thành nên các silos và cũng là lý do tại sao doanh nghiệp phải thay đổi vì thay đổi. Silos là gì? Sự hình thành các silos? Nhiều doanh nghiệp được tổ chức theo: chức năng, sản phẩm, vị trí địa lý, hay thị trường. Vấn đề xảy ra là các bộ phận hay các phòng ban chỉ trao đổi thông tin trong nội bộ mà không có sự tương tác giữa các phòng ban. Kết quả là các công ty cơ cấu theo chức năng sẽ khó nhận ra các cơ hội về sản phẩm, trong khi những công ty định hướng vào sản phẩm lại có khả năng nhận ra những công việc trùng lắp. Theo lý thuyết, phương pháp giải quyết là tổ chức như một ma trận để thúc đẩy sự tương tác thông qua quy mô của các công ty. Nhưng việc tổ chức những ma trận thì khó quản lý vì khó tìm ra ai là người có trách nhiệm giải trình, mặt khác còn làm chậm tiến trình ra quyết định. Do đó, phương pháp giải quyết tốt nhất là định kỳ định hướng lại cơ cấu tổ chức theo những tiêu chí khác nhau. Khi công ty tái cơ cấu theo cách này, hệ thống và văn hóa cũ sẽ không đột ngột biến mất mà chính nhân viên là những người sẽ duy trì nó thêm một khoảng thời gian ngắn nữa. Sau đó, họ sẽ kết hợp cả 2 hệ thống cũ và mới với nhau để công ty có thể đạt được kết quả tốt nhất. Tất nhiên, phải tiến hành cơ cấu lại cấu trúc chính thức và hệ thống không chính thức và thậm chí cả văn hóa. Qua thời gian, mọi người tương tác ít hơn với những khách hàng cũ và sự tương tác với những khách hàng chủ yếu một lần nữa xảy ra trong một silo. Người lãnh đạo công ty có thể quyết định tiến hành tái cơ cấu tổ chức lại lần nữa. Chính xác đó là những gì Cisco dường như đã làm vào năm 2004, với việc tạo ra của ba Hội đồng kinh doanh: nhóm quản lý cấp cao liên chức năng và nhóm quản lý cấp cao liên công nghệ, những điều đó đồng nghĩa rằng một trong những chức vụ được diễn đạt thành "tiếng nói của khách hàng," cung cấp thông tin phản hồi về chiến lược của Cisco, các sản phẩm, và dịch vụ. Điều này cũng tương ứng với một phần của cấu trúc cũ đang dần quay trở lại- mỗi hội đồng chỉ tập trung vào một kiểu khách hàng. Giảm đi tác động của những lề thói Con người càng làm lâu một việc gì đó thì càng trở nên ngại rủi ro và ngại khám phá. Kết quả là công ty sẽ càng khó tìm kiếm và khám phá ra cơ hội mới trên thị trường. Theo James March của trường Đại học Stanford giải thích: sự khai thác những công việc đang diễn ra hàng ngày sẽ tìm kiếm ra những rủi ro thay vì những cách mới có giá trị tiềm tàng. Rõ ràng, phá bỏ các silo trong cách chúng tôi vừa mô tả sẽ giúp một tổ chức tránh bị mắc kẹt trong những lề thói của nó. Nhưng nếu chỉ dựa vào 1 cách để thay đổi sẽ rất nguy hiểm, vì sau đó bản thân nó có thể trở thành lề thói tức sự thay đổi cũng cần phải khác biệt, chứ không chỉ đơn thuần là lặp lại cái cũ thì sẽ không hiệu quả. Trong nhiều năm, Hewlett-Packard thay đổi qua lại giữa cơ cấu tập trung vào chức năng, chẳng hạn như bán hàng và tiếp thị và phát triển sản phẩm, và cơ cấu phân cấp tiếp theo của họ là chia thành các nhóm sản phẩm. Những thay đổi định kỳ mang lại những thành công lúc đầu nhưng theo thời gian nó đã trở thành một quá trình quen thuộc, giám đốc điều hành đã quen với việc chuyển đổi đơn giản từ một tập hợp các thói quen (những gì họ đang làm) thành những thói quen khác (những gì họ đã làm trong năm năm trước). Họ đã kết thúc trao đổi một bộ thiếu hụt cho người khác. Cuối cùng, công ty của hiệu suất chịu đựng. Vì lý do đó, chúng tôi khuyên các công ty nên biến đổi theo nhiều loại hình trong khi thay đổi và nên chi tiết hiệu quả của sự thay đổi, như chúng tôi đã trình bày tóm tắt trong “Phát đồ của sự thay đổi”. Ví dụ: năm nay, bạn muốn thành tích cá nhân nổi bật hơn thành tích của nhóm trong hệ thống khen thưởng. Năm khác, bạn lại muốn thay đổi cấu trúc các phòng ban để nhân viên trong một đơn vị kinh doanh được phân loại theo chức năng thay vì như trước là các đơn vị kinh doanh được cấu trúc theo phân khúc khách hàng, và một vài năm sau đó sẽ thay đổi ngược lại. Khi nào và làm cách nào để thay đổi 1 Khuyến khích sự giao tiếp Vấn đề: Không có sự cộng tác chéo giữa các phòng ban với nhau Giải pháp: − Tạo ra những cơ hội giao lưu hợp tác giữa các phòng ban − Thường xuyên lặp đi lặp lại quy trình này 4 2 Xây dựng sự linh hoạt Vấn đề: Liên tục không nhận ra những diễn biến và những cơ hội mới trên thị trường; khả năng sáng tạo đang mất dần Giải pháp: Trình bày cho nhân viên hiểu những khía cạnh mới trong công việc của họ và những cơ hội mới để hợp tác Sẵn sàng chấp nhận tình trạng liên tục có sự xáo trộn nhẹ trong doanh nghiệp 3 Phá vỡ những lợi ích cố thủ Vấn đề: Một vài nhóm đang làm những việc có tính quan trọng nhưng không được cung cấp đầy đủ nguồn lực mà họ cần; những nguồn lực này đang tập trung ở số ít nhóm quyền lực khác. Giải pháp: Thay đổi việc phân phối nguồn lực của công ty Sẵn sàng tước bỏ quyền lực hoặc thậm chí sa thải một số nhân viên khi cần thiết Sự trổi dậy của việc cố thủ lợi ích Nếu bạn tránh những thay đổi trong thời gian dài thì vấn đề thứ ba sẽ xuất hiện: Các công ty dần trở nên mất hiệu quả nghiêm trọng trong việc phân bổ nguồn lực. Ban đầu một đơn vị đòi hỏi nhiều nguồn lực để hoạt động và doanh nghiệp cố gắng cung cấp nhiều nhất có thể. Tuy nhiên, theo thời gian sẽ xuất hiện tình trạng đơn vị này dư thừa nguồn lực nhưng đơn vị khác lại trở nên thiếu hụt dẫn đến sự xuất hiện các nhóm quyền lực cố hữu. Lúc này, công ty cần tiến hành phân chia lại một tỷ lệ nguồn lực hợp lý hơn. Hầu hết các công ty đều phải đối mặt việc đối phó khó khăn do không có sự hợp tác của các đơn vị trong công ty. Nguyên nhân xuất phát từ sự cố thủ của những nhóm quyền lực cố hữu là các phòng ban có quyền hạn cũng như thông tin đầy đủ nhưng không muốn chia sẻ hoặc chậm trễ trong việc cung cấp nguồn lực. Kể cả các lãnh đạo của các phòng ban này cũng chỉ cố gắng làm sao để phòng mình có càng nhiều nguồn lực càng tốt. Theo thời gian, các phòng ban thiếu nguồn lực đã yếu sẽ ngày càng yếu đi. Do đó, công ty cần thực sự quan tâm đến sự đánh giá lại các phòng ban có nhiều nguồn lực. Nếu các nhóm cố thủ này càng trở nên mạnh mẽ, công ty phải bắt đầu tiến hành thay đổi tổ chức. Thậm chí trong quá trình thay đổi, khi đã tước bỏ một số quyền hạn nhưng các nhóm cố thủ này vẫn còn có sức ảnh hưởng xấu đến công ty thì lúc này ta nên giải tán các nhóm này hoàn toàn. Với tầm quan trọng của sự thay đổi cần thiết, công ty nên chuẩn bị cho khả năng một số cá nhân sẽ phải ra đi. Điều này có thể là cần thiết - hoặc thậm chí là mong muốn - để tạo ra một sự cân bằng mới trong công ty. Xem xét Jones Lang LaSalle, một công ty quản lý bất động sản thương mại toàn cầu. JLL được tổ chức thành ba mảng dịch vụ : Dịch vụ môi giới nhà đất, Dịch vụ tài sản doanh nghiệp và Dịch vụ phát triển và thực hiện Dự án. Cả ba mảng dịch vụ nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu nhà ở cho thuê, quản lý bất động sản thương mại, và cung cấp các dịch vụ liên quan đến sự phát triển của các cao ốc mới. Ba mảng dịch vụ sẽ được phân thành 3 đơn vị chính của công ty Toàn bộ công ty xoay quanh ba đơn vị này, các nhân viên thường dành toàn bộ thời gian làm việc của họ trong một trong 3 đơn vị, và tất cả các số liệu công ty tập trung vào sự đo lường các đơn vị. Các cá nhân có ảnh hưởng nhất trong các công ty là ba người đứng đầu ở 3 đơn vị, đó là những người có những quyết định quan trọng . Vấn đề là trong mỗi phân khúc địa lý, các đơn vị không lớn mạnh bằng nhau. Cho nên, ở mỗi phân khúc địa lý, khi một đơn vị yếu thì hai đơn vị còn lại sẽ gặp khó khăn trong việc phục vụ khách hàng vì đôi khi nhiều khách hàng muốn được cung cấp trọn gói dịch vụ tốt nhất. Lãnh đạo cao nhất đã chậm trễ trong việc nhận ra những thiếu sót của các cơ cấu quyền lực cố thủ, nhưng quyền tự chủ của các đơn vị đã được thiết lập vững chắc để mỗi đơn vị có những thành công hạn chế trong việc thuyết phục những người khác đầu tư vào khu vực địa lý nhất định. Đó là khó khăn để giúp họ có được hợp tác để phát triển thị trường và nhanh chóng có lợi nhuận trong việc cung cấp các dịch vụ tích hợp cho các công ty đa quốc gia lớn. Mỗi đơn vị xem những đơn vị khác như một xâm nhập và thường chỉ hợp tác khi nó đem lại lợi ích tốt nhất cho đơn vị mình. Tỷ lệ bỏ lỡ cơ hội càng được thấy rõ vào năm 2002, khi nhà quản lý cấp cao lập ra các DN địa phương được tách ra từ 3 đơn vị trước đó, nhằm mục đích độc quyền tại thành phố New York. Bảng câu hỏi là cái hiện có trong phần trình bày “a corporation cholesterol test” giúp bạn quyết định đã đến lúc để tái thiết kế tổ chức hay chưa? Cần thực hiện loại thay đổi gì và quy mô thay đổi như thế nào. Mỗi câu trả lời có 1 điểm. Có 3 trường hợp” - Nếu < 3, tổ chức chưa cần thay đổi ngay. - Nếu từ 3-7, cần dự tính 1 lần thay đổi sớm. - Nếu > 7, nhu cầu thay đổi khẩn cấp với quy mô lớn. 5 Để quyết định loại thay đổi nào cần thực hiện, cần xem xét tổng điểm trong mỗi loại. Nếu điểm cao nhất nằm trong phần đầu tiên, cần dự tính đến thay đổi dựa trên công ty tổ chức như thế nào. Ví dụ như sản phẩm hay chức năng. Nếu điểm này nằm trong phần 2, cần chắc rằng sự thay đổi tiếp theo phải thay đổi so với sự thay đổi của lần trước. Nếu điểm này nằm trong phần cuối thì cần thay đổi nhiều phương diện và thay đổi ít nhất 1 lần nhằm cơ cấu lại tổ chức. Đánh giá: Bài kiểm tra cholesterol hợp thành (a corporate cholesterol test) Thỉnh thoảng Phân phát bảng câu hỏi này cho tất cả người quản lý, đáp viên trả lời câu hỏi theo hình thức yes/no. Để câu trả lời chân thật, cần bảo vệ tên tuổi của đáp viên. 1. Chất lượng của việc giao tiếp và hợp tác Có phải nhân viên chỉ tương tác với người trong nhóm của họ không? Có văn hoá nhóm tồn tại mạnh mẽ trong nhóm hay bộ phận kinh doanh không? Có thất bại nào trong giao tiếp do sự hình thành của silo không? Có phải sự cộng tác giữa các nhóm bị giảm xuống trong 5 năm qua không? Tổng câu trả lời Yes 2. Khả năng thích nghi Có phải nhiều người khó chịu với sự thay đổi không? Có phải mọi người và các nhóm tổ chức tương ứng theo lộ trình được thiết lập tốt không? Có phải rất lâu rồi từ khi công ty của bạn phát triển dòng doanh thu mới đáng kể không? Có phải phần trăm dòng doanh thu mới bị giảm trong 5 năm qua không? Tổng câu trả lời Yes 3. Cân bằng quyền lực giữa các nhóm Có phải nhóm hay cá nhân tìm năng sử dụng hầu hết các nguồn lực của công ty không? Có phải rất khó cho người bên ngoài nhóm trung tâm duy trì nguồn lực không? Có phải các nhóm và cá nhân cps ảnh hưởng cản trở việc ra quyết định không? Có phải các nhóm và cá nhân mà có ảnh hưởng 5 năm qua mở rộng tầm ảnh hưởng của họ không? Tổng câu trả lời Yes Tổng điểm cuối cùng: 0-2 câu trả lời có:chưa cần thay đổi ngay 3-7 câu trả lời có: đã đến lúc hoàn hảo để thay đổi 8-12 câu trả lời có: đã trễ, công ty cần thay đổi lớn. Tóm: communication rất quan trọng để tạo nên một culture trong doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tạo ra thay đổi về mọi thứ để shake up dn, làm phá bỏ lề thói, bỏ luôn cả những gì đang làm tắc nghẽn doanh nghiệp. 6 Bài 3-1: 7 Bài 3-2: THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC (Organisational change trong Cameron and Green 2009: 117-137) 1. Beckhard và Harris, công thức về sự thay đổi: phép ẩn dụ cơ thể sống (organism) Beckhard và Harris (1987) đã phát triển công thức về sự thay đổi từ một số công trình nghiên cứu ban đầu của Gelicher. Công thức là một cách ngắn gọn để hiểu được quá trình thay đổi, và xác định các yếu tố cần thiết để sự thay đổi xảy ra. Trong đó: C = Sự thay đổi. A = Mức độ không thỏa mãn với tình trạng hiện tại trong tổ chức B = Sự mong muốn thay đổi hoặc chấm dứt trình trạng hiện tại D = Tính thực tiễn của sự thay đổi X = Chi phí của sự thay đổi. Để sự thay đổi xảy ra thì các yếu tố A, B, D đều phải có ảnh hưởng lớn hơn chi phí [X]. Công thức này có vẻ đơn giản nhưng cực kỳ hữu ích. Nó có thể được vận dụng vào bất kỳ thời điểm nào trong quá trình thay đổi để phân tích các vấn đề đang xảy ra. Khi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan đến sự thay đổi thì sẽ giúp làm sáng tỏ những điều mà các bên cần phải làm để tạo ra sự thay đổi. 2. Nadler và Tushman, mô hình sự phù hợp (congruence): phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political) và cơ thể sống (organism) Mô hình sự phù hợp của Nadler và Tushman có một cách tiếp cận khác trong việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình thay đổi (Nadler và Tushman, 1997). Trong mô hình này các tổ chức được xem như những hệ thống nhỏ tương tác lẫn nhau, hiểu và ý thức được những thay đổi của môi trường bên ngoài. Mô hình này cho rằng các tổ chức như là một hệ thống thu nhận những yếu tố đầu vào từ những nguồn nội bộ và bên ngoài (chiến lược, nguồn lực, môi trường) và chuyển chúng thành kết quả đầu ra (các hoạt động, hành vi và sự thể hiện của hệ thống ở ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổng hợp). Mô hình này nhấn mạnh giả định rằng tất cả mọi thứ phụ thuộc vào những thứ còn lại. Điều này có nghĩa rằng các yếu tố khác nhau của các hệ thống phải phù hợp để đạt được hiệu suất cao cho toàn bộ hệ thống. Vì vậy, sự tương thích càng cao thì hiệu suất sẽ càng cao. Tổ chức bao gồm bốn thành phần, hoặc các tiểu hệ thống, tất cả đều phụ thuộc vào nhau. Đó là: • Công việc: đây là những hoạt động ngày qua ngày được thực hiện bởi các cá nhân. Quá trình thiết kế, áp lực đối với cá nhân và những phần thưởng có giá trị phải được xem xét theo yếu tố này. • Con người: về những kỹ năng, tính cách của những con người trong tổ chức. • Tổ chức chính thống: điều này liên quan đến cấu trúc, hệ thống và chính sách tại nơi làm việc. Mọi thứ được tổ chức một cách chính thức như thế nào? • Tổ chức không chính thống: bao gồm những hoạt động không có kế hoạch, chưa lên chương trình và xuất hiện theo thời gian, như: quyền lực, sự ảnh hưởng, các giá trị và những quy tắc. Mô hình này đề xuất rằng để quản lý hiệu quả sự thay đổi thì phải tham gia vào tất cả 4 thành phần. Ví dụ, nếu bạn thay đổi một thành phần,chẳng hạn như loại công việc thực hiện trong tổ chức, bạn cũng cần phải tham dự vào ba thành phần còn lại nữa. Mô hình của Nadler và Tushman rất hữu ích vì nó cung cấp một danh sách kiểm tra đáng nhớ đối với những người tham gia thực hiện sự thay đổi. Mô hình này đặc biệt tốt cho việc nhìn lại lý do sự thay đổi không xảy ra. Tác giả đã phát hiện ra rằng mô hình của McKinsey 07 chữ 'S' là mô hình đầy đủ hơn cho những người phải đối mặt với thay đổi tổ chức. Một lần nữa, mô hình này hoạt động như một danh sách kiểm tra tốt cho những người thiết lập sự thay đổi tổ chức. 8 Mô hình này bao gồm 2 thành phần là các yếu tố phần cứng và các yếu tố phần mềm. Cụ thể như sau: Phần cứng: • Strategy (Chiến lược): mục tiêu tổ chức và kế hoạch, hoạch định sử dụng tài nguyên; • System ( Hệ thống): Các quy trình thông thường; • Structure (Cơ cấu tổ chức): sơ đồ tổ chức. Phần mềm: • Staff ( Đội ngũ): loại quan trọng của People; • Skills ( Kỹ năng): khả năng đặc biệt của những người chủ chốt; • Style ( Phong cách): phong cách quản lý và phong cách văn hóa; • Share values (Những giá trị chia sẻ): văn hóa của tổ chức được mọi người chia sẻ với nhau; 3, William Bridges, mô hình quản lý sự chuyển tiếp (transition): phép ẩn dụ cổ máy (machine), cơ thể sống (organism), dòng chảy (flux) và sự biến đổi (transformation) Bridges (1991) phân biệt rõ ràng giữa sự thay đổi có kế hoạch và thời kỳ chuyển tiếp. Bridges nói: Chuyển tiếp là cho đi quá khứ và tiếp nhận những hành vi hoặc cách suy nghĩ mới. Sự thay đổi tùy theo hoàn cảnh và có thể lên kế hoạch, trong khi việc chuyển tiếp thuộc về yếu tố tâm lý và khó để quản lý hơn. Giai đoạn chuyển tiếp gồm 3 pha: Kết thúc cái cũ (ending), vùng trung tính (neutral zone) và bắt đầu mới (new beginning). Trước khi bạn có thể bắt đầu cái mới, bạn phải kết thúc cái cũ. Bạn cần xác định ai đang mất cái gì, trông đợi một phản ứng và chấp nhận những mất mát một cách cởi mở. Trong vùng trung tính, người ta cảm thấy mất phương hướng. Động lực giảm và lo lắng gia tăng. Sự đồng lòng có thể bị phá vỡ khi các quan điểm trở nên phân cực. Nó cũng có thể là một khoảng thời gian sáng tạo. Công việc của nhà quản trị là đảm bảo mọi người nhận ra vùng trung tính và coi nó như một phần của quá trình. Cơ cấu tạm thời có thể cần thiết - có thể là các lực lượng và những nhóm nhỏ hơn. William Bridges đã đề nghị là chúng ta có thể học từ Moses cách quản trị con người trong suốt vùng trung tính. MOSES VÀ VÙNG TRUNG TÍNH (Neutral Zone) • Phóng đại điều tệ hại. Tăng nhu cầu thực sự cho sự thay đổi. • Đánh dấu sự kết thúc. Hãy chắc chắn rằng mọi người không bám víu quá nhiều vào quá khứ. • Đối phó với sự than phiền. Không phớt lờ mọi người khi họ phàn nàn. Nó có thể là đáng kể. • Hãy để mọi người có quyết định của họ. Giao tiếp hai chiều với cấp trên là rất quan trọng. • Tận dụng cơ hội sáng tạo. Vùng trung tính cung cấp một sự khác biệt cho phép tư duy và hành động sáng tạo. • Chống lại sự thôi thúc xông lên phía trước. Bạn có thể làm cho mọi thứ chậm lại một chút. • Hiểu được sự lãnh đạo trong vùng trung lập là đặc biệt. Đây không phải là khoảng thời gian bình thường. Không áp dụng những quy tắc thông thường. Nguồn: Bridges và Mitchell (2002) !" Những sự khởi đầu cần được chăm chút cẩn thận. Chúng không thể được lên kế hoạch và dự đoán, nhưng có thể được khuyến khích, hỗ trợ và củng cố. Bridges đề nghị rằng mọi người cần bốn yếu tố chính để giúp họ thực hiện một khởi đầu mới: • Mục đích đằng sau sự thay đổi; • Hình ảnh về tổ chức mới này sẽ trông và cảm nhận như thế nào; • Kế hoạch từng bước để đạt được điều đó; • Một phần trong kết quả. Bridges chỉ ra rằng vùng trung tính thì dài hơn và sự kết thúc được kéo dài hơn có thể dẫn đến sự thiếu kiên nhẫn của các nhà quản lý khi họ bước vào một khởi đầu mới đầy cảm xúc trong khi nhân viên của họ dường như tụt hậu phía sau. Mô hình này đặc biệt hữu ích khi các tổ chức đang phải đối mặt với những thay đổi không thể tránh khỏi như đóng cửa một chi nhánh, sa thải nhân công, sáp nhận hoặc liên doanh. Việc sử dụng mô hình trở nên khó khăn nếu gặp 9 phải những thay đổi bất chợt hay thay đổi tự phát. Mô hình khuyến khích mọi người tham gia để họ có được cảm giác đang trong quá trình chuyển đổi. Tác giả đề xuất cho các nhà quản lý nên: • Nhận biết những gì đang xảy ra; • Cho nhân viên biết những gì sẽ xảy ra và chấp nhận cảm nghĩ của họ; • Trả lời những câu hỏi của nhân viên về tương lai tổ chức; • Mạnh dạn trả lời “không biết” nếu bạn không biết về tình trạng hiện tại của tổ chức; • Có quan điểm tích cực khi vùng chuyển tiếp kéo dài, thiết lập quan điểm / tiến hành gấp rút / nhận biết bản thân. 4. Carnall, mô hình quản lý sự thay đổi: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), cơ thể sống (organism) Colin Carnall (1990) đã tạo ra một mô hình hữu ích, tập hợp một số quan điểm về sự thay đổi. Ông nói rằng việc quản lý hiệu quả sự thay đổi phụ thuộc vào mức độ kỹ năng quản lý trong các lĩnh vực sau: • Quản lý sự chuyển tiếp có hiệu quả; • Đối mặt và giải quyết các vấn đề về văn hóa tổ chức; • Quản lý các vấn đề chính trị của tổ chức. Nhà quản lý có kỹ năng trong việc quản lý quá trình chuyển đổi có thể giúp mọi người nhận ra khi họ thay đổi và tạo ra một môi trường cởi mở, chấp nhận rủi ro. Nhà quản lý biết đối mặt với các vấn đề về văn hóa tổ chức là phải biết khảo sát văn hóa tổ chức hiện tại và bắt đầu xây dựng thứ mà Carnall gọi là "Văn hóa thích nghi hơn”. Điều này có nghĩa là phát triển dòng thông tin tốt hơn, cởi mở hơn, và quyền tự chủ lớn hơn. Nhà quản lý có thể kiểm soát chính trị của tổ chức là người có thể hiểu được và công nhận các bè phái khác nhau và các nhóm công việc khác nhau. Người đó biết sử dụng các chiến thuật chính trị khác nhau như xây dựng các liên minh, sử dụng các chuyên gia bên ngoài và kiểm soát chương trình nghị sự. Carnall đưa ra quan điểm: “chỉ bằng cách tổng hợp quản lý quá trình chuyển đổi, đối mặt với các vần đề về văn hóa tổ chức và xử lý các tổ chức chính trị trong doanh nghiệp, chúng ta có thể tạo ra môi trường doanh nghiệp sáng tạo, chấp nhận rủi ro và xây dựng lòng tự trọng và hiệu suất có thể đạt được”. Mô hình Carnall rõ ràng là tập trung vào vai trò của người quản lý trong quá trình thay đổi hơn là giải thích tiến trình của sự thay đổi. Nó cung cấp một danh sách hữu ích những điều cần lưu ý đối với nhà quản lý và có sự tương đồng mạnh mẽ với ý tưởng về điểm kết thúc cái cũ, chuyển tiếp và khởi đầu cái mới của William Bridges. 5. Senge và cộng sự: Mô hình hệ thống: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), cơ thể sống (organism), dòng chảy (flux) và sự chuyển dạng (transformation) Senge và cộng sự nói nhiều về những quy trình cân bằng hoặc ảnh hưởng của các lực nội cân bằng đang duy trì trong nhiều tổ chức. Các lực nội cân bằng Một số công ty muốn thay đổi phương pháp quản trị dự án bằng cấu trúc ma trận. Đây là một phát minh rất có ý nghĩa giúp ta có thể dự đoán trước được thành công của dự án thông qua việc dự toán về các nguồn lực sẽ được sử dụng và thời gian hoàn thành. Phương pháp này cho phép nhân viên nhàn rỗi sẽ được tận dụng để làm việc cho những dự án khác khi dự án họ đang làm chưa tận dụng hết nguồn lực. Lúc ban đầu thì mọi việc dường như đi đúng hướng. Nhưng một thời gian sau đó thì những giám đốc dự án tiếp tục làm việc theo phương thức cũ. Họ thậm chí lừa dối về sự sử dụng nguồn lực, vừa ngăn cản nhiều quản lý dự án khác trong việc giữ người của họ. Hầu hết những sáng kiến thay đổi quan trọng đưa ra đều chống lại những lề thói cũ. Từ đây, Senge và cộng sự đưa ra các giải pháp sau: • Bắt đầu từ những việc nhỏ. • Phát triển bền vững • Không lên kế hoạch cho toàn bộ sự việc • Luôn sẵn sang cho những thách thức. Phương pháp của Senge và cộng sự tập trung vào những bước đầu tiên như tạo ra một tầm nhìn, lập kế hoạch, tìm kiếm nguồn lực để làm việc và quyết định trên những bước thực hiện đầu tiên. Trước tiên, họ xem xét các thách thức khi bắt đầu thực hiện sự thay đổi, bước thứ hai là duy trì sự thay đổi, bước thứ ba là thiết kế lại và suy nghĩ lại về sự thay đổi. Họ không đưa ra các giải pháp mang tính rập khuôn, mà đưa ra các ý kiến và đề xuất để giải quyết các lực nội cân bằng trong tổ chức. Senge và cộng sự cho rằng trong quá trình thay đổi các nhân viên thường phàn nàn “Họ không có thời gian”, “Họ không có sự hỗ trợ từ cấp trên”, “Phương pháp này không phù hợp”, “Các nhà quản trị không thực hiện đúng cam kết như đã nói”, “Phương pháp này không có tác dụng”, “Chúng tôi đã làm đúng, các nhà quản trị không hiểu chúng tôi”, “Ai chịu trách nhiệm cho phương pháp này?”, “Chúng ta đang đi đâu và chúng ta sẽ đạt được những gì?”. Những ý tưởng của Senge và cộng sự rất hay. Tuy nhiên, trong bối cảnh áp lực về thời gian và 10 [...]... có kinh nghiệm trong lịch sử đương đầu với sự thay đổi - Nguồn lực hỗ trợ cho sự thay đổi bị giới hạn : ví dụ không hỗ trợ trang thi t bị và con người cho sự thay đổi Nhà quản lý cấp cao: là những người đại diện cho ông chủ - Không thực sự ủng hộ sự thay đổi - Không có cơ chế khuyến khích chấp nhận rủi ro và sự thay đổi họ không muốn thay đổi vì thay đổi luôn cần phải tốn thêm chi phí trong tổ chức... cách thay đổi (Change style) Mục đích của sự thay đổi ( Change target) Biện pháp can thi p thay đổi ( Change interventions) Các vai trò trong sự thay đổi ( Change roles) Phong cách quản trị được sử dụng trong suốt quá trình thực hiện thay đổi Phong cách này có thể thay đổi liên tục từ ép buộc (coercive) tới tham gia nhiều hơn (highly participative) và hợp tác thay đổi (collaborative) và có thể thay đổi. .. trưng cấp thi t nhất cho sự thay đổi Sau đó tùy theo vai trò của mình mà họ lựa chọn thi t kế phù hợp Thông tin nhận được từ việc phân tích bối cảnh nên tạo ra nhiều lựa chọn thi t kế có thể thực hiện được và có thể không hoặc thi t yếu Trong xu thế quản trị sự thay đổi ngày càng phức tạp, thì sự tự nhận thức, sự phù hợp với bối cảnh và khả năng thực hiện việc đánh giá tình hình khi thi t kế thay đổi đang... người khác như thế nào thì ta sử dụng phương pháp thay đổi cho phù hợp 4.2 Lựa chọn thực hiện Loại thay đổi (Change type) Các loại thay đổi được thực hiện trong điều kiện về mức độ của sự thay đổi và tốc độ Điểm bắt đầu thay đổi Trường hợp thay đổi được thực hiện, ví dụ, từ trên xuống dưới, hoặc từ dưới lên trên, hoặc có thể kết hợp cả hai Sự thay đổi cũng có thể bắt đầu từ một nhóm thí điểm hoặc một... Strebel) Doanh nghiệp nên có sự cam kết, thoả thuận với nhân viên của mình Sự nổ lực để thay đổi sẽ không thành công nếu sự cam kết, thoả thuận không hợp lý và không được xem xét lại Tại sao nhân viên kháng lại sự thay đổi? Mặc dù mỗi công ty có điều kiện và hoàn cảnh khác nhau Dù vậy, nhưng nó vẫn có một số điểm chung, chẳng hạn nhà quản lý và nhân viên cần phảixem xét sự thay đổi với những góc độ khác... định sự thành công đối với việc thay đổi Nhưng ít có nhà quản lý nhận ra được cách thức mà cá nhân cam kết thay đổi Những nhà quản lý cấp cao xem việc thay đổi như như là một cơ hội để mở rộng kinh doanh thông qua việc sắp xếp chiến lược điều hành, để có thử thách mới, thúc đẩy bản thân phát triển Đối với nhân viên, bao gồm quản lý cấp trung, họ không chủ động thay đổi và cũng không chào đón nó Vì sự thay. .. rằng sự thay đổi không có ý nghĩa đối với tổ chức: Nhân viên đánh giá tình hình khác so với các nhà quản lý hoặc những người khởi xướng thay đổi, và họ thấy tốn chi phí hơn so với lợi ích thu được từ sự thay đổi này, không chỉ cho chính bản thân họ mà cho cả tổ chức Không sẵn sàng để thay đổi : Mọi người sợ sẽ không thể phát triển các kỹ năng và hành vi mới Đôi khi họ cũng chống lại sự thay đổi ngay... được sự hiểu biết sâu sắc về kết quả của việc thay đổi, mà còn hỗ trợ các nhà quản trị trong việc thi t kế thực hiện thay đổi của các tổ chức trong tương lai 2 TÌNH HUỐNG PHÙ HỢP VỚI BỐI CẢNH Một cách thích hợp cho việc thi t kế thay đổi là sử dụng bối cảnh của tổ chức để dẫn đến việc lựa chọn phương pháp Điều này đòi hỏi tác nhân thay đổi phải thực hiện việc phân tích bối cảnh của sự thay đổi để... change They resist being changed! Người ta không chống lại sự thay đổi Họ chống lại việc bị thay đổi! (Peter Senge, management writer famous for the notion of the learning organization.) Càng nhiều người có vai trò thì các ít người chống lại sự thay đổi, do đó họ sẽ ủng hộ sự thay đổi, không ai muốn thay đổi mà không có người ủng hộ Vì đây là những thay đổi tích cực nên những người đi theo ủng hộ là... năng lực quản trị cấp thi t “Kính vạn hoa thay đổi là một cách để kết nối các đặc trưng của bối cảnh và những lựa chọn thực hiện lại với nhau, phương pháp này đòi hỏi sự xem xét khi thi t kế một phương pháp để thực hiện sự thay đổi Kính vạn hoa gồm một vòng tròn bên ngoài liên quan đến các đặc trưng của bối cảnh thay đổi, những đặc trưng này có thể cho phép sự thay đổi hoặc ép buộc sự thay đổi, và . loại thay đổi gì và quy mô thay đổi như thế nào. Mỗi câu trả lời có 1 điểm. Có 3 trường hợp” - Nếu < 3, tổ chức chưa cần thay đổi ngay. - Nếu từ 3-7 , cần dự tính 1 lần thay đổi sớm. - Nếu. cuối cùng: 0-2 câu trả lời có:chưa cần thay đổi ngay 3-7 câu trả lời có: đã đến lúc hoàn hảo để thay đổi 8-1 2 câu trả lời có: đã trễ, công ty cần thay đổi lớn. Tóm: communication rất quan trọng. trường của công ty - Phát tri n năng lực của tổ chức (thông qua thay đổi hành vi của quản lý, nhân viên, giao tiếp, làm việc nhóm, Lãnh đạo (Leadership) -Thay đổi từ trên xuống -Không có sự tham