Đang tải... (xem toàn văn)
Tài liệu ôn thi môn Quản trị sự thay đổi 1.Tái lập DN : nội dung,phân biệt với tái cấu trúc, nội dung của Tái lập DN,phân tích kỹ một nội dung,bản chất của tái lập DN. Tái lập hay tái cấu trúc? “Tái cấu trúc” ( Restructuring ) và “Tái lập” ( ReengineeringRecreating ) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
1.Tái lập DN : nội dung,phân biệt với tái cấu trúc, nội dung của Tái lập DN,phân tích kỹ một nội dung,bản chất của tái lập DN. Tái lập hay tái cấu trúc? “Tái cấu trúc” ( Restructuring ) và “Tái lập” ( Re-engineering/Recreating ) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Đôi khi, những từ này được hiểu lẫn lộn với nhau và bản thân từng từ cũng có rất nhiều cách hiểu khác nhau, dẫn đến khi thực hiện, do cách làm khác nhau, kết quả đem lại khác nhau, tạo ra những cuộc tranh luận bất tận giữa các chuyên gia. “ Restructuring ” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp. Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó. “ Re-engineering ” (được một số người dịch là “tái lập”) là quá trình thiết kế lại ( redesign ) tận gốc các quá trình ( processes ) trong doanh nghiệp, đặc biệt là các quá trình kinh doanh ( business processes ) nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Mục tiêu của “ re-engineering ” là tạo ra những quy trình được thiết kế lại tốt hơn, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, cũng dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi nói đến khái niệm “ recreating ” (đây mới đúng nghĩa là “tái lập”) thì mọi việc trở thành khác đi. Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau: - Tư duy lại ( Rethinking ) - Thiết kế lại ( Redesigning ) - Xây dựng lại ( Rebuilding ) Tư duy lại là “suy ngẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp. Môi trường là môi trường mà doanh nghiệp đang tồn tại hoặc sẽ hướng đến, bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính trị, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ… Thị trường là thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm dung lượng của thị trường, mức tăng trưởng, xu hướng tiêu dùng, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu, các tác lực ảnh hưởng (sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng và hiện tại, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp…), thương hiệu, hệ thống phân phối… Doanh nghiệp là chính bản thân doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản trị, các nguồn lực, hoạt động, quá trình… Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau: 1 - Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại; - Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động; - Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì; - Tái cấu trúc (restructuring); - Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy) “Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực…. “Thiết kế lại” là để cho ra đời một “bản vẽ kiến trúc” mới ưu việt hơn cho tòa nhà doanh nghiệp dựa trên cơ sở những phân tích có được trong quá trình “tư duy lại” ở trên. “Xây dựng lại” là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng thiết kế mới đã lập. Đây là một quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ, nhân viên. Kết quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thiết bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng, ban, bộ phận và cần có những con người am hiểu cách thức xây dựng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới. Tương tự như việc “tái cấu trúc” một khách sạn chỉ là chỉnh trang, sơn sửa lại phòng ốc, bổ sung, thay các trang thiết bị, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên hoặc thay đổi người, cải tiến cung cách phục vụ… để kinh doanh tốt hơn. Trong khi đó “tái lập” một khách sạn có thể dẫn đến việc chuyển đổi công năng (ví dụ thành cao ốc văn phòng, làm trung tâm dạy ngoại ngữ), hoặc chỉ đơn giản là bán nó đi để làm việc khác. 2.Các trường hợp tái lập DN,biểu hiện, tính tất yếu,giải pháp cho từng trường hợp cụ thể. 3.Thay đổi từng phần DN : thực chất, tác động đến kinh doanh và quản lý như thế nào .mối quan hẹ với tái lập DN. 4.Tái tạo quá trình : nội dung,yêu cầu,mối quan hệ với tái lập DN. 5.Thay đổi,phát triển,hoàn thiện và tái lập : khái niệm và mối quan hệ giữa chúng, quản trị sự thay đổi. 6.Thay đổi và phát triển về lượng và về chất : khái niệm, mối quan hệ giữa chúng, mối quan hệ giữa thây đổi và phát triển về lượng và chất với tái lập DN. 7.Áp lực từ phái khách hang: bản chất, mối quan hệ với tái lập DN. Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, của doanh nghiệp. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách 2 hàng đối với ngành + Quy mô +Tầm quan trọng +Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Tái lập doanh nghiệp là quá trình tư duy lại về môi trường kinh doanh và năng lực kinh doanh, thiết kế lại và xây dựng lại toàn bộ kiến trúc Doanh nhằm gia tăng giá trị cho Doanh nghiệp. Tái lập Doanh nghiệp là làm cho Doanh nghiệp đáp ứng hiệu quả với các nhu cầu và mục đích mới và sẵn sàng cho những thay đổi trong tương lai thông qua việc chọn lựa và thực thi các mục tiêu và con đường mới với những năng lực và tinh thần mới Như vậy, một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau: * Tư duy lại (Rethinking) * Thiết kế lại (Redesigning) * Xây dựng lại (Rebuilding) Khi “tư duy lại”, doanh nghiệp cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, cũng chính là nhận biết được áp lực từ khách hàng để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. 8 Mấu chốt để giảm thời gian và nâng cao chất lượng phục vụ trong tình huống công ty tài chính IBM là gì . giải thích rõ ý kiến của mình. 9.Vì sao trong xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế phải thay đổi phương thức quản trị . Lấy một ví dụ minh họa. Và phái tăng cường quản trị sự thay đổi . lấy ví dụ minh họa. - Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng tất yếu, mọi DN phải đối mặt. Khi hội nhập các doanh nghiệp có thể nhận được: + Cơ hội và thách thức, xuất hiện các xu hướng tích cực, tiến bộ, Bộc lộ các yếu điểm, điểm trội. + Mở rộng giao lưu, học hỏi, tạo sức mạnh giải quyết các vấn đề toàn cầu. + Môi trường mở rộng về cấp độ và quy mô ảnh hưởng. + Các điều kiện thay đổi: Sự khác nhau về trình độ phát triển, xung đột văn hóa… + Mọi quốc gia, DN phải chấp nhận luật, sân chơi chung để thích nghi… + Môi trường và các yếu tố biến động nhanh và khó lường, điều kiện kinh doanh thay đổi. - Tuy nhiên toàn cầu hóa và khi hội nhập cũng phải đòi hỏi: + Mọi quốc gia, mọi doanh nghiệp phải thích nghi với môi trường mới, có thể phải gặp sự bất ổn cao của các yếu tố môi trường. 3 + Nâng cao nhận thức , học tập kinh nghiệm và kỹ năng, nắm bắt được các cơ hội và phải tránh thách thức, khắc phục yếu kém, Phát huy lợi thế, tăng năng lực cạnh tranh,… + Sân chơi toàn cầu & khu vực. + Nhiều người cùng kinh doanh với trình độ và năng lực khác nhau do đó dễ tạo các xung đột, tạo khả năng sử dụng tổng hợp nguồn lực. + Cần nỗ lực chung trong thiết lập sân chơi, môi trường pháp lý, thiết chế tổ chức, Điều chỉnh chính sách, pháp luật, hành vi, Hướng tới chuẩn mực quốc tế, thông lệ… + Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,… + Thay đổi/ đổi mới phương pháp quản trị. Lấy một ví dụ minh họa: Năm 2008, nền kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng, các doanh nghiệp Việt Nam bị ảnh hưởng rất lớn bưởi sự khó khăn này. Đứng trước tình thế này, Công ty FPT đã phải tái cơ cấu bằng cách thu hẹp quy mô và tập trung vào mảng kinh doanh truyền thống. Thu hẹp quy mô thông qua cắt giảm nhận sự, cắt giảm chi phí hoạt động, đồng thời tập trung vào mảng kinh doanh phần mềm và dịch vụ là mảng kinh doanh có ưu thế. Năm 2009, FPT đã khẳng định các ngành nghề kinh doanh chủ chốt làm định hướng phát triển trong tương lai. Qua ví dụ trên thấy khi hội nhập kinh tế quốc tế các nước, các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng liên đới đến nhau. FPT đã phải thay đổi mới về phương pháp quản trị để thích ứng với từng môi trường kinh doanh để đảm bảo mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp. 10.Nhà quản trị doanh nghiệp: các phẩm chất và năng lực cần có. Vai trò của nhà quản trị trước và sau khi tái lập DN. Các đặc điểm của người lãnh đạo thành công trong thay đổi (theo bài giảng): + Có khả năng thuyết phục (uy tín) mọi người biến đổi và chấp nhận những đảo lộn lớn do tái lập gây ra. + Cam hiểu biết và dám làm, không cam chịu. + Có phẩm chất làm cho người khác muốn làm điều mà anh ta muốn. + Có khả năng chuyển các thông điệp rõ ràng về tái lập cho mọi người. + Gắn bó thực sự với tái lập đến mức cuồng tín. + Biết nhận biết các dấu hiệu để chứng minh mình mong muốn và có khả năng chỉ đạo tái lập. + Am hiểu con người và năng lực tổ chức, có năng lực động viên, khuyến khích hoạt động của đội tái lập. + Lựa chọn thái độ ứng xử đúng Tham khảo: 4 5 8 phẩm chất của nhà quản lý hiện đại: - Đầu tiên là kỹ năng quản lý. Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanh nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. - Kỹ năng lãnh đạo là phẩm chất thứ hai. Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử thách, và chấp nhận thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, sự hứng thú làm việc, các thử thách, sự an toàn trong công việc, các thăng tiến ), phải đưa ra các nhận xét (khen và phê bình) chính xác trên một tinh thần xây dựng. - Phẩm chất thứ ba là kỹ năng về ứng xử và giao tiếp. Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội của nhà quản lý. Mục tiêu của kỹ năng này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. - Phẩm chất thứ tư là kỹ năng truyền thông. Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ, và hiệu quả là yêu cầu của kỹ năng này. Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về thông báo, nói, nghe, và viết. - Thứ năm là kỹ năng thích nghi nhanh với các thay đổi. Môi trường kinh doanh, chính trị, xã hội, và tự nhiên thay đổi hết sức nhanh chóng đòi hỏi nhà quản lý phải nhanh chóng thay đổi và thích nghi để tồn tại và phát triển. - Thứ sáu là kỹ năng tự động viên. Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cái nhìn tích cực đối với công việc của mình. - Kiến thức chuyên môn/ nghề nghiệp là phẩm chất thứ bảy. Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà quản lý cần phải có. Một là kiến thức/ kỹ năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi 6 trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ đạo. - Phẩm chất cuối cùng là kỹ năng xử lý thông tin và năng lực tư duy. Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể đưa ra những quyết định chính xác là mục tiêu của phẩm chất này. Có bốn thành phần chính: phân tích vấn đề và ra quyết định; phân tích tài chính và định lượng; khả năng phát triển và sáng tạo; xử lý các chi tiết. Vai trò của nhà quản trị trước và sau khi tái lập DN 11.Các nhân tố chủ yếu tác động đến quá trình thay đổi mô hình quản trị . Lấy 1 ví dụ minh họa sự tác động. Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động Để có thể phát hiện sự thay đổi cần phải thu thập thông tin, phân tích hiện trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong đó nội dung đầu tiên là phân tích, đánh giá những thay đổi của môi trường kinh doanh. Sau khi đánh giá những thay đổi của môi trường kinh doanh phải chẩn đoán những vấn đề mà doanh nghiệp cần thay đổi với mục đích là bước đầu nhận diện tính chất và nội dung của các vấn đề trước khi tiến hành thay đổi. Phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi có nhiệm vụ chủ yếu là đánh giá sự đúng đắn, so sánh tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở để trả lời các câu hỏi: đối tượng nào cần thay đổi? Đã đúng thời điểm thay đổi chưa? Đồng thời hình thành bước đầu các giải pháp vượt qua cản trở và khuyến khích lực lượng thúc đẩy thay đổi. Các nhân tố tác động đến sự thay đổi mô hình quản trị được thể hiện qua bảng sau: Áp lực thúc đẩy sự thay đổi Áp lực cản trở sự thay đổi 1. Áp lực cạnh tranh - Đòi hỏi đổi sản phẩm mới - Sự bùng nổ của khoa học công nghệ - Thay đổi về chất lượng cung ứng nguồn nhân lực - Thay đổi của đối thủ cạnh tranh - Mục tiêu phấn đấu cao 2. Áp lực mang tính tổ chức - Thay đổi các giá trị hoạt động - Nhu cầu về giảm căng thẳng và tính năng động trong công việc 3. Áp lực thuộc phạm vi môi trường quốc tế và nền kinh tế quốc dân - Thay đổi trong nhu cầu khách hàng và xu hướng xã hội - Thay đổi chính trị - xã hội 1. Áp lực cá nhân - Lo sợ về những điều chưa biết - Sợ phải đào tạo lại - Sự thỏa mãn, tự phụ - Sự quen thuộc, tâm lý ngại thay đổi 2. Áp lực mang tính tổ chức - Đe dọa đối với cấu trúc quyền lực - Sức ỳ của cấu trúc tổ chức - Lãng phí các chi phí đã bỏ ra 3. Áp lực từ môi trường kinh tế quốc dân - Những cản trở mang tính luật pháp - Những cản trở mang tính đạo đức - Những cản trở từ góc độ quản lý kinh tế vĩ mô 7 - Thay đổi mang tính chất quốc tế Chẳng hạn trong áp lực thúc đẩy sự thay đổi có nhân tố áp lực cạnh tranh là một trong những nhân tố quan trọng góp phần quyết định sự thay đổi của mô hình quản trị, bởi vì: Thứ nhất, áp lực về sự lỗi thời của sản phẩm (dịch vụ) . Cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng, phong phú, thay đổi hết sức nhanh chóng về kiểu dáng, kích thước, màu sắc… Điều đó làm cho các sản phẩm cụ thể mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường nhanh chóng trở nên lỗi thời, tạo nên áp lực rất lớn đối với sự thay đổi. Thứ hai sự bùng nổ về tri thức và khoa học, đòi hỏi đổi mới công nghệ. Khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng, kiến thức mới được sáng tạo ra với tốc độ rất nhanh thúc đẩy con người luôn tìm phương pháp công nghệ mới, sử dụng các nguồn lực mới để chế tạo ra sản phẩm (dịch vụ). Thứ ba, những thay đổi trong việc sử dụng và cung ứng các nguồn lực. Thay đổi công nghệ dẫn đến thay đổi sử dụng các nguồn lực sản xuất theo hướng sử dụng các nguồn lực mới nhằm khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn lực truyền thống, có khả năng khai thác tốt hơn, có thể dẫn đến chi phí kinh doanh sử dụng nguồn lực ít hơn… và thường sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp. Thứ tư, những thay đổi của các đối thủ cạnh tranh. Mọi sự thay đổi hoạt động của đối thủ cạnh tranh (cải tiến công nghệ, thay đổi chiến lược marketing, đầu tư mở rộng nâng cấp doanh nghiệp của họ…) đều dẫn đến thay đổi vị trí tương quan của mỗi doanh nghiệp trong ngành. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thích ứng phù hợp. Doanh nghiệp có thể là người khởi xướng, chủ động tạo ra lợi thế cạnh tranh, duy trì và nâng cao vị thế của mình hoặc chỉ là người chạy theo những thay đổi đó. 12.Tái tạo quá trình: mục đích, nội dung chi tiết. 13.Vì sao tránh được sai lầm sẽ đưa tái lập DN đi đến thành công. Các sai lầm thường gặp và cách phòng tránh hoặc xử lý sai lầm. Vì sao tái cấu trúc thất bại? Có doanh nghiệp với doanh số cả ngàn tỉ đồng, quy mô nhân viên trên ngàn người suốt mấy năm qua đã “loay hoay” mãi với chuyện tái cấu trúc. Doanh nghiệp đã không tiếc tiền thuê một công ty tư vấn về để khởi xướng và dẫn dắt quá trình tái cấu trúc. Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”… được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung. Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm. 8 Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác… Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy? Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm. Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất. Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt. Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”. Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp. Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo. Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy. “Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty. Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định. Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”. Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh 9 nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ. Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn. Để tái lập - tái cấu trúc thành công Sự thất bại thường xảy ra ở các dự án tái cấu trúc đã buộc các chủ doanh nghiệp phải suy nghĩ lại toàn bộ tiến trình, cân nhắc mọi khía cạnh khi triển khai thực hiện… Thật may mắn, trong rất nhiều trường hợp, sau quá trình “tư duy lại chính mình”, họ đã nhận ra… đã “lơ mơ” khi xác định nhu cầu đích thực của doanh nghiệp, cần làm gì, phải làm gì, nên bắt đầu từ đâu… Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “liệu pháp điều trị” phù hợp. Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính: “ Nhóm bề mặt ” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt… “ Nhóm cận mặt ” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kho cao… “ Nhóm lớp giữa ” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định… “ Nhóm lớp sâu ” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược… Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên nhân đích thực gây bệnh. Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ sở”, thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập. Tuy vậy, vấn đề không chỉ dừng ở việc xác định đúng bệnh tật và tìm ra đúng thuốc chữa. Cùng là một loại bệnh, nhưng thể trạng bệnh nhân khác nhau, nên việc dùng thuốc một cách máy móc, “áp dụng đại trà” sẽ không mang lại kết quả, thậm chí, có khi còn dẫn đến tai biến. “Bác sĩ” tư vấn cần 10 [...]... trình thay đổi - Thư ba: Hình thành giải pháp cho chương trình thay đổi - Thứ tư: Xác định tiến trình thay đổi 16.2.3 Tổ chức thực hiện sự thay đổi - Thứ nhất: chi tiết hóa các kế hoạch hành động gồm: tạo cơ cấu quản trị phù hợp, phân công trách nhiệm cho các thành viên, khuyến khích sự thay đổi, thay đổi văn hóa - Thứ 2 Củng cố sự thay đổi: Giám sát tiến trình thay đổi, củng cố điểm tựa cho sự thay đổi. .. doanh nghiệp là các hệ thống mở nên chịu sự tác động từ mọi phía và bị tác động một cách rất sâu sắc Quản trị sự thay đổi khiến doanh nghiệp phát triển phù hợp với thay đổi của môi trường Nắm bắt thay đổi để quản trị thay đổi có kết quả là phương hướng mục tiêu để quản lý mọi cấp, mọi ngành Quản trị sự thay đổi giúp các doanh nghiệp nắm được những xu hướng thay đổi của nền kinh tế, môi trường kinh doanh,... thị trường muốn tồn tại và phát triển phải chủ động thay đổi Doanh nghiệp càng nhanh chóng, chủ động thay đổi, thích ứng với sự thay đổi của môi trường bao nhiêu, càng có cơ hội phát triển nhanh bấy nhiêu và ngược lại, doanh nghiệp nào không thay đổi theo sự thay đổi của môi trường thì sớm muộn sẽ bị tiêu diệt Quản trị sự thay đổi là hết sức cần thi t bởi những lý do sau: Về môi trường: Môi trường hiện... duy trì sự thay đổi 17 Vì sao nói : - “ Quản trị sự thay đổi là để chủ động phát triển “ - “ Chỉ có doanh nghiệp nhà nước mới làm chức năng : Công cụ điều tiết trong tay nhà nước để nhà nước bình ổn thị trường, để nhà nước tạo môi trường và điều kiện kinh doanh lành mạnh, công bằng cho các loại hình doanh nghiệp.” 1 Quản trị sự thay đổi là để chủ động phát triển “ Ta thấy rằng, môi trường luôn luôn biến... của quản trị sự thay đổi. Nêu ví dụ thực tế 16.1 Tính tất yếu khách quan Quản trị sự thay đổi là tập hợp các hoạt động nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi phù hợp với biến động của môi trường, bảo đảm sự phát triển liên tục Về bản chất: Thay đổi phù hợp môi trường và tạo sức mạnh để phát triển Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường muốn tồn tại và phát triển phải chủ động thay. .. ảnh hưởng trực tiếp đến Việt nam Các thay đổi tác động đến mọi đối tượng, mọi cấp độ đặc biệt là doanh nghiệp mở Nó chịu tác động tích cực, tiêu cực từ môi trường Quản trị sự thay đổi làm cho doanh nghiệp phát triển phù hợp với các thay đổi của môi trường và phát triển đúng hướng Nắm bắt thay đổi để quản trị thay đổi có kết quả là mục tiêu phương hướng, cách thức để quản lý mọi lĩnh vực, mọi cấp, mọi... QTSTĐ 16.2.1 Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi Thứ nhất, phát hiện sự thay đổi: áp lực buộc doanh nghiệp phải thay đổi có thể xuất phát từ những thay đổi của môi trường bên trong như cơ cấu tổ chức, công nghệ, đội ngũ lao động, mở rộng quy mô, triển khai chiến lược mới, áp dụng công nghệ mới Từ môi trường bên ngoài như: thay đổi trong nhu cầu và cầu của xã hội, thay đổi các yếu tố đầu vào, những yêu... lãnh đạo chương trình thay đổi, các thành viên của doanh 13 nghiệp đều cảm thấy có động lực thay đổi, và hạn chế được tính cấp bậc trong doanh nghiệp tạo ddk để mọi người hợp tác cùng nhau làm việc 16.2.2 Hoạch định sự thay đổi Gồm các bước sau: - Thứ nhất: Lựa chọn sự thay đổi gồm: cắt giảm chi phí, thay đổi văn hóa DN, thay đổi cơ cấu và chương trình tái lập doanh nghiệp - Thứ hai: Thi t lập mục tiêu... động rất khó lường, có sự chuyển hóa nhanh chóng giữa tích cực và tiêu cực, giữa các cơ hội, thời cơ, thách thức Các thuận lợi có thể chuyển thành bất lợi, tích cực chuyển thành tiêu cực, cơ hội và thời cơ nếu không nắm bắt được sẽ trôi qua một cách nhanh chóng Vì vậy cần phải quản trị sự thay đổi để theo kịp sự thay đổi, buộc phải nghiên cứu để điều chỉnh hành vi cho đúng Sự thay đổi tác động đến mọi... chung trong thi t lập sân chơi/ môi trường pháp lý, thi t chế tổ chức… + Điều chỉnh chính sách, pháp luật, hành vi… + Thay đổi/ đổi mới phương pháp quản trị + Hướng tới chuẩn mực quốc tế, thông lệ… + Chất lượng nguồn nhân lực,… * Nhu cầu nội sinh tự hoàn thi n để phát triển của mọi hiện tượng ,sự vật,quá trình - Mọi sự vật /DN luôn tồn tại và hoạt động trong một môi trường nhất định ,luôn phải điều . tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau: - Tư duy lại ( Rethinking ) - Thi t kế lại ( Redesigning ) - Xây dựng lại ( Rebuilding ) Tư duy lại là “suy ngẫm” lại. quả của quá trình “xây dựng lại” phụ thuộc rất nhiều vào “vật liệu”, “trang thi t bị” xây lắp, con người, “phương pháp thi công”… Vì vậy, nhiệm vụ này đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa. thực thi các mục tiêu và con đường mới với những năng lực và tinh thần mới Như vậy, một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau: * Tư duy lại (Rethinking) *