Đang tải... (xem toàn văn)
Tổng hợp lý thuyết ôn thi môn Quản trị học 1. Quản trị học: Con người: làm việc giữa con người với con người; là đối tượng hoạt động của quản trị; phức tạp; tìm ra phương pháp hiểu con người; Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức; Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức. Phải xác định mục tiêu rõ ràng Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;
MỞ ĐẦU 1. Quản trị học: − Con người: làm việc giữa con người với con người; + là đối tượng hoạt động của quản trị; + phức tạp; + tìm ra phương pháp hiểu con người; − Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức; + Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức. + Phải xác định mục tiêu rõ ràng + Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động; − Môi trường: Môi trường luôn biến động; + Mội trường bên trong và bên ngoài; + Luôn có sự thích nghi kịp thời; − Hiệu quả: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực. 2. Chức năng của quản trị: − Hoạch định; − Tổ chức − Điều khiển; − Kiểm soát; Các chứa năng này luôn đang xen nhau; 3. Nhà quản trị: − Quản trị cấp cao: vạch ra các chiến lược dài hạn; − Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn; − Quản trị cấp thấp: các quy ước, quy định; 4. Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người khác nhằm mục tiêu của tổ chức. (dân chủ, độc đoán, tự do) 1 CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH I. KHÁI NIỆM TNXH VÀ ĐĐQT - Trách nhiệm xã hội là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội nhằm tối thiểu hóa tiêu cực và phát huy tích cực, đồng thời là cam kết đối với xã hội. - Còn Đạo đức là những quy định, nguyên tắc rõ ràng về các phẩm chất đạo đức trong kinh doanh, nhằm chỉ đạo quá trình đưa ra quyết định của doanh nghiệp. II. MỐI QUAN HỆ GIỮA TTXH VÀ ĐĐQT (tham khảo nhưng bổ ích) Vậy, với Đạo đức kinh doanh liên quan đến các nguyên tắc, quyết định chỉ đạo của cá nhân trong doanh nghiệp và đồng thời nó thể hiện mong muốn khát vọng xuất phát từ bên trong doanh nghiệp. Trong khi đó, trách nhiệm xã hội liên quan tới hậu quả của các quyết định đối với xã hội, đồng thời thể hiện mong muốn khát vọng xuất phát từ bên ngoài. Tuy khác nhau nhưng đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có quan hệ chặt chẽ với nhau. Đạo đức kinh doanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội vì tính liêm chính và sự tuân thủ đạo đức của các tổ chức phải vượt xa cả sự tuân thủ các luật lệ và quy định. III. VÌ SAO DN CẦN PHẢI CÓ TNXH 3.1 Giai thích trên quan điểm 3 quan điểm chính (theo slide của Thầy) - Bàn tay vô hình, xã hội tự điều tiết TNXH của DN => điều này có nghĩa là việc đào thải những DN không có TNXH sẽ xảy ra, và người đào thải không phải bất kỳ ai mà là xã hội sẽ đào thải DN đó. - Sự điều tiết của chính phủ, các lợi ích xã hội sẽ được bảo vệ bởi pháp luật và đường lối chính trị để định hướng hoạt động của công ty => Vì vậy, dù muốn hay không DN cần tuân thủ theo pháp luật và có trách nhiệm với TNXH của mình. - Sự tác động của quản trị, công ty và nhà quản trị luôn mong muốn hành động theo cách của họ mà vừa bảo vệ và cải tiến lợi ích của xã hội và đồng thời bảo đảm cải thiện lợi ích kinh tế của công ty => Vì vậy, TNXH không phải là chi phí mà DN phải phàn nàn mà TNXH có thể mang lại nhiều lợi ích kinh tế khác cho công ty. 3.2 Giai thích bổ sung theo quan điểm của nhóm nghiên cứu Các doanh nghiệp sẽ phải đầu tư rất nhiều một khi áp dụng chính sách trách nhiệm xã hội một cách nghiêm túc, tức là doanh nghiệp phải "có lương tâm", tốn phí nhiều hơn để áp dụng quy trình công nghệ sản xuất vừa an toàn cho công nhân, vừa an toàn cho người tiêu 2 dùng, vừa không ô nhiễm môi trường. Tuy nhiên, chúng ta nên xem những khoản phí này là đầu tư chứ không phải chi phí, vì rất nhiều cơ hội và lợi ích chiến lược sẽ đến khi doanh nghiệp xem đạo đức và trách nhiệm xã hội là trọng tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh. 1. “Trách nhiệm xã hội và thành quả kinh tế” có liên quan chặt chẽ với nhau àLợi nhuận cao làm cho DN có khả năng tham gia các hoạt động xây dựng xã hội. 2. Hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng => tăng khả năng tiêu thụ SP/DV 3. Lực lượng lao động tận tụy và dễ động viên hơn => tăng NSLĐ 4. Ít bị can thiệp bởi chính quyền => Đảm bảo tính tin cậy và mối quan hệ tốt với chính quyền ĐP Việc tôn trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích chung cho nhân viên, khách hàng, đối tác và cộng đồng. Đây là những bộ phận quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp. Khi thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp sẽ nhận được sự ủng hộ trung thành và nhiệt tình của nhân viên, khách hàng và các đối tác này. Đây chính là điều kiện cơ bản nhất của mọi thành công. Ngày nay, đề làm cho khách hàng và cộng đồng tin yêu thương hiệu của công ty, các doanh nghiệp ngày càng ít đầu tư vào quảng cáo, mà chỉ giới thiệu các thành tích trong việc thực hiện đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh bằng cách nêu lên những nỗ lực của công ty để trở thành ông chủ tốt, đối tác tốt, công dân tốt và là người bảo vệ môi trường. 3.3 Ví dụ: - Trường hợp Vinamilk. Đối với Vinamilk, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng luôn được công ty dành sự quan tâm lớn. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu hướng về cộng đồng, Vinamilk luôn triển khai các hoạt động từ thiện như “Ủng hộ người dân miền Trung lũ lụt”, Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”, “Góp đá xây Trường Sa”, phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, Học bổng Vinamilk – Ươm mầm tài năng trẻ Việt Nam => VNM là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường sữa lốc Việt Nam, và là DN có lợi nhuận và đóng góp thuế cho NN hàng đầu tại VN - Trường hợp Vedan. Trong suốt 14 năm xả nước thải vào sông Thị Vải, sản phẩm Phân nước Vedagro gây hại đến đất đai, nguồn nước. Giờ đây môi trường thì bị ô nhiễm, người dân bị mất kế sinh nhai, sức khỏe bị đe dọa,… Ngay khi vấn đề này được thông tin rộng rãi, làn sóng tẩy chay sản phẩm của Vedan lan rộng trên toàn quốc, hệ thống 3 siêu thị Co-op đã ngưng nhập bột ngọt Vedan, vị trí của Vedan buộc phải nhường chỗ cho các sản phẩm khác tại hầu hết các siêu thị và cửa hàng. Hiện nay, dù đã hoạt động trở lại nhưng Vedan hầu như mất đi thương hiệu đã kì công xây dựng trong lòng người tiêu dùng Việt Nam. 3.4 Ý KIẾN THAM KHẢO BỔ ÍCH CỦA CHUYÊN GIA Trong những điều kiện khó khăn như vậy, các DN VN có nên quan tâm đến TNXH không và vì sao? Câu trả lời là nên! Bởi lẽ những người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định chính sách và các tổ chức phi chính phủ trên toàn cầu ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởng của việc toàn cầu hoá đối với quyền của người lao động, môi trường và phúc lợi cộng đồng. Những DN không tuân thủ TNXH có thể sẽ không còn cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế. Một số ví dụ về lợi ích của việc thực hiện TNXH Những DN thực hiện TNXH đã đạt được những lợi ích đáng kể bao gồm giảm chi phí, tăng doanh thu, tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc, tăng năng suất và thêm cơ hội tiếp cận những thị trường mới. Dưới đây là một số ví dụ minh họa với mục đích giúp các DN Việt Nam có được nhận thức tốt hơn về TNXH và để họ có thể đưa TNXH vào hoạt động nhằm mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp, cho môi trường và cho xã hội. Giảm chi phí và tăng năng suất DN có thể tiết kiệm chi phí bằng cách sản xuất sạch hơn. Ví dụ, một DN sản xuất bao bì lớn của Ba Lan đã tiết kiệm được 12 triệu Đô la Mỹ trong vòng 5 năm nhờ việc lắp đặt thiết bị mới, nhờ đó làm giảm 7% lượng nước sử dụng, 70% lượng chất thải nước và 87% chất thải khí. Một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả cũng giúp cắt giảm chi phí và tăng năng suất lao động đáng kể. Lương thưởng hợp lý, môi trường lao động sạch sẽ và an toàn, các cơ hội đào tạo và chế độ bảo hiểm y tế và giáo dục đều góp phần tăng lợi nhuận cho DN bằng cách tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, và giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Tăng doanh thu Đầu tư hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương có thể tạo ra một nguồn lao động tốt hơn, nguồn cung ứng rẻ và đáng tin cậy hơn, và nhờ đó tăng doanh thu. Hindustan Lever, một chi nhánh của tập đoàn Unilever tại ấn Độ, vào đầu những năm 1970 chỉ hoạt động được với 50% 4 công suất do thiếu nguồn cung ứng sữa bò từ địa phương, và do vậy đã lỗ trầm trọng. Để giải quyết vấn đề này, công ty đã thiết lập một chương trình tổng thể giúp nông dân tăng sản lượng sữa bò. Chương trình này bao gồm đào tạo nông dân cách chăn nuôi, cải thiện cơ sở hạ tầng cơ bản và thành lập một ủy ban điều phối những nhà cung cấp địa phương. Nhờ chương trình này, số lượng làng cung cấp sữa bò đã tăng từ 6 tới hơn 400, giúp cho công ty hoạt động hết công suất và đã trở thành một trong những chi nhánh kinh doanh lãi nhất tập đoàn. Rất nhiều công ty sau khi có được chứng chỉ về TNXH đã tăng được doanh thu đáng kể. Ví dụ, Aserradero San Martin, một công ty sản xuất đồ gỗ ở Bolivia, sau khi có chứng chỉ bảo vệ rừng bền vững (FSC) đã tiếp cận được thị trường Bắc Mỹ và bán sản phẩm với giá cao hơn từ 10-15%. Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín của công ty TNXH có thể giúp DN tăng giá trị thương hiệu và uy tín đáng kể. Uy tín giúp DN tăng doanh thu, hấp dẫn các đối tác, nhà đầu tư, và người lao động. Những tập đoàn đa quốc gia như The Body Shop (tập đoàn của Anh chuyên sản xuất các sản phẩm dưỡng da và tóc) và IKEA (tập đoàn kinh doanh đồ dùng nội thất của Thụy Điển) là những ví dụ điển hình. Cả hai công ty này đều nổi tiếng không chỉ vì các sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý của mình mà còn nổi tiếng là các DN có trách nhiệm đối với môi trường và xã hội. Thu hút nguồn lao động giỏi Nguồn lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. ở các nước đang phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại không nhiều; do vậy việc thu hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam kết cao là một thách thức đối với các DN. Những DN trả lương thỏa đáng và công bằng, tạo cho nhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm việc sạch sẽ có khả năng thu hút và giữ được nhân viên tốt. Grupo M, một công ty dệt cỡ lớn ở Cộng hoà Đô-mi-ních, đã tổ chức đưa đón công nhân, có trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho công nhân và gia đình họ, tổ chức đào tạo công nhân và trả lương gấp đôi mức lương tối thiểu do quốc gia này qui định. Tổng Giám đốc, đồng thời là sáng lập viên của công ty, không lo lắng nhiều về những chi phí này mà cho rằng đó là khoản đầu tư sáng suốt. ông nói "tất cả những gì chúng tôi dành cho người lao động đều đem 5 lại lợi ích cho công ty - đó là hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành và sự sáng tạo." Ví dụ ở Việt Nam Trong mấy năm gần đây, chủ yếu do yêu cầu của đối tác mua hàng nước ngoài, một số DN Việt Nam đã thực hiện các chương trình TNXH. Khảo sát do Viện Khoa học Lao động và Xã hội tiến hành gần đây trên 24 DN thuộc hai ngành dệt may và da giầy đã chỉ ra rằng nhờ thực hiện các chương trình TNXH, doanh thu của các DN này đã tăng 25%, năng suất lao động cũng tăng từ 34,2 lên 35,8 triệu đồng/lao động/năm, tỷ lệ hàng xuất khẩu tăng từ 94% lên 97%.4 Ngoài hiệu quả kinh tế, các DN còn có lợi từ việc tạo dựng hình ảnh với khách hàng, sự gắn bó và hài lòng của người lao động, thu hút lao động có chuyên môn cao. IV. VAI TRÒ NHÀ LÃNH ĐẠO THỂ HIỆN TRONG VẤN ĐỀ TNXH VÀ ĐĐQT (tham khảo thêm) Vai trò định hướng của chủ doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua các chính sách + tôn trọng đối với người lao động, với khách hàng; - Tuân thủ pháp luật; - Luôn hành động khi thấy có trách nhiệm - - Còn thể hiện qua chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh mà cụ thể là quảng cáo so sánh, hạ thấp uy tín của đối thủ cũng là vi phạm chuẩn mực đạo đức kinh doanh. * Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp. - Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp. Đầu tiên, cần định hướng các doanh nghiệp xây dựng các nguyên tắc về chuẩn mực đạo đức kinh doanh mà khởi đầu từ tư tưởng, ý thức của chính doanh nhân trong tất cả các mối quan hệ chuyên môn cũng như cá nhân. Tất cả đều nhằm mục đích hình thành văn hóa công ty lành mạnh và xa hơn nữa là xây dựng truyền thống doanh nhân đất nước (Việt Nam) với sự tôn vinh Doanh nhân Việt bên cạnh những giá trị cao đẹp khác của dân tộc. - Tiếp đó là phải biến phương châm thành hành động, với cổ đông phải minh bạch, rõ ràng; với nhân viên phải đãi ngộ tốt, tạo điều kiện phát triển, với khách hàng phải tôn trọng, sẳn sàng cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất; với cộng đồng phải có trách nhiệm,….và tất cả phải được cụ thể hóa bằng điều lệ, nội quy, phương châm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. 6 CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC: * Cấp công ty : hướng đến những mục tiêu cơ bản trong dài hạn. * Cấp đơn vị kinh doanh : cách thức cạnh tranh trên các thị trường cụ thể. * Cấp chức năng : chiến lược của các bộ phận chức năng như marketing, R&D, sản xuất,… 2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: (ít nhất cần nhớ tên các bước a-g) a) Xác định sứ mạng: Tuyên bố thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. - Vạch ra khát vọng mạnh mẽ - Phác thảo con đường đi cho tương lai - Tạo ra sự đồng tâm nhất trí và hướng dẫn những nỗ lực của nhân viên - Có đặc trưng riêng - Tạo ra cảm xúc mạnh (thách thức, lo lắng, bồn chồn,…) Ví dụ : “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”. b) Xác định mục tiêu:**** (Thầy có lưu ý ndung này) Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có doanh nghiệp muốn đạt được tại 1 thời điểm xác định trong tương lai. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào. Các mục tiêu chiến lược sẽ chú trọng vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp và các mục tiêu tài chính chú trọng vào việc cải thiện các kết quả về mặt tài chính. ->Mục tiêu còn là chuẩn mực, thước đo để đánh giá hiệu quả quá trình thực hiện chiến lược. * Các yêu cầu đối với mục tiêu: - Có tính kế thừa : dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra những mục tiêu mới. Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của doanh nghiệp. - Định lượng : phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu chung chung, không xác định rõ ràng. 7 - Tiên tiến : phải mang tính ngày càng phát triển và tiến lên. - Thời gian cụ thể : và đạt được điều đó khi nào * Sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T S = Specific/Cụ thể M = Measurable/Đo lường được A = Attainable/Achievable/Có thể đạt được R = Realistics/Thực tế T = Time bound/Có giới hạn thời gian Theo thầy - Có tính kế thừa: dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra những mục tiêu mới. Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của doanh nghiệp. - Tính định lượng: phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu chung chung, không xác định rõ ràng, thể hiện bằng các chỉ tiêu - Tính tiên tiến (thách thức của mục tiêu): cao hơn khả năng thực hiện - Thời gian cụ thể: thể hiện qua bảng biểu - Kết quả cụ thể * Ví dụ: Mục tiêu của Unilever trong năm 2012: - Tăng trưởng doanh thu khoảng 5-6%. - Tăng tỷ lệ lợi nhuận hoạt động từ 11-16% trong vòng 5 năm tới. - Tổ chức, hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty để đạt hiệu quả cao hơn 10%. - Đạt mức tối thiểu khoảng 30% doanh số từ việc bán các sản phẩm mới trong vòng 4 năm tới. Hướng tiếp cận 1 Hướng tiếp cận 2 c) Phân tích môi trường: * Vĩ mô: Môi trường vĩ mô 8 - Kinh tế. - Chính trị, pháp luật. - Văn hoá, xã hội. - Dân số. - Tự nhiên. - Khoa học công nghệ. * Vi mô: - Khách hàng. - Nhà cung cấp. - Đối thủ cạnh tranh. - Các nhóm áp lực, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn,… d) Phân tích nội bộ: - Nhân lực. - Tài chính. - Nghiên cứu phát triển. - Sản xuất. - Marketing. - Hệ thống thông tin. - Văn hoá doanh nghiệp - Môi trường kinh tế + Đặc biệt quan trọng là tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP, GNP); lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái; mức độ lạm phát. + Ngoài ra còn có một số yếu tố khác như hoạt động XNK; thu hút vốn đầu tư nước ngoài; hệ thống thuế và mức thuế; các biến động của thị trường chứng khoán - Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp + Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. - Môi trường văn hoá - xã hội. + Các yếu tố văn hoá. Đặc biệt chú ý: Hệ thống các giá trị, quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục, tập quán,… + Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội + Lao động nữ trong lực lượng lao động + Khuynh hướng tiêu dùng - Môi trường dân số + Bao gồm: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp,… 9 - Môi trường tự nhiên + Bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên, sự trong sạch của môi trường… - Môi trường khoa học công nghệ + Sự ra đời của công nghệ mới + Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới + Khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho R&D + Luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ,… Môi trường vi mô/ Môi trường cạnh tranh - Khách hàng - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh hiện hữu - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Sản phẩm thay thế => Nhằm xác định những cơ hội, nguy cơ với tổ chức. Từ đó, lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 2.4 Phân tích môi trường bên trong (Phân tích nội bộ) - Nhân lực. - Tài chính. - Nghiên cứu phát triển. - Sản xuất. - Marketing. - Hệ thống thông tin. 10 [...]... tuyến – Quản lý tối cao: quản lý toàn bộ cấu trúc ma trận và tạo sự cân bằng giữa 2 luồng mệnh lệnh theo 2 trục khác nhau trong ma trận, đóng vai trò then chốt trong việc quản lý sự xung đột tất yếu xảy ra trong cấu trúc ma trận do bản chất của mô hình này – Hai quản lý ma trận: mỗi 1 nhóm thành phần trong ma trận có 1 quản lý theo chức năng và 1 quản lý theo trực tuyến, trong khi vai trò của quản lý chức... sẽ có cơ hội không mang tính xây dựng, lợi ích mà phát triển nghề nghiệp cũng như khả năng mô hình này mang lại sẽ không bù được chuyên môn trong nhiều lĩnh vực chi phí quản lý mà nó gây ra Họ có cơ hội theo đuổi kỹ năng chuyên – Khó quản lý: mỗi thành viên trong môn cũng như quản lý theo sở thích cũng ma trận phải báo cáo cho 2 người quản như sở trường của họ, điều này tạo động lực lý, để điều phối... chuyên viên: do quản lý chức Khuyết điểm – Trách nhiệm và quyền hạn chồng năng chịu trách nhiệm điều phối về chuyên môn chéo: hệ thống báo cáo 2 chiều tạo ra sự kỹ thuật do đó kiến thức chuyên môn sẽ được nhập nhằng trong việc phân định trách chia sẻ cho tất cả các dòng sản phẩm, sự điều nhiệm và quyền hạn Quản lý theo chức phối của quản lý chức năng sẽ làm cho cơ chế năng sẽ quản lý đến mức độ nào... hệ thống quản lý chính thức của giai đoạn này đưa ra hướng lãnh đạo và kiểm soát kém Thường thì các nhà doanh nghiệp bắt đầu tổ chức không phù hợp trong khí chất hoặc khả năng để quản lý một tổ chức lớn hơn, do đó họ giới thi u các nhà quản lý chuyên nghiệp 3 Giai đoạn chính thức hóa và kiểm soát: Cấu trúc của tổ chức chính thức hơn Bộ phận thường được tổ chức đưa vào các lĩnh vực chuyên môn chính... pháp thi t kế lại tổ chức: Thi t kế lại cơ cấu và Thi t kế lại qui trình - Phương pháp dựa trên công việc: Đơn giản hóa công việc nâng cao hiệu suất hoặc làm phong phú công việc tạo ra những thách thức đa dạng tránh sự nhàm chán trong công việc - Phương pháp định hướng vào con người: xây dựng và đề cao các giá trị của cá nhân; các giá trị nhóm; các giá trị của tổ chức- Văn hoá Doanh nghiệp - Kết hợp. .. chuyên viên trong từng sản phẩm (hoặc cũng có thể hiểu là công việc kinh doanh) khác nhau, thì vai trò của quản lý trực tuyến đó là điều phối các phòng ban chức năng cho dòng sản phẩm (hoặc công việc kinh doanh) mà mình quản lý – Các nhóm thành phần: báo cáo trực tiếp cho 2 quản lý ma trận, mỗi nhóm thành phần phụ trách về mặt chức năng chuyên môn cho 1 dòng sản phẩm đơn lẻ 2.4.2 Mô hình: 20 2.4.3 Ưu... Hiểu lầm: Nhân viên thường chống lại sự thay đổi khi họ không hiểu nó Do chư hiểu đúng, đủ nên họ thấy rằng sự thay đổi này không rõ ràng, không sáng sủa như hướng mà ban lãnh đạo đưa ra Sự hiểu lầm không chỉ xảy ở nhân viên mà còn ở những nhà quản trị + Thi u tin tưởng: Không tin chiến lược thay đổi là đúng đắn, mức độ tin tưởng giảm giữa nhà quản trị với nhân viên làm tăng khả năng kháng cự + Sự đánh... WO vào ô thích hợp 7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không ph ải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất... quyết tâm làm -> sự đam mê, tự giác.-> quá trình luôn luôn đổi mới, luôn luôn hoàn thi n - Quản lý sự thay đổi là một quá trình và nhà lãnh đạo nên thực hiện thay đổi theo các bước: lập kế hoạch thay đổi, thường xuyên giao tiếp, phát triển các hoạt động hỗ trợ kế hoạch, đánh dấu điểm mốc, đánh giá thay đổi 2 Tại sao phải thay đổi? Một tổ chức thành công không bao giờ đứng yên một chỗ: Do tác động của các... Dư thừa quản trị cấp cao Thích ứng và linh hoạt trong các bộ phận Phản ứng chậm với các tình huống bất thường 2.4 Cấu trúc ma trận: 2.4.1 Khái niệm: Cấu trúc ma trận kết hợp cấu trúc trực tuyến vào cấu trúc chức năng, tạo ra 2 luồng quản lý đồng thời lên hệ thống, một theo trục dọc và một theo trục ngang, người có trách nhiệm tạo sự cân bằng giữa 2 luồng quản lý này chính là người quản lý tối cao . cũng cần quan tâm đến vòng đời của sản phẩm hiện nay: + Phôi thai : phát tri n cao, tham gia thị trường thấp. + Phát tri n : phát tri n cao, tham gia thị trường cao. + Trưởng thành : phát tri n. trung. 1. Phôi thai: Phát tri n cao, tham gia thị trường thấp 2. Phát tri n: Phát tri n cao, tham gia thị trường cao Chu kỳ đời sống sản phẩm 3. Trưởng thành: Phát tri n thấp, tham gia thị. trường cao 4. Suy thoái: Phát tri n thấp, tham gia thị trường thấp 15 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC 1. Tổng quan về thiết kế cấu trúc tổ chức: Phát tri ̉n cấu trúc tổ chức