ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ NGUYÊN BẢO CHẤT LƢỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ NGUYÊN BẢO CHẤT LƢỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH VIỆT HÒA Hà Nội – 2014 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn, tác giả giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện nhiều người, sau lời cảm ơn chân thành Tác giả: Trước hết, xin cảm ơn sâu sắc Thầy giáo hướng dẫn – TS Đinh Việt Hồng hướng dẫn nhiệt tình ý kiến đóng góp quý báu để luận văn hoàn thành tốt Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Quý Thầy Cô giáo Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội ý kiến đóng góp cho luận văn Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình động viên, giúp đỡ cho suốt thời gian viết luận văn Tác giả luận văn Lê Nguyên Bảo i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các thơng tin kết nghiên cứu luận văn tơi tự tìm hiểu, đúc kết, phân tích cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế chưa cơng bố cơng trình Tác giả luận văn Lê Nguyên Bảo ii MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Chƣơng 1: GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý chọn lựa đề tài 1.2 Khung nghiên cứu 1.3 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 1.4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.5 Câu hỏi nghiên cứu 1.6 Phương pháp nghiên cứu 1.6.1 Đối tượng nghiên cứu chọn mẫu 1.6.2 Công cụ nghiên cứu 1.7 Ý nghĩa đề tài 10 Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC 12 2.1 Chất lượng sống làm việc ( CLCSLV) 13 2.1.1 Chất lượng sống làm việc kết 15 2.1.2 Chất lượng sống làm việc phương pháp tiếp cận, chuỗi chương trình phương thức 15 2.1.3 Chất lượng sống làm việc vận động 15 2.1.4 Chất lượng sống làm việc mục tiêu trinh liên tục để đạt mục tiêu 16 2.1.5 Chất lượng sống làm việc đáp ứng nhu cầu, phúc lợi cho nhân viên 16 2.2 Các mơ hình Chất lượng sống làm việc 17 2.2.1 Mơ hình tích hợp (The integration model) 17 iii 2.2.2 Mơ hình chuyển giao mơ hình tác động lan tỏa (The transfer model or Spillover Effect ) 17 2.2.3 Mơ hình bồi thường (Compensation Model) 18 2.2.4 Mơ hình phân khúc (Segmentation model) 18 2.2.5 Mơ hình chỗ (Accommodation Model) 18 2.3 Đo lường chất lượng sống làm việc 19 2.3.1 Thang đo hài lịng cơng việc & nghề nghiệp (Job & Career Satisfaction (JCS) scale ) 19 2.3.2 Thang đo mức độ hạnh phúc (General well-being (GWB) scale)20 2.3.3 Thang đo phụ căng thẳng công việc (Stress at Work subscale (SAW )) 20 2.3.4 Thang đo phụ Kiểm sốt cơng việc ( Control at Work (CAW) subscale ) 20 2.3.5 Thang đo tương tác gia đình & cơng việc (Home-Work Interface scale (HWI ) 20 2.3.6 Thang đo điều kiện làm việc (Working Conditions Scale ) 21 Chƣơng THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 22 3.1 Quá trình hình thành phát triển ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng ( - PVCombank – CN Đà Nẵng ) 22 3.2.1 Về hoạt động huy động vốn 24 3.2.2 Về hoạt động sử dụng vốn 26 3.2.3 Về kết kinh doanh 27 3.3 Tổ chức hoạt động Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng 29 3.3.1 Mơ hình hoạt động 29 iv 3.3.2 Định hướng mơ hình hoạt động ngân hàng bán lẻ 29 3.3.3 Định hướng phát triển thị trường 30 3.3.3.1 Khách hàng 30 3.3.3.2 Thị phần 30 3.3.3.3 Địa bàn mục tiêu 31 3.3.3.4 Sản phẩm, dịch vụ 31 3.3.3.5 Kênh phân phối 31 3.3.4 Chính sách phát triển nguồn nhân lực 32 3.3.5 Chính sách quản lý hoạt động 34 3.4 Thực trạng Chất lượng sống làm việc Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng 34 3.4.1 Nhận thức đánh giá lãnh đạo nhân viên Sự hài lịng cơng việc nghề nghiệp (JCS) 34 3.4.2 Nhận thức đánh giá lãnh đạo nhân viên Những điều kiện làm việc (WCS) 42 3.4.3 Nhận thức đánh giá lãnh đạo nhân viên Hạnh Phúc chung (GWB) 47 3.4.4 Nhận thức đánh giá lãnh đạo nhân viên Sự tương tác Cơng việc – Gia đình (HWI) 55 3.4.5 Nhận thức đánh giá lãnh đạo nhân viên Căng thẳng công việc (SAW) 61 3.4.6 Nhận thức đánh giá lãnh đạo nhân viên Kiểm sốt cơng việc (CAW) 64 3.4.7 Nhận thức đánh giá lãnh đạo nhân viên Chất lượng sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) 69 Chƣơng KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 72 v 4.1 Những thành nghiên cứu 72 4.1.1 Sự hài lịng cơng việc & nghề nghiệp (Job & Career Satisfaction (JCS) 72 4.1.2 Sự hài lòng điều kiện làm việc (WCS) 72 4.1.3 Sự hài lòng Hạnh Phúc chung (GWB) 73 4.1.4 Sự hài lịng Sự tương tác Cơng việc – Gia đình (HWI) 73 4.1.5 Mức độ kiểm sốt Căng thẳng cơng việc (SAW) 74 4.1.6 Sự hài lịng Kiểm sốt cơng việc (CAW) 74 4.1.7 Sự thỏa mãn chung chất lượng sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) 75 4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sống làm việc 75 4.2.1 Nâng cao khả kiểm sốt cơng việc đưa ý kiến 75 4.2.2 Xác định mục tiêu rõ ràng, tăng cường đào tạo hội nghề nghiệp 76 4.2.3 Cung cấp điều kiện làm việc tốt 77 4.2.4 Cải thiện sức khỏe, đời sống tinh thần, cân công việc gia đình 78 4.2.5 Giảm căng thẳng công việc 78 KẾT LUẬN 80 ̉ DANH MỤC TÀ I LIỆU THAM KHAO 81 PHỤ LỤC vi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Cán bộ, nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng mẫu nghiên cứu Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn đồng Việt Nam ngoại tệ PVFC Đà Nẵng từ 2008-2012 25 Bảng 3.2: Sự hài lòng mục tiêu 35 Bảng 3.3: Sự hài lòng hội sử dụng khả 36 Bảng 3.4: Sự hài lòng ghi nhận 37 Bảng 3.5: Sự hài lòng khuyến khích phát triển kỹ 38 Bảng 3.6: Sự hài lòng hội nghề nghiệp 39 Bảng 3.7: Sự hài lòng huấn luyện đào tạo 40 Bảng 3.8: Thang đo hài lịng cơng việc & nghề nghiệp JCS 41 Bảng 3.9: Sự hài lòng việc cung cấp cần để thực cơng việc 43 Bảng 3.10: Sự hài lịng mơi trường an tồn 44 Bảng 3.11: Sự hài lòng điều kiện làm việc 45 Bảng 3.12: Sự hài lòng điều kiện làm việc (WCS) 46 Bảng 3.13: Cảm thấy tốt thời điểm 48 Bảng 3.14: Cảm giác gần 49 Bảng 3.15: Sự hài lòng sống 50 Bảng 3.16: Cuộc sống lý tưởng 51 Bảng 3.17: Mọi thứ diễn tốt đẹp 52 Bảng 3.18: Cảm giác hài lòng 53 Bảng 3.19 Hạnh phúc chung( GWB) 54 Bảng 3.20: Cung cấp sở vật chất 56 Bảng 3.21: Giờ giấc làm việc 57 Bảng 3.22: Khuyến khich giấc linh động 58 vii Bảng 3.23 Sự tương tác Cơng việc – Gia đình (HWI) 59 Bảng 3.24 Áp lực công việc 61 Bảng 3.25 Mức độ căng thẳng ( stress) mức 62 Bảng 3.26: Căng thẳng công việc (SAW) 63 Bảng 3.27 Khả đưa ý kiến tác động đến thay đổi 65 Bảng 3.28 Khả tham gia vào định ảnh hưởng đến 66 Bảng 3.29 Khả tham gia vào định ảnh hưởng 67 đến thành viên 67 Bảng 3.30: Kiểm sốt cơng việc (CAW) 68 Bảng 3.31: Chất lượng sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) 70 viii bình qn thấp với vị trí lãnh đạo (µ =3.67) Tuy nhiên điểm số giao động mức 3.5 chứng tỏ mức độ hài lòng mức trung bình Mức độ hài lịng điều kiện làm việc: vị trí nhân viên (µ =3.33) có điểm bình qn cao với vị trí lãnh đạo (µ =3.17) Đồng thời, ta thấy điểm số đạt mức cho thấy việc đánh giá điều kiện làm việc thỏa đáng nhiều vấn đề cần cải thiện 4.1.3 Sự hài lòng Hạnh Phúc chung (GWB) Mức độ đánh giá việc cảm thấy tốt thời điểm tại: vị trí nhân viên (µ =3.79) có điểm bình qn cao với vị trí lãnh đạo (µ =3.67) Điểm số cao 3.5 cho thấy mức độ hài lòng mức tốt Mức độ đánh giá việc gần đây, cảm thấy không vui vẻ cảm thấy chán nản: vị trí nhân viên (µ =3.77) có điểm bình qn cao với vị trí lãnh đạo (µ =3.5) cho thấy nhân viên khơng đồng ý nhiều vấn đề Điểm số cao cho thấy họ vui vẻ không cảm thấy chán nản Mức độ đánh giá việc hài lịng với sống mình: vị trí nhân viên (µ =3.44) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =3.83) Điều cho thấy PVCombank cần có nhiều động thái để nâng cao hài lòng sống cho cán nhân viên Mức độ đánh giá việc hầu hết khía cạnh khác nhau, sống tơi tương đối lí tưởng: vị trí nhân viên (µ =3.56) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =3.67) Mức độ đánh giá việc nói chung, thứ diễn tốt đẹp với tơi: vị trí nhân viên (µ =3.46) có điểm bình qn cao so với vị trí lãnh đạo (µ =3.33) Mức độ đánh giá việc gần đây, xem xét thứ, cảm giác hài lịng , cách hợp lý: vị trí nhân viên (µ =3.72) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =4.00) Tuy nhiên mức điểm trung bình tốt cho việc đánh giá nhân viên lãnh đạo 4.1.4 Sự hài lịng Sự tương tác Cơng việc – Gia đình (HWI) Mức độ đánh giá việc công ty cung cấp sở vật chất linh động phù 73 hợp để hòa hợp làm việc sống gia đình: vị trí nhân viên (µ =3.10) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =3.67) Đây điểm PVCombank cần ý để cải thiện nhằm nâng cao chất lượng sống công việc Mức độ đánh giá giấc làm việc phù hợp với hồn cảnh cá nhân: vị trí nhân viên (µ =3.10) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =3.67) Đây điểm PVCombank cần ý để cải thiện nhằm nâng cao chất lượng sống công việc Mức độ đánh giá việc sếp trực tiếp tích cực khuyến khích cách thức làm việc với giấc linh động: vị trí nhân viên (µ =3.49) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =4.00) Kết cho thấy nhân viên cần nhiều linh động công việc để cân sống 4.1.5 Mức độ kiểm sốt Căng thẳng cơng việc (SAW) Mức độ đánh giá việc thường cảm thấy bị áp lực công việc : vị trí nhân viên (µ =3.62) có điểm bình qn cao nhiều so với vị trí lãnh đạo (µ =3.17) Kết cho thấy lãnh đạo có nhiều áp lực công việc Mức độ đánh giá việc thường thường cảm thấy mức độ căng thẳng ( stress) mức công việc: vị trí nhân viên (µ =3.38) có điểm bình qn gần tương đương so với vị trí lãnh đạo (µ =3.33) 4.1.6 Sự hài lịng Kiểm sốt công việc (CAW) Mức độ đánh giá việc cảm thấy đưa ý kiến tác động đến thay đổi phần việc liên quan đến mình: vị trí nhân viên (µ =2.95) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =3.50) PVCombank xem xét nhiều đến khía cạnh để trao cho nhân viên nhiều hội để đưa ý kiến tham gia vào thay đổi liên quan Mức độ đánh giá việc tham gia vào định có ảnh hưởng đến tơi, phạm vi phần công việc : vị trí nhân viên (µ =3.36) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =4.00) Mức độ đánh giá việc tham gia vào định, mà ảnh hưởng đến thành viên , có hoạt động phạm vi cơng việc tơi: vị trí nhân viên (µ 74 =3.49) có điểm bình qn thấp so với vị trí lãnh đạo (µ =3.83) Kết cho thấy quyền định nhân viên chưa đạt thỏa mãn tối đa cho nhân viên 4.1.7 Sự thỏa mãn chung chất lượng sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) Nhìn chung, tồn thể cán nhân viên lãnh đạo PVCombank có mức thỏa mãn tương đối tốt chất lượng sống làm việc : Vị trí nhân viên (µ =3.48); vị trí lãnh đạo (µ =3.56) Tuy nhiên, kết nghiên cứu có số yếu tố có điểm đánh giá thấp trung bình cần quan tâm để cải thiện số chất lượng sống làm việc chung Đồng thời đánh giá toàn cán nhân viên mức trung bình , chưa đạt mức xuất sắc cho thấy PVCombank cần liên tục theo dõi có cải tiến, điều chỉnh sách nhân sự, đãi ngộ, quy trình quy định để tạo mơi trường làm việc tốt hơn, đem đến hài lòng tuyệt đối cho cán nhân viên 4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng sống làm việc Để thực tốt giải pháp nhằm đạt mục tiêu phát triển giai đoạn 2011 – 2015 cơng ty, cần có cố gắng, đồng lịng tồn lãnh đạo nhân viên PVCombank nói chung PVCombank- Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng Việc phát huy hết lực, phẩm chất đạo đức, xây dựng đội ngũ lãnh đạo, cán nhân viên có trình độ chun mơn cao, có tâm huyết công việc nhân tố định dẫn đến thắng lợi chung điều địi hỏi Cơng ty phải có điều chỉnh hợp lý nhằm nâng cao chất lượng sống làm việc người công ty 4.2.1 Nâng cao khả kiểm sốt cơng việc đưa ý kiến Theo đánh giá thực trạng , luận văn cho thấy dù vấn đề kiểm sốt cơng việc lãnh đạo nhân viên PVCombank đánh giá tốt, điểm đánh giá thấp nằm yếu tố đưa ý kiến tác động đến thay đổi đổi với phần việc liên quan đến Điều thực tế mà nhân viên 75 PVcombank chưa giao quyền xử lý công việc cách trọn vẹn, cơng việc cịn bị ách tắc phòng ban liên quan Lãnh đạo PVCombank nhiều lúc chưa giải vấn đề dứt điểm cho nhân viên Giải vấn đề này, cần chia sẻ rõ ràng từ quản lý, lãnh đạo nhân viên tin tưởng để giao việc cho họ Đồng thời, công ty nên cần tổ chức buổi lấy ý kiến thường xun để nhân viên cảm thây chia đóng góp vào mơi trường làm việc họ Hơn thế, tơn trọng nâng cao trách nhiệm xử lý vấn đề cách dứt điểm nhanh chóng từ lãnh đạo giúp tồn nhân viên cảm thấy họ xử lý công việc tốt trôi chảy Hiện tại, việc phân định trách nhiệm cá nhân PVCombank- CN Đà Nẵng cịn hạn chế, dẫn tới tình trạng đánh giá kiểm sốt kết cơng việc cịn gặp nhiều khó khăn Do địi hỏi cần phải có phân định rõ ràng trách nhiệm cá nhân quan, đơn vị Muốn cần phải liên tục hồn thiện bảng mơ tả cơng việc cho vị trí mà nhân viên đảm nhận tiêu chuẩn nhân viên thực công việc Sau cần phải có tiêu chuẩn đánh giá mức độ hiệu thực cơng việc Từ tạo trách nhiệm cao cho cán cơng chức việc thực cơng vụ Trách tình trạng công việc người chồng chéo, sử dụng không hết công suất làm việc Chỉ có nâng cao khả xử lý công việc đem đến cách thức xử lý công việc tốt 4.2.2 Xác định mục tiêu rõ ràng, tăng cường đào tạo hội nghề nghiệp PVCombank ln mong muốn đem đến hài lịng mức cao cho lãnh đạo nhân viên công việc nghề nghiệp họ Theo thực trạng khảo sát, hài lịng mức trung bình cao, yếu tố có mục tiêu rõ ràng chưa toàn nhân viên đánh giá cao Đặc biệt nhân viên có điểm đánh giá thấp so với lãnh đạo Mọi nhân viên tổ chức khuyến khích họ biết rõ ràng mục tiêu thu hút họ vào làm việc tổ chức Để khuyến khích nhân 76 viên việc đưa mục tiêu, người lãnh đạo tổ chức cần phải đưa mục tiêu rõ ràng, để nhân viên biết cần phải làm gì? Đạt điều gì? Cần phải xác định mục tiêu cho cá nhân Khi cá nhân hoàn thành mục tiêu mục tiêu chung tổ chức hoàn thành Với việc sáp nhập, chuyển đổi thành ngân hàng, PVCombank cho thấy cần tập trung nhiều vào vấn đề Xây dựng mục tiêu cụ thể cho công ty, cho phận cho cá nhân trở thành vấn đề quan trọng cấp thiết Tuy PVCombank triển khai vấn đề , việc xây dựng mục tiêu cách cụ thể, khả thi, đo đếm cịn hạn chế Trong thời gian đến, cơng ty nâng cao hiệu xây dựng mục tiêu thông qua buổi trao đổi, chia sẻ quản lý nhân viên, thiết lập buổi sinh hoạt tập thể để đưa mục tiêu vào suy nghĩ nhân viên Thêm vào đó, số liệu đánh giá cho thấy vấn đề đào tạo, huấn luyện PVCombank chưa thật tốt, đặc biệt lãnh đạo Có thể phần quan điểm huấn luyện ưu tiên cho mức độ nhân viên Thực tế giúp PVCombank có nhìn toàn diện đào tạo, cần dành thêm ngân sách xây dựng kế hoạch cho đội ngũ lãnh đạo lớp lãnh đạo kế cận PVCombank cần tạo hội nghề nghiệp cho cá nhân làm việc lâu năm, giúp đem đến cho họ hứng khởi Điều hồn thiện dần thơng qua quy định luân chuyển công việc, thăng tiến, v.v 4.2.3 Cung cấp điều kiện làm việc tốt Vai trò quan trọng lãnh đạo doanh nghiệp điều khơng có phải bàn cãi Tuy nhiên, thực trạng khảo sát cán lãnh đạo PVCombank chưa hài lòng mức cao điều kiện làm việc dành cho Điều phần cán lãnh đạo chưa thấy có nhữn khơng gian riêng cơng ty PVcombank nghiên cứu để bố trí lại khơng gian làm việc, từ tạo khơng gian phù hợp , đem đến thoải mái hài lòng cho lãnh đạo 77 Đồng thời, cơng ty sử dụng phần ngân sách năm để nâng cấp sở vật chất, xây dựng sách hỗ trợ mua laptop cho lãnh đạo, nâng cấp phòng họp để tạo dụng điều kiện làm việc tốt 4.2.4 Cải thiện sức khỏe, đời sống tinh thần, cân công việc gia đình Cảm giác hạnh phúc cảm giác tổng kết qua nhiều phương diện, từ tâm lý hài lịng cơng việc, thấu hiểu trách nhiệm, nghĩa vụ , khỏe mạnh mặt thể chất đời sống tinh thần tốt Tại PVCombank , công ty cần thường xuyên phát động phong trào thể dục thể thao Hiện công ty có đội bóng nam hoạt động chưa tích cực Với việc thấy thực tế này, luận văn mong muốn thời gian đến PVCombank có thêm nhiều hoạt động thể thao lành mạnh, thu hút tham gia tất nhân viên nam nữ Luận văn đề xuất nên trì hoạt động giao lưu thể thao công ty thành viên đối tác PVCombank địa bàn thành phố Đồng thời PVCombank cần nâng cao nhận thức văn hóa doanh nghiệp cho tồn thể cán nhân viên, tăng cường chất lượng nội dung tờ báo nội ln có hoạt động thú vị ngày hội truyền thống Lễ kỷ niệm thành lập công ty, Tết thiếu nhi cho bé, Tết Trung Thu,v.v Đó ln điều cần có để đem đến đời sống tinh thần tốt cho nhân viên, từ đem đến cho họ cảm nhận sống hạnh phúc Ngoài , thực trạng khảo sát cho thấy PVCombank, cán nhân viên chưa cảm thấy có linh động phù hợp để xếp hòa hợp làm việc gia đình PVCombank cần nghiên cứu thêm vấn đề để có quy định nghỉ phép, làm thêm phù hợp, tạo điều kiện tối đa để nhân viên cân đối công việc sống gia đình 4.2.5 Giảm căng thẳng công việc Căng thẳng công việc phần thiếu sống Đặc biệt, cán lãnh đạo, căng thắng dường nhiều so với nhân viên 78 Nhận biết vấn đề này, PVCombank cung cấp nhiều cách thức giúp cán nhân viên giảm thiểu mức độ căng thẳng cơng việc , từ việc tạo văn hóa làm việc cởi mở, tạo dựng khu vực giải trí, thư giãn văn phịng đến việc tiêu chuẩn hóa quy trinh , công việc để giúp cán nhân viên xử lý công việc trôi chảy Tuy nhiên, thực tế đánh giá cho thấy PVCombank cần tiếp tục có cải thiện vấn đề này, đặt biệt cho cán lãnh đạo Trong thời gian đến, PVCombank xây dựng riêng số quy định liên quan đến việc phòng ngừa căng thẳng nơi cơng sở , thơng qua khuyến khích cán nhân viên nhận thức vấn đề biết cân trước trở nên lớn Khuyến khích nhân viên nghỉ phép cách phù hợp để phục hồi suất lao động , tiếp tục dành ngân sách cho hoạt động vui chơi tập thể, vừa tạo đoàn kết, hiểu vừa đem đến thư giãn đời sống tinh thần 79 KẾT LUẬN Trong điều kiện cạnh tranh ngày gay gắt khốc liệt ngày nay, vai trò lãnh đạo trở nên quan trọng hết Họ người đứng mũi, chịu sào, chèo lái thuyền doanh nghiệp, có ý nghĩa định với thành công doanh nghiệp Bởi vậy, không ngừng phát triển kỹ lãnh đạo đòi hỏi cấp thiết, vấn đề khách quan doanh nghiệp Cũng nhiều học giải, John C Maxwell cuối sách “21 nguyên tắc Vàng nghệ thuật lãnh đạo” cho “ Ai lái tầu, có nhà lãnh đạo vẽ cho họ hải trình.” Điều hồn tồn xác, song tầu khơng vượt đại dương có người thuyền trưởng, cần tập thể - tập thể đoàn kết vững mạnh Và đoàn kết vững mạnh lên từ sứ mệnh tầm nhìn tổ chức Ý thức điều quan trọng lãnh đạo, nhân viên ngân hàng PVCombank nỗ lực để thực thi sứ mệnh, tầm nhìn cơng ty đề Song hết, để làm điều nhà lãnh đạo cơng ty ln tìm cách nâng cao lực lãnh đạo mình, cố gắng tạo dựng mơi trường làm việc mà chất lượng sống làm việc cán bộ, nhân viên nâng cao công tác phát triển nhân sự, qua tạo nên hiệu quả, sức mạnh thương hiệu công ty 80 ̉ DANH MỤC TÀ I LIỆU THAM KHAO Tiếng Việt : Hoàng Văn Hải (2003), Quản trị chiến lược, NXB Lao Động Xã Hội Đinh Việt Hòa (2009), ”Phát triển nguồn vốn nhân lực-chiến lược tối ưu nhà lãnh đạo, Chuyên san Kinh tế Kinh doanh”, Tạp chí Khoa học, Đại học QGHN, số năm 2009 Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim doanh nhân, NXB ĐHQGHN Đinh Việt Hịa (2013), “Cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước cần có có thêm nhiều doanh nghiệp”, Tạp chí Lý luận trị, số tháng Đinh Việt Hòa (2013), “Luận bàn khởi nghiệp kinh doanh”, Tạp chí Quản lý Kinh tế, Số tháng 9-10 John C Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2007), Phát triển kỹ lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội John C Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2009), 21 nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội John C Maxwell (2010), 17 nguyên tắc vàng làm việc nhóm, NXB Lao động - Xã hội John C Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360 độ, NXB Lao động Xã hội Đặng Ngọc Sự (2011), Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình Lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa, Luận án Tiến sỹ Chuyên ngành Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương 10 Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, Nhà xuất Đại học Quốc Gia Tiếng Anh : 11 Anthony Nitin (2005), In their time - The greatest leaders of the twetieth century, Harvard Business Scholl Press 81 12 Ashman, C, and Green, S (2004), Planning, Doing and Reviewing, London: David Fulton Publishers 13 Aubrey, C (2007), Leading and Managing in the Early Years, London: Sage Publications 14 Australian Journal of Early Childhood (2000), Management andLeadership, Australian Journal of Early Childhood, 25 (1), March 15 Bass B.M (1990), Handbook of leadership, New York: Free Press 16 Bergin-Seers, S, and Breen, J (2002), „The performance of long day care centres in rural and remote areas‟, Australian Journal of Early Childhood 17 Boardman, M (2003), Changing times: Changing challenges for early childhood leaders‟, Australian Journal of Early Childhood 18 Bloom, P J (2000), How we define director competence, Child Care Information Exchange, 138, pp 13–18 19 Bloom, P J (2003), Leadership in action: How effective directors get things done, Lake Forest: New Horizons 20 Campbell J.P (1976), The cutting edge of leadership, Southern Illinois University 21 Easton, S & Van Laar, D (2013), User Manual for the Work-Related Quality of Life (WRQoL) Scale, University of Portsmouth UK 22 Edwards, J., Van Laar, D.L & Easton, S (2009), The Work-Related Quality of Life (WRQoL) scale for Higher Education Employees Quality in Higher Education 15: 3, 207-219 23 Thompson, E.R; Phua, F.T.T (2012), "A Brief Index of Affective Job Satisfaction" Group & Organization Management 37 (3): 275–307 doi:10.1177/1059601111434201 24 Van Laar, D, Edwards, J & Easton, S (2007), The Work-Related Quality of Life scale for healthcare workers Journal of Advanced Nursing, Volume 60, Number 3, pp 325–333 82 25 Worrall, L & Cooper, C L (2006), The Quality of Working Life: Managers’ health and well-being Executive Report, Chartered Management Institute 26 John Kotter (1996), Leading Change, Harvard Business School Press Website: 27 http://pailema.edu.vn/ 28 http://www.nguoilanhdao.vn 29 http://vietnamleader.com/chan-dung-lanh-o/68-chan-dung/246-s-v-i-t-tmnhin-ca-henry-ford.html) 30 (http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Tam-nhin360/De_chang_David_nho_be_dau_lai_ten_khong_lo_Goliath 31 http://lanhdao.net/default.aspx?tabid=440&ID=123531 32 http://tuanvietnam.net/2010-07-15-dam-me-cua-lanh-dao-la-dam-me-cuadan-toc 83 PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC Kính gửi: Xin chân thành cảm ơn bạn tham gia trả lời câu hỏi khảo sát Đây công cụ thiết kế nhằm tìm giải pháp nâng cao chất lượng sống làm việc lãnh đạo, nhân viên cơng ty Chính vậy, tơi mong nhận hợp tác cán bộ, nhân viên công ty việc cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết Cảm ơn hợp tác quý anh, chị, em Người nghiên cứu Lê Nguyên Bảo HƯỚNG DẪN: Bảng câu hỏi xây dựng để đánh giá chất lượng sống làm việc bạn Xin vui lịng khơng tập trung q lâu với câu hỏi; Chúng mong muốn phản ứng bạn cân nhắc lâu sau q trình suy nghĩ Vui lịng không bỏ qua câu hỏi Đây test, mà đơn giản đo lường thái độ bạn số yếu tố có ảnh hưởng đến trải nghiệm bạn cơng việc Xin vui lịng trả lời câu hỏi việc tơ đen vào vịng trịn sau:  , bạn có nhầm lẫn nào, gạch chéo sau Rất Ở mức độ , bạn đồng ý ko với điều sau: đồng ý Ko Rất Trung Đồng Đồng đồng hịa ý ý ý Tơi có mục tiêu rõ ràng mục đích giúp tơi  thực cơng việc     Tơi cảm thấy đưa ý kiến tác động Câu CAW đến thay đổi  phần việc liên quan đến     Câu JCS Tơi có hội để sử dụng khả cơng  việc     Câu Ở thời điểm cảm GWB  thấy tốt     Câu HWI Công ty cung cấp sở vật chất linh động phù hợp cho tơi để hịa hợp làm việc  sống gia đình xung quanh     Câu HWI Giờ giấc làm việc phù hợp với hồn cảnh cá  nhân tơi     Câu Tôi thường cảm thấy không SAW  áp lực công việc     Khi tơi hồn thành cơng việc tốt, thường công  nhận ghi nhận người sếp trực tiếp     Gần đây, cảm Câu GWB thấy không vui vẻ cảm  thấy chán nản     Câu Tơi hài lịng với sống GWB  10     Tơi khuyến khích, động viên để phát triển kỹ      Tôi tham gia vào Câu định có ảnh hưởng đến CAW  12 tôi, phạm vi phần công việc     Công ty cung cấp cho tơi tơi cần để thực cơng  việc cách hiệu     Câu JCS Câu JCS Câu JCS 11 Câu WCS 13 Câu WCS 13 Công ty cung cấp cho tơi tơi cần để thực cơng  việc cách hiệu     Câu HWI 14 Sếp trực tiếp tơi tích cực khuyến khích cách thức  làm việc với giấc linh động     Trong hầu hết khía cạnh Câu GWB khác nhau, sống tơi  15 tương đối lí tưởng     Câu WCS 16 Tôi làm việc môi  trường an toàn     Câu WCS 16 Tôi làm việc môi  trường an tồn     Câu Nói chung, thứ diễn tốt GWB  17 đẹp với     Tơi hài lịng với hội nghề nghiệp có cho tơi      Tôi thường cảm thấy Câu SAW mức độ căng thẳng ( stress)  19 mức cơng việc     Tơi hài lịng với huấn luyện, đào tạo nhận để thực  cơng việc     Gần đây, xem xét thứ, Câu GWB tơi cảm giác hài lịng ,  21 cách hợp lý     Câu WCS 22 Những điều kiện làm việc đạt  yêu cầu, thỏa đáng     Câu WCS 22 Những điều kiện làm việc đạt  yêu cầu, thỏa đáng     Câu JCS 18 Câu JCS 20 Tôi tham gia vào định, mà ảnh hưởng Câu CAW đến thành viên , có hoạt  23 động phạm vi công việc     Tôi hài lòng với chất lượng tổng thể sống làm việc      Câu OVL 24 ... trạng chất lượng sống làm việc Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng ? “ Câu hỏi 2: “ Làm để nâng cao hiệu chất lượng sống làm việc Ngân Hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi Nhánh Đà. .. Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng * Nhiệm vụ nghiên cứu - Khảo sát, đánh giá chất lượng sống làm việc lãnh đạo nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. .. quan Chất lượng sống làm việc  Chương 3: Thực trạng Chất lượng sống làm việc Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam  Chương 4: Giải pháp nâng cao Chất lượng sống làm việc Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt