Cuộc cách mạng hóa chiến lược từ Dell Biên tập bởi: Nguyễn Thị Như Huế Cuộc cách mạng hóa chiến lược từ Dell Biên tập bởi: Nguyễn Thị Như Huế Các tác giả: Nguyễn Thị Như Huế Phiên bản trực tuyến: http://voer.edu.vn/c/e768c88a MỤC LỤC 1. Biến bất lợi thành thuận lợi 2. Biến bất lợi thành thuận lợi 3. Biến khách hàng trở thành người thầy 4. Biến khách hàng trở thành người thầy 5. Biến đổi kinh doanh lớn 6. Bài học từ quy mô của sản phẩm Olympic 7. Bán lẻ: vào trước, ra trước 8. Bán lẻ: vào trước, ra trước 9. Chia sẻ quyền lực 10. Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp 11. Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp 12. Coi thường hàng hoá tồn kho 13. Cách mạng hóa chiến lược từ Dell-Hãy học hỏi trực tiếp từ các nguồn lực 14. Cộng thêm giá trị “ngoài quỹ” 15. Cộng tác để nghiên cứu và phát triển 16. Dạy đổi mới suy nghĩ 17. Dịch chuyển thông tin trong thời gian hữu dụng 18. Dịch chuyển thông tin trong thời gian hữu dụng 19. Giao tiếp, nhanh chóng và sâu sắc 20. Giữ cho mối quan hệ của bạn đơn giản và thân thiện 21. Gây kinh ngạc và vận chuyển 22. Hãy biết nắm bắt các cơ hội từ một sân chơi 23. Hãy bênh vực khách hàng của bạn 24. Hãy cẩn thận, nguy hiểm của tính hiếu danh 25. Hãy hiểu biết về lịch sử của khách hàng cũng như của chính công ty mình 26. Hãy khẳng định mình trong hành động - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 27. Hãy kết nối thế giới của bạn - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 28. Hãy luôn đi trước trong cạnh tranh - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 29. Hãy nhớ rằng một giải pháp không phù hợp với tất cả các nhu cầu 30. Hãy quan tâm đến từng khách hàng 31. Hãy tận dụng sức mạnh của Internet 32. Hãy đặt ra mục tiêu lớn 33. Học hỏi con đường gian khổ 1/253 34. Học hỏi con đường gian khổ 35. Học một cách khao khát 36. Khai thác những thuận lợi tiếp theo thông qua giao cảm tâm linh 37. Khai thác những thuận lợi tiếp theo thông qua giao cảm tâm linh 38. Khuyến khích các thử nghiệm mạnh 39. Khuyến khích các thử nghiệm mạnh 40. Không ham cấp bậc 41. Khởi chạy web site www.dell.com 42. Khởi chạy web site www.dell.com 43. Khởi động, thận trọng 44. Khủng hoảng của sự thành công 45. Kẻ ngây thơ ở nước ngoài 46. Liên kết ảo 47. Loại trừ đối thủ cạnh tranh 48. Làm chính thức 49. Lập kế hoạch hoặc là chết 50. Mô hình bán hàng trực tiếp - phiên bản 1.0 51. Mô hình bán hàng trực tiếp - phiên bản 1.1 52. Mở rộng tầm nhìn 53. Nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn 54. Nắm bắt từng nhịp biến đổi theo nhu cầu khách hàng 55. Phát triển hay không phát triển 56. Phát triển một nhóm, một chiến lược 57. Phát triển nhờ những thay đổi 58. Phát triển sản phẩm từ ý tưởng của khách hàng 59. Phát triển triết lý tập trung vào khách hàng 60. Phân chia và chinh phục 61. Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh 62. Phân đoạn công việc của người lãnh đạo cao nhất trong công ty 63. Phần thưởng cho thành công bằng trách nhiệm không lớn 64. Quan tâm tới môi trường làm việc của khách hàng 65. Quay trở lại với tương lai 66. Quá trình tự tuyển thêm người 67. Rèn luyện để có tình hữu nghị vững bền 68. Rèn luyện để có tình hữu nghị vững bền 69. Rủi ro, chọn tốt 2/253 70. Siêu liên kết hướng tới tương lai 71. Siêu liên kết hướng tới tương lai 72. Sắp đặt các thế mạnh bổ sung để thành công 73. Sẵn sàng cạnh tranh 74. Sẵn sàng cạnh tranh 75. Sự mở rộng cuối cùng của mô hình bán hàng trực tiếp 76. Thay thế quy trình đặt giá - mua hàng truyền thống 77. Thu hẹp trọng tâm 78. Thời điểm cổ phần hoá công ty 79. Tiến hành chiến dịch truyền bá nội địa 80. Tiếp tục tăng tốc 81. Trao đổi thông tin về kiểm kê 82. Trong mắt bão 83. Trách nhiệm giải trình công khai của nhóm làm việc 84. Trưởng thành trong khó nhọc 85. Trở thành một nhà tư vấn giá trị 86. Trở thành một nhà tư vấn giá trị 87. Tác động để cân bằng cung và cầu 88. Tái chức năng 89. Tìm kiếm cho công tác quản lí hàng tỷ đôla 90. Tìm kiếm cơ hội trong điều kiện không thuận lợi 91. Tìm kiếm sự cân bằng 92. Tại sao các con số lại là người bạn của bạn 93. Tạo cơ hội chia sẻ các khoản tiết kiệm 94. Tạo cơ hội chia sẻ các khoản tiết kiệm 95. Tạo ra công nghệ nhằm phục vụ lợi ích của khách hàng 96. Tạo ra nhiều nhất các tương tác bổ sung ngẫu nhiên 97. Tầm nhìn ngoại biên 98. Tập trung vào khách hàng, không chú ý đến cạnh tranh 99. Xác định chương trình hai chiều 100. Xác định tỷ xích với máy chủ 101. Xây dựng công ty của những người sở hữu 102. Ý tưởng lớn chiếm lĩnh vị trí 103. Đi trước cuộc chơi 104. Đúng vị trí tương xứng với tài năng của bạn 105. Đạt tiến độ thông qua cung 3/253 106. Đạt được tốc độ tên lửa 107. Đầu tư vào các mối quan hệ quan trọng 108. Đặt ra những mục tiêu rõ ràng, có cơ sở 109. Định mức giá trị chặt chẽ 110. Động viên những người của bạn quanh một mục tiêu duy nhất 111. Đừng cố gắng dã tràng xe cát Tham gia đóng góp 4/253 Biến bất lợi thành thuận lợi Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũi nhọn cạnh tranh của mình. Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếc máy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênh đào. Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếp hàng dài để đợi đến lượt. Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới có thể quay lại đem nó về. Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong? Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung ra được rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được. Không có kho chứa hàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn là đưa máy tới trung tâm bảo hành. Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tính khá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phí vận chuyển.) Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạn chế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họ luôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi. Rõ ràng là họ đã sai lầm. Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở những chỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty. Năm 1986, chúng tôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ của đội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc. Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ không phải đi đâu cả. Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngày bạn gọi hay trong ngày hôm sau. (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loại sau 2 giờ và loại sau 4 giờ.) Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnh tranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp. Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hành của một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữa chỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời 5/253 gian này là rất dài. Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian. Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợi thì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn. Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi. Vào giữa những năm 80, khi chúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tính hàng đầu ở Anh quốc. Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mức giá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm. Do không bị cạnh tranh nên công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi. Chính những điều này đã tạo ra một cơ hội tuyệt vời cho Dell. Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho khách hàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chất lượng. Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinh nghiện từ thất vọng. Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc. May mắn cho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự phát triển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc. Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầu tiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôi trên toàn thế giới sau này. Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng. Trước đây, Dell đã bị một đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra. Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằm giành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng. Do ảnh hưởng của báo chí và những phản ứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tự hỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương, thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôi nhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làm thì không tiền nào có thể mua nổi. Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàng nên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường mà chúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển. Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi! 6/253 Biến bất lợi thành thuận lợi Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũi nhọn cạnh tranh của mình. Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếc máy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênh đào. Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếp hàng dài để đợi đến lượt. Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới có thể quay lại đem nó về. Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong? Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung ra được rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được. Không có kho chứa hàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn là đưa máy tới trung tâm bảo hành. Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tính khá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phí vận chuyển.) Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạn chế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họ luôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi. Rõ ràng là họ đã sai lầm. Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở những chỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty. Năm 1986, chúng tôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ của đội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc. Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ không phải đi đâu cả. Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngày bạn gọi hay trong ngày hôm sau. (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loại sau 2 giờ và loại sau 4 giờ.) Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnh tranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp. Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hành của một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữa chỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời 7/253 gian này là rất dài. Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian. Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợi thì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn. Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi. Vào giữa những năm 80, khi chúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tính hàng đầu ở Anh quốc. Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mức giá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm. Do không bị cạnh tranh nên công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi. Chính những điều này đã tạo ra một cơ hội tuyệt vời cho Dell. Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho khách hàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chất lượng. Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinh nghiện từ thất vọng. Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc. May mắn cho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự phát triển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc. Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầu tiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôi trên toàn thế giới sau này. Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng. Trước đây, Dell đã bị một đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra. Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằm giành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng. Do ảnh hưởng của báo chí và những phản ứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tự hỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương, thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôi nhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làm thì không tiền nào có thể mua nổi. Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàng nên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường mà chúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển. Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi! 8/253 [...]... tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn Chúng tôi cùng cố gắng: 10/253 1 Có cách nhìn bao quát toàn cảnh Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ Bạn hãy sẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng để thấy được tiềm năng từ những khó khăn đó 2 Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách... đẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của khách hàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiến cách thức phục vụ khách hàng 4 Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàng bằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên... tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn Chúng tôi cùng cố gắng: 13/253 1 Có cách nhìn bao quát toàn cảnh Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ Bạn hãy sẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng để thấy được tiềm năng từ những khó khăn đó 2 Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách... đẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của khách hàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiến cách thức phục vụ khách hàng 4 Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàng bằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên... tiếp tục làm như từ trước đến nay chúng tôi vẫn làm Chúng tôi phải làm một cái gì đó có sự khác biệt mang tính đột biến Tôi quyết định triệu tập một cuộc họp tập thể vào mùa thu năm 1986 tại địa hạt của rượu, vùng California Cuộc họp bao gồm các uỷ viên ban quản trị chủ chốt của công ty và những nhà lãnh đạo nhiều ý tưởng từ cả trong và ngoài ngành công nghiệp để xác định ra cách nào là cách tốt nhất... hoá mà không phải điều chỉnh các chiến lược kinh doanh Có một vài đất nước mà nhân viên quản lý địa phương của chúng tôi không hiểu hoàn toàn chiến lược nòng cốt và cố gắng xây dựng một sự lai tạo mà chúng thực sự không phải là mô hình bán hàng trực tiếp của công ty Không những không thành công mà họ còn ngăn cản thành công cuối cùng của Dell ở những thị trường này Kể từ sau đó, chúng tôi phải điều chỉnh... cả các tập đoàn đa quốc gia, các cơ quan của chính phủ và các trường học Kể từ khi thành lập năm 1984, Dell đã thu về trên 160 triệu đôla từ việc bán máy tính và các thiết bị liên quan đến máy tính chỉ với số vốn ban đầu là 1.000 đôla Công ty thu được lợi nhuận trong từng quý, và doanh số luôn tăng trưởng trong từng quý kể từ ngày công ty được thành lập Mục tin đó còn tiếp tục với việc liệt kê và mô... hàng “Mua máy tính của Dell là một lựa chọn thông minh”! 11/253 Biến khách hàng trở thành người thầy Trong những mối quan hệ đối tác tốt đẹp nhất, học hỏi luôn có tính hai chiều Đối với Dell điều này luôn đúng Nhìn lại những ngày đầu tiên, khách hàng luôn giúp chúng tôi đi đúng hướng Những cuộc gọi hỗ trợ của khách hàng kể từ sau biến cố Olympic năm 1989 là một ví dụ quan trọng Kể từ đó đã có nhiều biến... biểu làm việc Mấu chốt thành công của chúng tôi là chúng tôi đã nhanh chóng thiết lập được tính lưu động và tính kiên định trong giao tiếp - điều đã có ảnh hưởng đến công ty ở mọi cấp độ 23/253 Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp Tiếp tục tăng tốc Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát triển Chỉ một tháng sau khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000 m2 Mĩ, chúng... tôi tuyển dụng từ các công ty địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý tới các sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Texas – những người muốn ở lại vùng này Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằng nếu bạn thuê những người giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế Tôi luôn luôn tự hỏi Cách nào hiệu . hành động - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 27. Hãy kết nối thế giới của bạn - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 28. Hãy luôn đi trước trong cạnh tranh - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 29. Hãy. Cuộc cách mạng hóa chiến lược từ Dell Biên tập bởi: Nguyễn Thị Như Huế Cuộc cách mạng hóa chiến lược từ Dell Biên tập bởi: Nguyễn Thị Như Huế Các tác. Bài học từ quy mô của sản phẩm Olympic 7. Bán lẻ: vào trước, ra trước 8. Bán lẻ: vào trước, ra trước 9. Chia sẻ quyền lực 10. Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp 11. Chiến lược cách mạng hóa công