Đang tải... (xem toàn văn)
Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một nhân tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Chiến lược bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra dược những chiến lược kinh doanh tốt nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận thấy ngành dược phẩm Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại trên con đường phát triển. Điều gì khiến cho mãi đến ngày hôm nay ngành dược trong nước mới chỉ đáp ứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta thừa hưởng một nền Đông dược có lịch sử hàng ngàn năm. Đây thực sự là một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp dược Việt Nam phải thật sự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng của thị trường. Do vậy, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam”. Kết cấu của bài thảo luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam hiện nay. III: Đánh giá của nhóm và giải pháp.Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động các doanh nghiệp dược Việt Nam đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều nên nhóm 6 chỉ tập trung phân tíchnhững vấn đề cơ bản nhất của môi trường bên ngoài ngành dược Việt Nam. Bài thảo luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi sai sót, chúng em rất mong sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và những người quan tâm.
A. Lời Mở Đầu Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một nhân tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Chiến lược bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra dược những chiến lược kinh doanh tốt nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp. Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận thấy ngành dược phẩm Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại trên con đường phát triển. Điều gì khiến cho mãi đến ngày hôm nay ngành dược trong nước mới chỉ đáp ứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta thừa hưởng một nền Đông dược có lịch sử hàng ngàn năm. Đây thực sự là một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp dược Việt Nam phải thật sự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng của thị trường. Do vậy, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam”. Kết cấu của bài thảo luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam hiện nay. III: Đánh giá của nhóm và giải pháp. Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động các doanh nghiệp dược Việt Nam đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều nên 1 nhóm 6 chỉ tập trung phân tíchnhững vấn đề cơ bản nhất của môi trường bên ngoài ngành dược Việt Nam. Bài thảo luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi sai sót, chúng em rất mong sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và những người quan tâm. Chúng em xin chân thành cảm ơn! B. Nội Dung I. Cơ sở lí luận 1.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. 1.1.1. Khái niệm: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.2. Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp: - Môi trường ngành (môi trường nhiệm vụ): Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, - Môi trường xã hội (môi trường vĩ mô): Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp.ví dụ: kinh tế, chính trị, văn hóa, luật pháp, … 2 1.2. Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp. 1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô. Bao gồm 4 nhóm lực lượng chính: + Nhóm lực lượng kinh tế. + Nhóm lực lượng chính trị, luật pháp. + Nhóm lực lượng văn hóa xã hội. + Nhóm lực lượng công nghệ. - Tác động của môi trương vĩ mô: + Tác động đến hoạt động chung của các doanh nghiệp trong ngành. + Tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. + Doanh nghiệp không thể (hoặc ít) làm thay đổi được môi trường vĩ mô. + Mức độ ảnh hưởng khác nhau tùy vào loại hình và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. a. Nhóm lực lượng kinh tế. Trong nhóm lực lượng kinh tế, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu tố như: cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên,… Đề đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế, các nhà quản trị của doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách kịp thời, phù hợp với từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: Các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên về mọi mặt của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học 3 phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triển. b. Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật. Nhóm lực lượng này bao gồm các yếu tố như: sự ổn định chính trị, vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống luật, hệ thống tòa án. Tác động chủ yếu tạo ra các định hướng kinh doanh trong ngành, điều phối chính sách kinh doanh của toàn doanh nghiệp, khuyến khích hoặc ràng buộc các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các bộ luật, luật và các văn bản ngang luật như: Nghị định, Thông tư,… Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Tránh những bất ổn trong và ngoài nước, xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội, cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách kiểm soát về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên. c. Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội. Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội bao gồm nhiều yếu tố như: Các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và tôn giáo, dân số và tỉ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa, thực tiễn và hành vi kinh doanh. Nó ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết thách thức và cơ hội có thể xảy ra. Môi sự thay đổi của yếu tố văn hóa - xã hội có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh. Dân số ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu ra của doanh nghiệp. và vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ về nguồn dân số và xác định quy mô dân số để từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện từng nơi. d. Nhóm lực lượng công nghệ. Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh cũng như ảnh hưởng nhiều nhất tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cơ hội và đe dọa. 4 Cơ hội: Tạo điều kiện để giảm giá thành cho ứng dụng kỹ thuật mới, tăng cường sự chuyển giao công nghệ và các ngành liên quan khác, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng nhiều tính năng mới, xu hướng tiêu dùng sẽ kích thích chi tiêu, sự khuyến khích của chính phủ. Đe dọa: Sự phát minh công nghệ mới tạo nguy cơ cho công nghệ cũ, áp lực đổi mới để tăng cường sự cạnh tranh, tăng thêm số lượng đối thủ mới tiềm năng, gánh nặng về chi phí cho doanh nghiệp khi đầu tư hay tăng thời gian khấu hao. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Chỉ tiêu cho khoa học và công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh sáng chế, chuyển giao công nghệ, tự động hóa, quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại. 1.2.2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược. - Mục đích: + Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững. + Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua rào cản. + Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định. - Phương pháp phân đoạn chiến lược: + Phân đoạn chiến lược bằng phân tách. + Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp. a. Phân đọan chiến lược bằng phân tách Phân đoạn chiến lược bằng phân tách là coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp. - Các tiêu chuẩn phân tách: + Loại khách hàng. + Chức năng sử dụng. + Chu trình phân phối. + Cạnh tranh. + Công nghệ. + Cấu trúc chi phí. b. Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp 5 Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp là việc hướng tới các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược. - Các tiêu chuẩn tập hợp: + Sự thay thế. + Sự chia sẻ các nguồn lực. c. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing. Phân đoạn chiến lược liên quan đến hoạt động của công ty. Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động của công ty thành các nhóm đồng nhất về: công nghệ, thị trường, đối thủ cạnh tranh. Phân đoạn chiến lược cho phép phát hiện các cơ hội sáng tạo và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới, các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động không hiệu quả hiện nay. Nó dẫn đến sự thay đổi ở trung và dài hạn. Phân đoạn marketing liên quan đến một lĩnh vực kinh doanh của công ty. Nó hướng tới việc phân tích khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm như: chung nhu cầu, sở thích, tập quán và tập tính mua hàng. Phân đoạn marketing cho phép các sản phẩm thích hợp được với người tiêu dung, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lấp marketing mix. Nó dẫn đến sự thay đổi trong ngắn và trung hạn. Cả hai phân đoạn này đều cho phép phát hiện các nhu cầu chưa hoặc không thỏa mãn của khách hàng bằng các sản phẩm và dịch vụ hiện nay của công ty. 1.3. Phân tích và đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp. 1.3.1. Mối liên hệ giữa môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 6 - Môi trường ngành nằm ở vị trí trung tâm môi trường vĩ mô. - Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua ảnh hưởng của nó lên môi trường ngành. 1.3.2. Khái niệm & đặc điểm phân loại ngành. * Một số khái niệm cơ bản - Ngành (Industry) là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một loại nhu cầu cơ bản của khách hàng. - Lĩnh vực kinh doanh (Sector) là một nhóm những ngành gần gũi có liên quan đến nhau. - Các phân đoạn thị trường ( Market segments): + Là những nhóm khách hàng khác biệt trong cùng một ngành. + Có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng các thuộc tính khác biệt và những nhu cầu cụ thể. - Phân tích ngành bắt đầu bằng việc tập trung vào một ngành tổng thể trước khi xem xét các vấn đề ở cấp lĩnh vực kinh doanh hoặc phân đoạn thị trường. * Các tiêu chuẩn phân loại ngành - Số người bán và mức độ khác biệt hóa: + Độc quyền thuần túy. + Độc quyền tập đoàn. + Cạnh tranh độc quyền. + Cạnh tranh hoàn hảo. - Các rào cản xuất nhập khẩu & mức độ cơ động. - Cấu trúc chi phí. - Mức độ nhất thể hóa dọc. - Mức độ toàn cầu hóa. 7 1.3.3. Mô hình chu kì sống của ngành. Mô hình chu kì sống của ngành (LCI) phân tích ảnh hưởng của các giai đoạn phát triển của ngành đến các lực lượng cạnh tranh và được đặc trưng bởi 5 giai đoạn khác nhau. 1. Giai đoạn mới xuất hiện: Ngành mới được phát triển, cạnh tranh dựa trên việc hoàn thiện sản phẩm, giáo dục khách hàng và xây dựng các kênh phân phối. 2. Giai đoạn phát triển: Lần đầu tiên cầu tăng nhanh với khách hàng mới. Cường độ cạnh tranh thấp do tốc độ phát triển của ngành cao. 3. Giai đoạn chấn chỉnh: Nhu cầu đạt đến độ bão hòa, doanh nghiệp cần đưa ra những điều chỉnh để thích nghi với môi trường. ở giai đoạn này cạnh tranh cao do bắt đầu dư thừa sức sản xuất. 4. Giai đoạn chín muồi: Thị trường bão hòa với sức tăng trưởng thấp hoặc gần bằng 0. Ngành nghề dần thu hẹp phạm vi kinh doanh, chủ yếu củng cố dựa trên thị phần, chạy đua giảm giá, chăm sóc khách hàng. 5. Giai đoạn suy thoái: Tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu âm. Cạnh tranh trở nên khốc liệt dựa trên mức độ suy thoái và các rào cản rút khỏi ngành. 1.3.4. Phân tích ngành và cạnh tranh của Michael Porter Phân tích ngành: - Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong nghành. - Nghiên cứu sự phát triển của ngành. - Nghiên cứu các nhóm chiến lược. - Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển. - Nghiên cứu các loại hình chiến lược, - Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: Tốc độ diều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. - Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: Các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau. 8 - Nguyên nhân: Các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau. a. Đe dọa gia nhập mới Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. - Các rào cản gia nhập: + Tính kinh tế của qui mô. + Chuyên biệt hóa sản phẩm. + Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu. + Chi phí. + Gia nhập vào các hệ thống phân phối. + Chính sách của chính phủ. b. Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế - Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm từ ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. - Các nguy cơ thay thế: + Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. + Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng. + Tương quan giá cả và chất lượng mặt hàng thay thế. - Dự đoán đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: + Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm, dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể. + Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới. c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng. - Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ). 9 - Các yếu tố ảnh hưởng: + Mức độ tập trung ngành. + Đặc điểm hàng hóa, dịch vụ. + Chuyên biệt hóa sản phẩm, dịch vụ. + Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng. + Khả năng tích hợp về phía sau (trước). d. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ cạnh trạnh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở: Các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ, các chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành. e. Quyền lực của các bên liên quan khác Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng Cổ đông Giá cổ phiếu, lợi tức cổ phần Công đoàn Tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc. Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của chính phủ, củng cố các qui định, luật. Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy, trung thành với các điều khoản giao ước. Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của hội. Dân chúng Việc làm, đóng góp cho sự phát triển của xã hội, giảm thiểu tiêu cực. Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm, đóng góp cải thiện thành thị. 1.3.5. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành Nhóm chiến lược là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 (1 vài) chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu. Các yếu tố xác định nhóm chiến lược: Mức độ chuyên biệt hóa, chất lượng sản phẩm, thương hiệu, mức độ nhất thể hóa dọc, chính 10 [...]... tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả Tài liệu tham khảo - Tập bài giảng quản trị chiến lược, bộ môn quản trị chiến lược - Sách bài tập quản trị chiến lược, bộ môn quản trị chiến lược - Sách chiến lược kinh doanh quốc tế (GSTS Nguyễn Bách Khoa) - Khái niệm về quản trị chiến lược ( Fred R.David) -... sản phẩm bị trùng lắp, khó khăn sẽ càng chồng chất 2.4 Phân nhóm chiến lược cho các doanh nghiệp ngành dược Việt Nam Ngành Dược trên thế giới nói chung, Dược phẩm Việt Nam nói riêng thì 2 yếu tố đòi hỏi về giá và chi phí R&D trong ngành là rất quan trọng Dựa vào hai nhân tố này, ta có thể phác thảo sơ đồ các nhóm chiến lược trong ngành dược Việt Nam như sau: Nhóm tiêu dùng ngoài nước: Domesco, Imexpharm... Traphaco, Dược Hậu Giang… Thấp 23 Thấp Chi phí R&D Cao Sơ đồ nhóm chiến lược ngành Dược Việt Nam Từ sơ đồ nhóm chiến lược của ngành Dược Việt Nam, có thể thấy được 2 nhóm nổi bật chính đó là nhóm dược phẩm tiêu dùng trong nước và nhóm dược phẩm tiêu dùng ngoài nước Nhóm nược phẩm tiêu dùng trong nước gồm có: Traphaco, Dược Hậu Giang… với quy mô sản xuất và tiêu dùng chủ yếu ở trong nước Dược Hậu Giang... thế trong ngành 2 .3 Phân tích những yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị trường dược phẩm Việt Nam Những yếu tố thành công cốt lõi (rào cản gia nhập của 1 ngành) : 2 .3. 1 Kênh phân phối mở rộng Các doanh nghiệp dược Việt Nam rất khôn ngoan khi tập trung phân phối sản phẩm bằng các kênh OTC rộng khắp cả nước (hiệu thuốc nhỏ bán dược phẩm không cần toa bác sĩ) Để chủ động hơn trong việc phân phối của... sản xuất cũng đã tăng lên, theo cục quản lý dược tính đến năm 2007 các doanh nghiệp Việt Nam đã sản xuất tương ứng với 770 hoạt chất so với tổng 1500 hoạt chất đang được đăng ký tại Việt Nam b Các nhà phân phối dược phẩm tại Việt Nam Tính đến năm 2007 có khoảng 800 doanh nghiệp có đăng ký chức năng kinh doanh dược phẩm tại thị trường Việt Nam, trong đó có khoảng 37 0 doanh nghiệp nước ngoài chủ yếu... số này chủ yếu do các văn phòng đại diện các hãng dược tại Việt Nam và nhà phân phối của họ quản lý nên các doanh nghiệp nhập khẩu ủy thác chỉ có được vài phần trăm hoa hồng cho doanh số trên (khoảng từ 1% -3% ) 2.2 Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt Nam Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường hấp dẫn với các nhà... ty dược phẩm nội địa chiếm gần một nửa nhu cầu về thuốc của Việt Nam 15 trong năm 2012 Tuy nhiên, gần như tất cả những sản phẩm này là các thuốc generic giá rẻ Hơn 70% giá trị của thị trường là từ nhập khẩu Tất cả sản phẩm dược công nghệ cao tại Việt Nam đều từ nhập khẩu - Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp Trong năm 2010, một người Việt Nam chi 104 USD cho các sản phẩm dược. .. nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy tín đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam Tuy nhiên thực tế đầu tư nước ngoài còn chưa tương xứng với tiềm năng * Tính hấp dẫn Theo thống kê của Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), tính tới thời điểm này, Việt Nam đã có 39 dự án đầu tư nước ngoài vào dược phẩm, trong đó có 26 dự án đi vào hoạt động với tổng số vốn đăng ký 30 2,6 triệu USD, trong đó có 23 dự án đầu tư sản... ngành Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xách định số điểm quan trọng của từng nhân tố 11 Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5 là giá trị trung bình II Phân tích môi trường bên ngoài của ngành dược Việt Nam 2.1.Giới thiệu về ngành dược. .. phân phối của mình, công ty dược còn có kế hoạch tiến hành thành lập trung tâm phân phối dược phẩm, phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP theo định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế CRM, ERP 2 .3. 2 Chiếm lĩnh được những phân khúc chủ đạo ( Đông dược) Dược Hậu Giang và Traphaco đang . bình. II. Phân tích môi trường bên ngoài của ngành dược Việt Nam. 2.1.Giới thiệu về ngành dược Việt Nam a. Các nhà sản xuất dược phẩm tại Việt Nam Thống kê đến thời điểm cuối năm 2007, tại Việt Nam. mình là: Phân tích ngành dược Việt Nam . Kết cấu của bài thảo luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam hiện. dược tính đến năm 2007 các doanh nghiệp Việt Nam đã sản xuất tương ứng với 770 hoạt chất so với tổng 1500 hoạt chất đang được đăng ký tại Việt Nam. b. Các nhà phân phối dược phẩm tại Việt Nam Tính