CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO “Với nhiều người, người lãnh đạo có nghĩa là nhà độc tài, ông ta được quyền ra mọi quyết định và làm mọi việc lãnh đạo. Đó là suy nghĩ sai lầm“ John Adair Trong vài thập kỷ qua, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo luôn là những chủ đề được yêu thích của các nhà chính trị, các nhà nghiên cứu cũng như các giáo sư có tên tuổi. Lãnh đạo là khả năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan niệm, niềm tin của cấp dưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi tốt những công việc mà các nhà lãnh đạo đã giao cho họ. Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương 1 sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả và tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức, doanh nghiệp. Đây là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo. 1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả 1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo 1.1.1.1 Lãnh đạo Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm. Thông thường, lãnh đạo được hiểu là một con người nào đó với hình ảnh oai phong, quyền lực và là người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, tôn giáo hay là chỉ huy những đội quân hùng hậu. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh của các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở giác độ là những người oai phong, quyền lực, chuyên chỉ huy, ra lệnh người khác mà đã chuyển sang những giác độ tích cực hơn - đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi nguời, có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo. Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh 9 hưởng của lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự. Ví dụ, trên thế giới, có nhiều nhà lãnh đạo kiệt xuất như Lý Quang Diệu, Đặng Tiểu Bình, Franklin Lincoln, và cả những nhà quân sự thiên tài như Alexander Đại Đế - những người đã có những năng lực kiệt xuất để không chỉ chỉ huy mà còn tập hợp được quanh mình một lực lược đông đảo. Đối với doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc được xã hội thừa nhận như Bill Gates (Microsoft – Mỹ), Steve Jobs (Công ty Apple – Mỹ), Jack Welch (Công ty GE – Mỹ), Akio Morita (Công ty Sony – Nhật Bản), Jack Ma (Công ty Alibaba – Trung Quốc), và Đoàn Nguyên Đức (HAGL). Đây là những nhà lãnh đạo tiêu biểu có năng lực phát triển tầm nhìn và có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi người vào việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức. Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chất của lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn. Thuật ngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ hồ khi nắm bắt vấn đề (Janda, 1960). Các học giả thường quan niệm lãnh đạo theo quan điểm riêng của mình cũng như theo những gì mà họ yêu thích nhất. Học giả Stogdill (1974), sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo, đã kết luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác nhau. Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại (xem Bảng 1.1). Như vậy, lãnh đạo đã được phát biểu dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất, hành vi, ảnh hưởng hay thuần tuý chỉ là sự chỉ đạo. Theo Richard và Engles (1986), lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp. Richard & J.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức. Trong cuốn sách “Culture, Leadership, and Organizations, 2004), House và các cộng sự đã định nghĩa lãnh đạo là khả năng 10 gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức. Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo TT Các khái niệm 1 Lãnh đạo là hành vi của một các nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957) 2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D. Katz & Kahn, 1978) 3 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984) 4 Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể (Jacobs & Jaques, 1990) 5 Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời để khởi thuỷ những thay đổi có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H. Schein, 1992) 6 Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ lam. (Drath & Palus, 1994) 7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đó mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986) 8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một người nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ chức (House et al, 1999) Bên cạnh những cách tiếp cận về lãnh đạo đã được đề cập ở trên, học giả Bennis (2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ. 11 Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Ở đây, tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng như trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó. Sự thành công của doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình. Chính vì vậy, quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ của mọi người. Cũng chính vì vậy mà Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng hơn, nó bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định. 1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo Việc đi sâu tìm hiểu các học thuyết về lãnh đạo sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn và sâu hơn về bản chất của lãnh đạo. Hiện thời, trên thế giới đang tồn tại 5 học thuyết lãnh đạo. Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait- based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh đạo theo tình huống (the situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative leadership theory). Sau đây là các nội dung cụ thể của một số học thuyết chủ đạo về lãnh đạo. (i) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là học thuyết về lãnh đạo ra đời sớm nhất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất cho rằng lãnh đạo 12 phải là những người có những tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại; và chính những tố chất siêu phàm và giá trị vượt trội vốn có do tạo hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, một tôn giáo hay một tổ chức nào đó (Yukl & Van Fleet, 1992). Các học giả và các nhà nghiên cứu về lãnh đạo của giai đoạn này (1930s-1940s) đã tiến hành nghiên cứu và đã nhận ra rằng tố chất vượt trội, giá trị vượt trội như vô cùng mạnh mẽ, vô cùng quyết đoán, vô cùng mưu lược, có tầm nhìn chiến lược hơn người là những nhân tố cơ bản, chính yếu để giúp một ai đó trở thành lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này là những người có quyền lực vô biên và họ thường điều hành cấp dưới của họ thông qua quyền lực vô biên đó. Hiện thân của các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này là những người đứng đầu các quốc gia, các tướng lĩnh, các chủ doanh nghiệp, chủ trang trại. Họ là những người đứng mũi chịu sào, những người cầm cân nảy mực trong mọi hoạt động của xã hội, cộng đồng, và tổ chức. Họ nghĩ ra việc và cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của mình, còn những người cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cách thụ động. Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông qua mệnh lệnh và thuần tuý định hướng công việc - the task-based approach (sẽ được trình bày rõ ở phần lãnh đạo hiệu quả). Bên cạnh những yếu tố thuộc về tố chất, các học giả như Bass (1990), Hosking & Morley (1988), và Yukl & Van Fleet (1992) cũng cho rằng kỹ năng, kinh nghiệm sống cũng như trận mạc là những nhân tố vô cùng quan trọng cùng bổ trợ cho các tố chất vượt trội vốn có để giúp cho các nhà lãnh đạo chèo lái con thuyền của mình. (ii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời từ những năm 1950s sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở 13 hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động, ứng xử (behavior) của mình làm cho người khác làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo. Thật vậy, cùng với sự phát triển của kinh tế-xã hội, đời sống kinh tế của người dân không ngừng được cải thiện, dân trí không ngừng được nâng cao. Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội, dân trí đã không ngừng tạo đà và phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người đều được tự do, mọi người đều được bình quyền, bình đẳng. Tự do, bình quyền, bình đẳng là những yếu tố có tính “trái chiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh. Vì vậy, cần thiết phải có một học thuyết mới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu đó của thực tiễn - học thuyết đó là học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Các học giả Yukl & Van Fleet (1992), Wall & Lepsinger (1990) đã tiến hành các nghiên cứu của mình và chỉ ra rằng thành công của công tác lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào các tố chất vượt trội do tạo hóa ban tặng của các nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thuộc về con người như động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai thác yếu tố tâm lý, yếu tố tinh thần. (iii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory). Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số các nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo. Như đã đề cập ở trên, gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào. Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích. Vì vậy, gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản thân mình (Bradford & Cohen, 1984). Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực (power). Vậy, về bản chất quyền lực là gì? Biểu hiện cụ thể của quyền lực là gì? Quyền lực thể hiện quyền uy của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới của mình. Quyền lực chính là khả năng gây ảnh hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992). Nói một cách chung 14 nhất, quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại. Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau. Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình. Thực tế đã chứng minh, cấp dưới nể trọng cấp trên của mình có thể vì các tố chất vượt trội của họ, cũng có thể vì những đức tính đáng kính của họ Bởi vậy, học giả Northouse (1997) cho rằng quyền uy của lãnh được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Giống vậy, French & Raven (1959) cho rằng quyền uy không thể được tạo lập thông qua một mối quan hệ cụ thể nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong một thời gian dài. Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú. Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần. Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống. Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào, và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc và là cả một nghệ thuật. Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình? Biểu hiện cụ thể của quyền uy là gì cũng là một câu hỏi vô cùng quan trọng mà mỗi một nhà lãnh đạo phải hiểu được bản chất, nội dung cụ thể của nó. Có nhiều quan điểm về các bộ phận cấu thành nên quyền lực; tuy nhiên, về cơ bản chúng ta có thể minh họa quyền lực theo các bộ phận cấu thành ở Hình 1.1: 15 Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực (Nguồn: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002) - Quyền uy do chức vụ mang lại (legistimate power). Quyền uy do chức vụ mang lại được bắt nguồn từ địa vị pháp lý của một nhà lãnh đạo nào đó, và đây chính là những quyền đã được pháp luật quy định (French & Raven, 1959). Quá trình gây ảnh hưởng trong sự phối kết hợp với quyền uy do luật định là một thuận lợi to lớn đối với bất cứ một lãnh đạo nào. Một số học giả nhấn mạnh vào dòng quyền lực từ trên xuống dưới, tuy nhiên quá trình gây ảnh hưởng không chỉ dựa vào quyền lực do pháp lý qui định không thôi mà còn phải dựa vào nhiều yếu tố khác. Các thành viên trong một tổ chức thường tuân thủ các qui định, nội quy, quy chế để Quyền uy do chức vụ mang lại (legistimate power) Quyền uy do đãi ngộ mang lại (reward power) Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power) Quyền uy do sự kính trọng mang lại (referent power) Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại (expert power) Quyền uy do nắm giữ thông tin mang lại (information power) 16 đổi lại họ được hưởng một khoản lợi nào đó; tuy nhiên, sự “nhất trí” này thường có tính ngầm định chứ không phải là một cái gì đó rõ ràng, minh bạch. Việc tuân thủ các quyền do pháp luật qui định thường được áp dụng và phát huy tác dụng đối với các thành viên chính thức hoặc đối với các thành viên có mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với tổ chức. Bởi vậy, qui trình lựa chọn lãnh đạo thường dựa trên các qui định của pháp luật cũng như dựa trên các yếu tố thuộc về truyền thống, phong tục. Bất cứ một sự lựa chọn hay bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo nào mà đi chệch hướng so với những giá trị chuẩn mực cũng như các qui định của pháp luật đều có thể làm phương hại đến quyền lực về mặt pháp lý của các nhà lãnh đạo. Khi nói đến quyền lực do pháp luật qui định, chúng ta không thể không đề cập đến hai nội dung quan trọng, đó là mức độ quyền lực và phạm vi quyền lực. Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người nào đó ở một cương vị nào đó được sử dụng khi giải quyết một công việc cụ thể. Trong bất cứ một tổ chức nào, mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm giữ, chức vụ càng cao thì quyền hạn càng lớn. Bên cạnh mức độ quyền hạn, phạm vi quyền hạn cũng là một nội dung cần được xác định rõ. Phạm vi quyền hạn chính là số lượng lĩnh vực, công việc mà một người nào đó ở một cương vị cụ thể nào đó được quyền điều hành, chỉ đạo. Thông thường, phạm vi quyền hạn được qui định rõ ở trong điều lệ của tổ chức, ở trong mô tả công việc, hay ở trong các điều khoản của hợp đồng (Reitz, 1977). Trong công tác lãnh đạo, việc xác định rõ liệu sự chỉ đạo của lãnh đạo có thuộc thẩm quyền hay không, có nằm trong phạm vi được quyền hay không, có phù hợp với các giá trị, thuần phong mỹ tục hay không giữ một vai trò hết sức quan trọng. Quyền uy được thực hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu, hoặc hướng dẫn và thường được thể hiện bằng lời hoặc văn bản. Cách thức thể 17 hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng hay thậm chí quyết định kết quả cuối cùng. Một chỉ thị có tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ có tác dụng hơn nhiều một chỉ thi khiếm nhã, hiếu chiến. Đặc biệt, sự tinh tế, lịch sự sẽ vô cùng quan trọng đối với những cấp dưới nhạy cảm, lớn tuổi, hay những cấp dưới đang có những điều kiện éo le nào đó. Tuy nhiên, tinh tế, lịch sự không có nghĩa là phải quá cẩn trọng hoặc khúm núm; bởi vì, nếu làm vậy, người lãnh đạo sẽ đánh mất cái uy của mình (Sayles, 1979). Một chỉ thị, yêu cầu hợp lý phải là một chỉ thị, yêu cầu rõ ràng, chắc chắn, thể hiện sự quyết đoán, tự tin. Đặc biệt, trong điều kiện cấp thiết, sự mạnh mẽ, quyết đoán, thậm chí là áp đặt phải được ưu tiên hơn là sự tinh tế, lịch sự. Trong những tình huống khẩn cấp, một mệnh lệnh đanh thép sẽ có tác động thúc đẩy cấp dưới nhảy vào hiểm nguy. - Quyền uy do đãi ngộ mang lại (reward power). Quyền uy, quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền uy do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của chính cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn. Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, ở thù lao lao động mà còn bao gồm cả tiền thưởng và các phúc lợi khác; vì vậy, làm thế nào để khai thác tối đa các loại hình đãi ngộ này nhằm ngày càng thu phục được nhiều cấp dưới, ngày càng nâng cao được hình ảnh, nâng cao được quyền uy của mình là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Quyền uy do đãi ngộ mang lại không chỉ tuỳ thuộc vào cách thức nhà lãnh đạo khai thác các công cụ khuyến khích vật chất mà còn phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo trong lĩnh vực này. Do vậy, cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm nguyện của mình trong việc thực thi (thậm chí là làm được nhiều hơn) những gì đã hứa với họ. [...]... chính lãnh có th k t lu n r ng ch t lư ng c a công tác lãnh o và do chính năng l c lãnh 1.2 Năng l c và năng l c lãnh o c a ngư i lãnh o quy t ot o nh Do v y, o chính là s n ph m c a lãnh o quy t nh o 1.2.1 Năng l c Năng l c nói chung và năng l c lãnh thu c o nói riêng là nh ng khái ni m quen i v i m i ngư i Tuy nhiên, th c ch t năng l c là gì? năng l c lãnh là gì? có th ang là nh ng v n h i năng l c lãnh. .. ngư i lãnh o m i th c s là linh h n, th c s là ch d a v ng ch c cho m i ngư i 33 1.3 C u thành năng l c lãnh 1.3.1 C u thành năng l c lãnh Năng l c lãnh o và t m quan tr ng c a năng l c lãnh o o là kh năng t ng h p c a m t nhà lãnh nghiên c u năng l c lãnh o o Do v y, o m t cách sâu s c, chúng ta có th chia nh kh năng t ng h p ó thành các năng l c b ph n c th như: (1) t m nhìn chi n lư c, (2) năng l... c phân quy n u quy n, (3) năng l c ng viên khuy n khích, (4) năng l c gây nh hư ng và xây d ng hình nh, (5) năng l c ra quy t (6) năng l c giao ti p lãnh nh, o, và (7) năng l c hi u mình-hi u ngư i Các năng l c b ph n - năng l c con” - c th này cũng chính là các tiêu chí ánh giá năng l c lãnh o nói chung c a m t nhà lãnh con” cũng như m c c a năng l c lãnh o M c c a các năng l c o nói chung có th... lãnh (iii) Lãnh o ph i c o c a mình o hi u qu - Ti p c n theo b ph n c u thành Lãnh o hi u qu - ti p c n theo b ph n c u thành v th c ch t là ti p c n theo c u thành năng l c c a lãnh o Năng l c c a m t nhà lãnh o ư c c u thành b i các năng l c c th như: (1) T m nhìn chi n lư c, (2) Kh năng ng viên, khuy n khích, (3) Kh năng gây nh hư ng và Xây d ng hình nh, (4) Kh năng phân quy n u quy n, (5) Kh năng. .. i c a năng l c nói chung, bên c nh nh ng ki n th c c n thi t cho lãnh c a lãnh lãnh o, k năng, kinh nghi m, tr i nghi m trong các lĩnh v c c th o cũng vô cùng c n thi t Có r t nhi u k năng mà b t c m t nhà o nào cũng c n ph i có, ó là: k năng gi i quy t v n và ra quy t ng viên khuy n khích, k năng nh, k năng phân quy n u quy n, k năng gây nh hư ng… M i lĩnh v c, m i k năng u có nguyên lý, u có cơ s... 1977) 28 Lãnh o hi u qu - ti p c n theo b ph n c u thành v b n ch t cũng gi ng v i hai cách ti p c n v lãnh o hi u qu v a ư c nêu trên C th , v i kh năng ng viên khuy n khích, kh năng gây nh hư ng và kh năng hi u mình-hi u ngư i, ngư i lãnh o có kh năng thu ph c c p dư i thông qua hành vi, ng x c a mình V i t m nhìn chi n lư c, v i kh năng phân quy n, u quy n, v i kh năng ra quy t nh, ngư i lãnh o hoàn... vô cùng quan tr ng t o nên năng l c th c s và tr n v n cho b t c m t cá nhân nào Do ó, có th nói r ng hành vi thái ki n tiên quy t m b o s thành công trong dài h n, s thành công b n v ng 1.2.2 Năng l c lãnh o Theo mô hình ASK, năng l c lãnh hành vi thái o là t ng h p các ki n th c, k năng, và o c n có Như v y, mà m t nhà lãnh o, ngư i lãnh ch tích c c là i u tr thành m t nhà lãnh o c n ph i có các ki... quy n, (5) Kh năng ra quy t nh, (6) Kh năng hi u mình – hi u ngư i, và (7) Kh năng giao ti p (các năng l c c u thành ó ư c minh h a năng l c c th này có th nói chung c a m t lãnh Hình 1.5: Lãnh hình 1.5) Các ư c coi là các tiêu chí ph n ánh năng l c lãnh o o doanh nghi p o hi u qu - Ti p c n theo b ph n c u thành T m nhìn chi n lư c ng viên khuy n khích Giao ti p lãnh o Hi u mình-Hi u ngươì Gây nh hư... nhà lãnh ng viên ư c s c l c và trí tu o m i có th t ư c k t qu và hi u qu cu i cùng m t cách cao nh t Chính vì v y trong nhi u trư ng h p thái là m t ch s cơ b n, chính y u o Ngư i lãnh c a c p dư i i v i ngư i lãnh ánh giá hi u qu lãnh o o c a ngư i lãnh o áp ng nh ng yêu c u và kỳ v ng c a c p dư i như th nào, c p dư i có thích, có kính tr ng và khâm ph c lãnh quy t tâm th c hi n các yêu c u c a lãnh. .. Mc Graw Hill, 2004) Bên c nh ki n th c, k năng (Skills) cũng là m t nhân t vô cùng quan tr ng m b o cho s thành công i v i b t c m t lãnh o nào K năng chính là thâm niên (seniority), k năng chính là kinh nghi m (experiences); và k năng chính là m c thành th o (skills) trong công tác lãnh o Vì v y, k năng, v th c ch t, chính là hi n thân c a ki n th c và k năng chính là bi u hi n cao nh t c a vi c v