QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG I: TỔNG QUAN QTCL I Khái niệm vai trò quản trị chiến lược Khái niệm CL QTCL * Khái niệm CL - Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn DN, đồng thời áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” - Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên liên quan” * Chiến lược doanh nghiệp bao gồm - Phương hướng DN dài hạn - Thị trường quy mô Dn - Lợi cạnh tranh doanh nghiệp - Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh - Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả cạnh tranh DN - Những giá trị kỳ vọng nhân vật hữu quan * Khái niệm quản trị chiến lược “Quản trị chiến lược định nghĩa tập hợp định hành động thể thông qua kết việc hoạch định, thực thi đánh giá chiến lược, thiết kế nhằm đạt mục tiêu dài hạn tổ chức.” Vai trò QTCL - Thiết lập chiến lược hiệu - Đạt tới mục tiêu tổ chức - Quan tới nhân vật hữa quan - Gắn phát triển ngắn hạn dài hạn - Quan tâm tới hiệu suất hiệu II Một số thuật ngữ co QTCL Nhà chiến lược Là người chịu trách nhiệm cao cho thành công hay thất bại DN Ví dụ : chủ DN, TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng quản trị, … Các nhà QTCL khác thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, quan tâm đến khả tạo lợi nhuận, quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn dài hạn, phong cách quản lý… Chính sách - hệ thống dẫn, dẫn dắt DN trình đưa thực định chiến lược - phương tiện nhằm đạt mục tiêu DN - bao gồm văn hướng dẫn, quy tắc, thủ tục thiết lập để hậu thuận cho hành động Tầm nhìn - Sứ mạng KD – Mục tiêu CL * Tầm nhìn CL - hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo lý tưởng tương lai, điều DN nên đạt tới trở thành * Sứ mạng KD - Lí tồn tại, ý nghĩa tồn hoạt động DN - Thể rõ niềm tin dẫn hướng tới tầm nhìn - Thường thể dạng tuyên bố sứ mạng DN * Mục tiêu CL - Là trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt khoảng thời gian định - Chuyển hóa tầm nhìn sứ mạng Cơ hội thách thức Là khuynh hướng & kiện khách quan mơi trường có ảnh hưởng đến DN tương lai Phân tích mơi trường bên ngồi : - Kinh tế - xã hội - Văn hóa - Chính trị - Pháp luật - Công nghệ - Đối thủ cạnh tranh - Nhà cung cấp - Khách hàng … Điểm mạnh điểm yếu Là hoạt động kiểm sốt nội DN Nó lĩnh vực mà doanh nghiệp thực tốt (thế mạnh) (điểm yếu) Những lĩnh vực chức cần phân tích: - Quản lý - Marketing - Tài - Nhân - …… Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) * Khái niệm: SBU đơn vị KD riêng lẻ tập hợp ngành KD có liên quan (Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào thành cơng DN - Có thể hoạch định riêng biệt với phần lại DN - Có tập hợp đối thủ cạnh tranh thị trường xác định - Cần phải điều chỉnh CL SBU với chiến lược SBU khác DN Bảng Một số tiêu quan trọng xác định SBU Tiêu chí Các ví dụ Các sản phẩm/dịch vụ có thểDN sản xuất nước giải khát : khác biệt hóa cơng nghệ SBU : Nước cola SBU : Nước chanh Các sản phẩm/dịch vụ có thểDN dược phẩm : khác biệt hóa theo công dụng SBU : Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp SBU : Thuốc điều trị bệnh cúm Các sản phẩm/dịch vụ có thểDN sản xuất kinh doanh giày dép khác biệt hóa theo vị thể trongSBU : Sản xuất giày dép chuỗi giá trị ngành SBU : Các cửa hàng bán lẻ giày dép Các sản phẩm/dịch vụ có thểDN sản xuất thuốc : khác biệt hóa theo nhãn hiệu haySBU : Nhãn A tiếp thị SBU : Nhãn B Khác biệt hóa theo phân loạiDN sản xuất café : khách hàng SBU : Bán lẻ cho khách hàng cá nhân SBU : Phân phối cho nhà hàng, khách sạn, … Khác biệt hóa theo phân đoạnDN sản xuất đệm : thị trường SBU : S/p giá cao dành cho khách hàng chuộng chất lượng hình thức, bán thương hiệu uy tín DN SBU : S/p giá thấp, nhãn hàng riêng III Các giai đoạn mơ hình quản trị chiến lược Các giai đoạn QTCL - Hoạch định chiến lược - Thực thi chiến lược - Kiểm tra đánh giá chiến lược a Hoạch định chiến lược - Sáng tạo tầm nhìn chiến lược - Hoạch định sứ mạng kinh doanh - Thiết lập mục tiêu chiến lược - Phân tích mơi trường bên ngồi - Phân tích mơi trường bên - Lựa chọn chiến lược b Thực thi chiến lược - Thiết lập mục tiêu hàng năm - Triển khai sách - Phân bổ nguồn lực - Tái cấu trúc tổ chức - Phát triển văn hóa & lãnh đạo chiến lược c Kiểm tra đánh giá CL - Xem xét lại môi trường bên - Xem xét lại môi trường bên - Thiết lập ma trận đánh giá thành công - Đề xuất hành động điều chỉnh Mơ hình QTCL tổng qt CHƯƠNG 2: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, MỤC TIÊU CL & TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI I sáng tạo tầm nhìn CL Khái niệm vai trị tầm nhìn chiến lược * Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược định hướng cho tương lai, khát vọng DN điều mà DN muốn đạt tới * Vai trò: - Tạo giá trị tảng cho phát triển tổ chức - Chỉ dẫn, định hướng phát triển cảu doanh nghiệp tương lai - Khởi nguồn cảm hứng cho nhân viên DN Các yêu cầu tầm nhìn chiến lược - Đơn giản, rõ ràng dễ hiểu - Giữ khoảng cách đủ xa thời gian cho phép có thayđổi lớn đủ gần để tạo tận tâm dốc sức tập thể DN - Có khả tạo nên tập trung nguồn lực DN có lưu ý đến qui mô thời gian - Thường xuyên kết nối nhà quản trị cấp cao Tầm nhìn (Vision) chiến lược tập đoàn Mai Linh "Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nơi có mặt!" "To be the best service provider wherever we are!" II Hoạch định sứ mạng KD doanh nghiệp Khái niệm & vai trò sứ mạng DN * Khái niệm: dùng để mục đích KD, lý ý nghĩa đời tồn tại, thể trách nhiệm xã hội DN * Vai trò: Bản tuyên bố SM DN cho phép : - Phân biệt DN với DN khác - Khuôn khổ để đánh giá hoạt động thời tương lai DN - Lựa chọn đắn mục tiêu & chiến lược DN - Tạo lập củng cố hình ảnh DN trước công chúng xã hội, đồng thời tạo hấp dẫn đối tượng liên quan * Đặc trưng SMKD: - SMKD tuyên bố thái độ & triển vọng DN - SMKD giải bất đồng - SMKD định hướng khách hàng - SMKD tuyên bố sách xã hội Các yêu cầu tuyên bố SMKD : - Đảm bảo đồng tâm & trí mục đích phương hướng nội DN - Tạo sở để huy động & phân phối nguồn lực DN - Hình thành mơi trường bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi - Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành chiến lược biện pháp hành động cụ thể Nội dung tuyên bố sứ mạng KD - Khách hàng : Ai người tiêu thụ sản phẩm DN ? - Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ DN gì? - Thị trường : DN cạnh tranh đâu? - Công nghệ : Cơng nghệ có phải mối quan tâm hàng đầu DN hay ko - Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển khả sinh lợi : DN có phải ràng buộc với mục tiêu kinh tế hay ko ? - Triết lý kinh doanh : Đâu niềm tin, giá trị ưu tiên DN? - Tự đánh giá : Năng lực đặc biệt lợi cạnh tranh chủ yếu DN gì? - Mối quan tâm hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải mối quan tâm chủ yếu DN hay không? - Mối quan tâm nhân viên: thái độ DN nhân viên nào? Sứ mạng (Mission) KD tập đoàn Mai linh "Mang hài lịng đến cho người, sống tốt đẹp hơn!" "Provide better satisfaction for better life!" Quy trình hoạch định SMKD DN Bước Hình thành ý tưởng ban đầu sứ mạng kinh doanh Bước Phân tích yếu tố mơi trường bên & bên Bước Xác định lại ý tưởng sứ mạng kinh doanh Bước Tiến hành xây dựng sứ mạng kinh doanh Bước Tiến hành thực sứ mạng kinh doanh Bước Xem Xét điều chỉnh sứ mạng kinh doanh * Xây dựng tuyên bố SMKD * Xác định ngành nghề kinh doanh Hình 2.1: Khung chiều xác định ngành kinh doanh Abell Ngành KD thích hợp mà DN tham gia phải kết hợp ăn ý yếu tố: - Nhóm người tiêu dùng - Nhu cầu khách hàng - Năng lực lõi Ai người đc thỏa mãn? Tập khách hàng Cái đc thỏa mãn? Nhu cầu KH Ngành KD Nhu cầu KH đc thỏa mãn ntn? Những lực khác biệt * Vạch rõ mục tiêu Cần hài hịa mục tiêu nhóm đối tượng + DN tối đa hóa lợi nhuận + Khách hàng thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng + Xã hội: Phúc lợi công cộng * Triết lý chủ đạo công ty Triết lý chủ đạo cảu DN phản ánh niềm tin giá trị, nguyện vọng tư tưởng chủ đạo mà nhà quản trị chiến lược theo đuổi Phát triển tầm nhìn SMKD - Chúng ai? - Đối tượng khách hàng phục vụ ai? - SP/ DV chúng tơi gì? III Thiết lập mục tiêu chiến lược Khái niệm vai trò mục tiêu chiến lược * Khái niệm : Mục tiêu trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt khoảng thời gian định * Vai trị: Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn sứ mạng DN thành mục tiêu thực cụ thể, đo lường Phân loại mục tiêu CL - Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) : kết DN phải đạt dài hạn Mục tiêu dài hạn cần thiết cho trình hoạch định chiến lược - Mục tiêu ngắn hạn ( Thường niên) : mốc trung gian mà DN phải đạt hàng năm để đạt mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược - Nguyên tắc thực mục tiêu: SMART(Specific, Measuarable, Assignable, Realistic,and Time-bounded) * Các mục tiêu chiến lược chủ yếu: - Lợi nhuận - Vị cạnh tranh - Hiệu kinh doanh - Phát triển đội ngũ nhân - Quan hệ với nhân viên - Khả dẫn đầu công nghệ - Trách nhiệm xã hội Yêu cầu mục tiêu chiến lược - Tính khả thi - Tính thách thức - Tính linh hoạt - Tính đo lường - Tính thúc đẩy - Tính hợp lý - Tính dễ hiểu Phần thưởng (Vật chất + Tinhthần) Tính khả thi > < Tính thách thức IV Lý thuyết đại diện tiếp cận bên liên quan Thuyết cổ đông/ đại diện - Thể Mối quan hệ cổ đông (người sở hữu vốn) giám đốc, nhà quản lý điều hành (người thuê quản trị vốn) * Nội dung: - Đối kháng lợi ích xuất phát từ khuynh hướng cá nhân (individualistic), tư lợi (self-interest) hội (opportunistic) cổ đông giám đốc - Các giám đốc, nhà quản lý thường theo đuổi chiến lược tăng qui mô DN cổ đơng mong muốn tối đa hóa lợi nhuận - Giám đốc, nhà quản lý hành động để tối đa hóa trả cho cá nhân họ, điều cổ đơng khơng muốn - Các giám đốc, nhà quản lý tránh rủi ro dù mức độ nhỏ nhà đầu tư (cổ đông), rủi ro lại đáng quan tâm - Các nhà quản lý hoạt động để bảo vệ vị trí họ * Cách giải : sử dụng hệ thống giải pháp song song : - Cơ chế Giám sát (Monitoring Mechanism) : tăng cường kiểm soát, giám sát, đánh giá chi tiêu, đầu tư giám đốc, nhà quản lý; gián tiếp sử dụng triệt để bên thứ ngân hàng tổ chức tài để kiểm sốt hoạt động - Cơ chế Động viên (Incentive Mechanism) : gia tăng việc sở hữu vốn DN (cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu) giám đốc, nhà quản lý; sử dụng biện pháp khuyến khích khen thưởng để kích thích làm giàu cho cổ đơng, cho giám đốc, nhà quản lý 2.Tiếp cận bên liên quan * Khái niệm: cá nhân (cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp,…) hay tổ chức (cơng đồn, tổ chức tín dụng, …) có mối quan hệ phụ thuộc với doanh nghiệp nhằm đạt mục đích riêng họ ngược lại doanh nghiệp phải phụ thuộc vào đối tượng Giám Đốc Sản xuất Dự án A Sản xuất Marketing TC - KT Nhân Marketing TC-KT Nhân Dự án B Sản xuất Marketing TC-KT Nhân Dự án C Sản xuất Marketing TC-KT Nhân Dự án D Sản xuất Marketing TC-KT Nhân * Ưu điểm: - Thực hiệu đồng thời nhiều nhiệm vụ khác - Kết hợp theo chiều dọc - Kết hợp theo chiều ngang - Vai trò động thành viên cấp quản lý * Nhược điểm: - Phức tạp xây dựng + hoạt động - Chi phí quản trị lớn (Nhu cầu kép) Cấu trúc ma trận hiệu đòi hỏi hiểu biết + chấp nhận tất thành viên DN (vai trò, trách nhiệm, truyền thống,…) Cấu trúc toàn cầu * Khái niệm: Là cấu trúc hthành sở DN xâm nhập vào t.trường nước ngồi, địi hỏi xây dựng đvị tổ chức chun mơn mới, có phối hợp hđộng với phần lại DN * Các loại cấu trúc tồn cầu: - Mơ hình Mẹ / Con : DN vừa & nhỏ với mong muốn lãnh đạo DN kiểm soát tuyệt đối hoạt động nước ngồi - Mơ hình phận quốc tế chuyên trách: DN vừa & lớn với đặc điểm doanh số KD thị trường nội địa chiếm tỷ trọng vượt trội so với hoạt động thị trường nước ngồi - Mơ hình tồn cầu: DN lớn tập đồn a Mơ hình mẹ - * TH sử dụng: Khi DN vừa & nhỏ hoạt động đơn ngành (sxuất loại SP chủ đạo dịng SP có đặc tính gần giồng nhau) bắt đầu phát triển hđộng XK qua chi nhánh nhiều QG khác - Sự phối hợp hđộng chi nhánh nước tiến hành chủ yếu chủ tịch Cty Mẹ với Đại diện chi nhánh - Các vấn đề tác nghiệp thực thông qua phận phụ trách XK, hđộng bổ trợ mặt hậu cần * Mơ hình mẹ/ sở chức Tổng Giám Đốc Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia A Sản Xuất Kinh doanh Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia B Tài Xuất b Mơ hình phận chuyên trách quốc tế TH sử dụng: Sử dụng khối lượng chi nhánh tăng lên đáng kể, nảy sinh nhu cầu tương tác trực tiếp chi nhánh nước với đvị nước CE O Sản xuất Dome Divisio stic n Pai nt Marketing Dome Divisio stic n Too ls Jap an Vận hành văn phịng Tài Bộ phận quốc tế Austr alia Marketing Nhân Dome Divisio stic Furnit n ure Ita ly Domes Divisio tic n Hardw are Các quan hệ với phủ c Mơ hình toàn cầu * TH sử dụng: Khi phát triển quy mô đa quốc gia DN ảnh hưởng đến phận chuyên trách quốc tế ◊ DN cần định vị lại hđộng nội địa bình diện với hđộng tiến hành quốc gia khác * loại hình cấu trúc tồn cầu: - Toàn cầu theo chức năng: DN hoạt động chủ yếu lĩnh vực nhất, cấu trúc DN cấu trúc chức chức lại tồn cầu hố cách độc lập với chức khác - Toàn cầu theo sản phẩm: DN đa dạng hoá, phận tương ứng với lvực hđộng cụ thể có xu hướng tồn cầu hố tuỳ theo CL phát triển SP thị trường - Toàn cầu theo khu vực: DN phải thích nghi với điều kiện đặc thù quốc gia hay khu vực địa lý * Mơ hình cấu trúc tồn cầu theo chức Chief Executive Officer Production Marketing Finance Domestic Production Foreign Production Domestic Production Foreign Production Product A Product B Product C Product D Product A Product B Product C Product D Product A Product B Product C Product D Product A Product B Product C Product D * Mơ hình cấu trúc tồn cầu theo SP Chief Executive Officer Home-office departments Production Marketing Operating divisions Product Division A S America Product Division B Africa Finance Product Division C Europe Human Resources Product Division D Australia Product Division E Far East Great Britain France Germany Italy Netherlands Production Marketing * Mơ hình cấu trúc tồn cầu theo khu vực Finance Human Resources Home-office departments Chief Executive Officer Production Marketing Finance Operating divisions North America South America Europe Asia Anh Pháp Đức Italia Hà Lan * Tổng hợp loại hình cấu trúc Cty đa quốc gia III Điều chỉnh cấu trúc tổ chức thực thi CL Cấu trúc chức để thực thi CL chi phí thấp Human Resources Africa Hội đồng quản trị (Office of the President) Nhân viên trung tâm Centralized staff Sản xuất Marketing Tổ chức/ Hành Nhân Tài Cấu trúc chức để thực thi chiến lược khác biệt hóa Ban giám đốc Nghiên cứu phát triển Nghiên cứu phát triển sản phẩm Tổ chức / Hành Marketing Marketing Nguồn nhân lực Tài CHƯƠNG 10: VĂN HÓA VÀ LÃNH ĐẠO THỰC THI CL I Xây dựng văn hoá DN thực thi CL KN & vai trò VHDN TTCL * Khái niệm: Văn hóa DN tập hợp niềm tin, giá trị chia sẻ & học hỏi thành viên tổ chức, xây dựng truyền bá suốt trình tồn phát triển DN - Văn hóa DN chi phối cách thức thành viên DN tác động lẫn đồng thời tác động tới bên liên quan đến DN (Stakeholders)  Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ người tổ chức * Vai trị: - Văn hóa ảnh hưởng đến khả lãnh đạo CL DN - Văn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược DN - Chiến lược phải phù hợp với văn hóa ngược lại * Phân loại văn hóa DN * VH mạnh/yếu - VH yếu: tồn bên nhiều VH nhỏ, có tiêu chuẩn, giá trị thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm - VH mạnh: VHM trước hết phải tổng thể có kết cấu thống mạnh mẽ, bao gồm mối quan hệ bên bên ngồi có tác động qua lại với * VH hiệu - VH thống trị tư tưởng: nhà quản trị tiến hành định theo hướng thống trị - Loại VH làm DN phải đối mặt với biến đổi thân VH lại khó biến đổi thích ứng - VH đề cao nhà QT nắm rõ công tác quản lý nhà QT hiểu sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược, khả cạnh tranh, … - Dạng khép kín, khơng chịu tiếp thu học hỏi chuẩn mực phương pháp khác bên ngồi tổ chức * VH thích ứng - Các thành viên chia sẻ cảm nghĩ riêng để tổ chức giải mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp thu chấp nhận tình nguy hiểm, thử nghiệm mới, đổi mới, thay đổi chiến lược thói quen cần thiết nhằm đáp ứng quyền lợi bên liên quan (stakeholder) Xây dựng VHDN thích ứng với yêu cầu TTCL Văn hóa diện DN nào, nhiên DN muốn phát triển từ lên xuất sắc phải có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng nề nếp văn hóa có sắc riêng, thể khác biệt vượt trội  Văn hóa mạnh (VHM) * Văn hóa mạnh tổng thể thống nhất: VHM khối thống gồm mối quan hệ bên bên ngồi có tác động qua lại với - Bên trong: trì kỷ luật; thống quan điểm/ tư tưởng/ hành động; chuẩn hóa hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ xây dựng giáo lý tổ chức kiên trì thực nhằm tiến tới định hướng rõ ràng (Cứng rắn) - Bên ngoài: mối quan hệ với khách hàng đối tác; hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hồn hảo, … (Mềm dẻo) * Những địi hỏi xây dựng Văn hóa mạnh -Tư VHM : VHDN đặc trưng trước hết với tầm nhìn/sứ mạng DN Doanh nghiệp phải trì tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời không phép thỏa mãn với - Cấu trúc VHM: tuân thủ nguyên tắc sau: + Kết cấu vững + Tiện lợi sử dụng + Phù hợp thẩm mỹ - Môi trường VHM : phong phú nhiều sắc, giá trị nhằm gắn kết cá nhân tổ chức; hình thành từ bốn thành phần sau: + Các giá trị tinh thần + Các nhân vật hình mẫu : + Các tập tục, lễ nghi + Giao tiếp – Truyền đạt - Chuẩn mực hành động: Những hđộng trội, đặc thù cần có để trì tầm nhìn, thúc đẩy tiến ko ngừng DN + Thực nhiệm vụ khó khăn (Bất khả thi) + Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo nhân thích hợp + Ủng hộ tự chủ cao cho nhân viên, thúc đẩy người hành động thử nghiệm + Xdựng, bồi dưỡng lớp qtrị viên kế cận, lđạo nguồn từ lòng DN II Lãnh đạo chiến lược KN, vai trò chất lãnh đạo CL * Khái niệm: Lãnh đạo CL hệ thống (1 trình) tác động nhằm thúc đẩy người (hay tập thể) tự nguyện nhiệt tình thực hành động cần thiết nhằm đạt mục tiêu chiến lược DN Lãnh đạo CL hệ thống hành động (chỉ dẫn, điều khiển, định, động viên, điều chỉnh…) để thực hóa tương lai * Vai trò - Nhận dạng, khám phá khai thác hội cho DN - Chấp nhận rủi ro - Luôn hướng đổi * Lãnh đạo chiến lược trả lời cho câu hỏi - Làm ? - Như ? * Nguyên tắc - Đảm bảo kết hợp hài hòa mục tiêu CL - Nhà lãnh đạo phải đóng vai trò “phương tiện” để đạt nhu cầu mong muốn thành viên - Làm việc theo chức trách quyền hạn - Ủy nhiệm & ủy quyền Phát triển nguồn lực lãnh đạo CL QTCL liên quan đồng thời đến nhà quản trị lãnh đạo: - Nhà quản trị giải vấn đề liên quan đến nguồn lực hữu hình tổ chức; làm cho tổ chức hoạt động qua việc giải kết hợp nhân tố nguồn lực nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng - Nhà lãnh đạo giải vấn đề liên quan đến nguồn lực vơ hình, đưa định hướng mục tiêu với cách thức để đạt tới mục tiêu * W.Bennis & B.Nanus (1985) : “Nhà quản trị người làm theo việc, nhà lãnh đạo người làm việc Sự khác biệt tổng kết lại đối lập hành động sứ mạng, óc phán đốn, tính hiệu lực so với hành động điều khiển thói quen, suất” Khía cạnh tác nghiệp tâm lí lãnh đạo CL Tính bao qt Có kỹ xây dựng nhóm Tơn trọng người khác Khả động viên người khác Năng động Khả học hỏi kinh nghiệm Kiên nhẫn Có khả nhận điển hình Can đảm xu phía trước * phong cách lãnh đạo chiến lược - Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính “độc đốn”, quan tâm nhiều đến tổ chức q trình hoạt động tổ chức, (ko) để ý đến cảm nghĩ người xung quanh - Nhà lãnh đạo mang định hướng người: nhà lãnh đạo có tính “quan hệ người”, quan tâm nhiều đến cảm nghĩ trạng thái nhân viên - Nhà lãnh đạo có phong cách trên: “lãnh đạo nhóm”, có quan tâm vừa phải (dung hoà) nhiệm vụ người, đưa định nhận tán thành người lao động - Nhà lãnh đạo không thuộc phong cách trên: gọi tính “thờ ơ”, tức hồn toàn cho phép người lao động tự chủ hành động Dân chủ Độc đoán Lãnh đạo & thay đổi CL * Quá trình thay đổi CL bao gồm giai đoạn: - Giai đoạn thăng bằng: hoạt động diễn bình thường tiềm ẩn nhân tố tạo thay đổi - Giai đoạn phá vỡ: tiến hành tiếp nhận tình cảm thấy thay đổi cần thiết đủ khả thực - Giai đoạn ổn định: trạng thái cân sau thực hành động CL thay đổi điều chỉnh * Nhà lãnh đạo (QTCL) phải nắm nguyên nhân gây thay đổi chiến lược : - Môi trường: thay đổi KT, áp lực cạnh tranh, pháp luật… - Quan hệ KD: hình thành liên doanh, qhệ làm ăn mới, phát sinh cạnh tranh… - Công nghệ: đời công nghệ với “cách thức làm việc” - Con người: lao động có địi hỏi kỳ vọng mới, điều quan trọng lãnh đạo thay đổi chiến lược NHÂN TỐ THÀNH CÔNG THÀNH CÔNG CHƯƠNG 11: KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CL I KN, chất qui trình đánh giá CL KN mục đích đánh giá CL * Khái niệm: Đánh giá chiến lược trình đo lường lượng giá kết CL, thực thi hành động điều chỉnh để đảm bảo thực mục tiêu CL đáp ứng với điều kiện thay đổi môi trường * Mục đích: - Phát hội né tránh đe dọa - Duy trì kết phù hợp với mong muốn nhà QT - Giải vấn đề tồn Các tiêu chí đánh giá CL Tính quán tiêu chí Của Rummelt CL khơng nên thể mục tiêu sách khơng qn Tính phù hợp Tính khả thi Tính lợi Cần thiết cho CL để kiểm tra xu hướng biến đổi môi trường CL không nên bắt buộc phải huy động nguồn lực mức cần thiết tạo vấn đề giải CL cần tạo trì lợi cạnh tranh cho DN Qui trình đánh giá CL B1 Xác định yếu tố cần đo lường B2 Xây dựng tiểu chuẩn định trước B3 Đo lường kết B4 So sánh kết với tiêu chuẩn (Nếu kết nằm phạm vi mong muốn trình đo lường kết thúc đây) B5 Nếu kết nằm phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh cách ra: - Sai lệch dao động tình cờ? - Các trình thực có sai khơng? - Các q trình có đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn? - Hành động khơng điều chỉnh sai lệch, mà ngăn ngừa lặp lại sai lệch không? Xác định vấn đề để đo lường Xây dựng tiêu chuẩn Đo lường kết Kết có phù hợp với tiêu chuẩn? Dừng lại II Khung đánh giá chiến lược Mơ hình Khung đánh giá CL Hành động điều chỉnh Hành động 1: Xét lại vấn đề chiến lược Những khác biệt quan trọng có xảy khơng? Có Hành động 3: Thực hành động điều chỉnh Không Hành động 2: Đo lường kết thực DN Những khác biệt quan trọng có xảy khơng? Khơng Có Tiếp tục trình Nội dung khung đánh giá CL * Hành động 1: Xem xét vấn đề CL - Xây dựng mô thức IFAS EFAS điều chỉnh + Mô thức IFAS điều chỉnh tập trung vào biến đổi điểm mạnh điểm yếu DN mặt quản lý, marketing, tài chính, sản xuất, R&D … + Mô thức EFAS điều chỉnh nên cách thức CL DN đáp ứng hiệu với hội thách thức điển - So sánh mô thức IFAS, EFAS điều chỉnh với IFAS, EFAS gốc * Hành động 2: Đo lường kết thực DN - So sánh kết kỳ vọng với kết thực tế tại, - Điều tra sai lệch so với kế hoạch, - Đánh giá trình thực riêng biệt, - So sánh tiến trình kế hoạch với theo hướng đáp ứng mục tiêu định (xem xét đánh giá mục tiêu dài hạn mục tiêu thường niên) - Các tiêu chí định lượng thường sử dụng để đánh giá CL số tài để giúp DN so sánh theo hình thức: + So sánh kết hđộng DN theo khoảng tgian khác + So sánh kết hđộng DN với đối thủ cạnh tranh + So sánh kết hđộng DN với mức trung bình chung ngành - Các số tài bản: + ROI Nợ vốn chủ sở hữu + ROE Lợi tức cổ phiếu + Mức lợi nhuận cận biên Mức tăng trưởng doanh thu + Mức thị phần Mức tăng trưởng tài sản - Các tiêu chí định tính thường dùng để đánh giá CL: + Các nhân tố quản trị nguồn nhân lực + Marketing Nghiên cứu & Phát triển + Tài chính/kế tốn Quản lý hệ thống thơng tin * Hành động 3: Thực hành động điều chỉnh - Là hành động nhằm tái định vị, giúp DN hoạt động cạnh tranh tương lai - Một số hành động bản: + Tái cấu trúc tổ chức, Tạo lập sách + Thay đổi số nhân trọng yếu, Phân bổ lại nguồn lực + Xem xét lại sứ mạng KD DN … + Thu hẹp lĩnh vực KD + Điều chỉnh lại mục tiêu CL + Thay đổi chiến lược III Hệ thống thông tin chiến lược Các nguồn thông tin đánh giá CL - Thông tin cung cấp ổn định cho nhà quản trị từ nguồn bên trong, bên ngồi DN - Thơng tin thu thập cần thiết cho vấn đề tình đặc biệt Qui trình thiết lập hệ thống thơng tin CL IV Thiết lập ktra qui tắc ktra chiến lược Khái niệm Kiểm tra CL - Theo hiệp hội kế tốn Mỹ: Kiểm tra q trình tập hợp đánh giá khách quan định hành động kiện kinh tế nhằm xác định mức độ phù hợp định tiêu chuẩn thiết lập truyền kết cho người cần sử dụng - Kiểm tra CL loại hình kiểm tra quản trị bao trùm tồn cơng ty cung cấp đánh giá rõ ràng tình CL cơng ty Nội dung Kiểm tra CL I.Tình Kết thực Tình hình chiến lược II Các nhà QTCL Hội đồng quản trị Giới quản trị cao cấp III Mơi trường bên ngồi (cơ hội nguy cơ) Môi trường xã hội Môi trường ngành IV Môi trường bên (điểm mạnh & điểm yếu) Cấu trúc tổ chức Văn hóa DN Các nguồn lực chức năng: Marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nghiệp vụ ( sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân sự, hệ thống thơng tin V Phân tích nhân tố chiến lược Nhân tố bên bên ảnh hưởng lớn đến kết tương lai Sự phù hợp nhiệm vụ mục tiêu với nhân tố vấn đề chiến lược VI Phương án chiến lược Khả đáp ứng mục tiêu trình thực thi chiến lược Các chiến lược khả thi: Đặc điểm khả triển khai VII Đề xuất VIII Thực Chương trình thực thi Tài ngân sách triển khai chương trình Q trình hoạt động tiêu chuẩn IX Đánh giá kiểm tra Hệ thống thông tin Sự phù hợp thơng số( số đo) kiểm sốt với kế hoạch CL Các nhóm kiểm tra CL Nhóm độc lập: cung cấp dịch vụ cho tổ chức thu tiền cơng dịch vụ Các nhóm độc lập sử dụng tập hợp tiêu chuẩn kiểm tốn chung Nhóm phủ sử dụng nhân viên kiểm tốn phủ, có trách nhiệm đảm bảo cho tổ chức hoạt động pháp luật & chế độ sách Nhà nước Nhóm nội nhân viên cơng ty có trách nhiệm bảo vệ tài sản công ty, đảm bảo cho quy trình kinh doanh phù hợp với thực tiễn ... đoạn mô hình quản trị chiến lược Các giai đoạn QTCL - Hoạch định chiến lược - Thực thi chiến lược - Kiểm tra đánh giá chiến lược a Hoạch định chiến lược - Sáng tạo tầm nhìn chiến lược - Hoạch... triển (R&D) - Chiến lược tài - Chiến lược nguồn nhân lực - Chiến lược phát triển sở hạ tầng -… Chiến lược sản xuất tác nghiệp * Chiến lược sản xuất tác nghiệp xác định phạm vi chiến lược thông qua... sách chức khác II Chiến lược cấp chức lựa chọn Các loại hình CL cấp chức - Chiến lược sản xuất tác nghiệp - Chiến lược Marketing - Chiến lược quản lý nguyên vật liệu - Chiến lược nghiên cứu phát