Câu 1: Chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh gồm những yếu tố nào? Bài làm: Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho DN. Chiến lược kd có 3 v/đ cơ bản: nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, phát triển. -nguồn lực: con người, tài chính, vật chất, KHCN=> tạo ra sức cạnh tranh cho hàng hóa, dịch vụ, tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững. - điểm cốt lõi của chiến lược là tìm ra con đường tối ưu để đạt được mục tiêu kinh doanh. Cơ sở chính của chiến lược là khai thác nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trong những ràng buộc về môi trường cạnh tranh và nguồn lực. - chiến lược phải đạt được 5p: ploy (kế sách), plan (hoạch định), perspective (mục tiêu), position (vị trí), pattern (mô hình). - chiến lược phải bao gồm: + mục tiêu đạt được + các quyết định chiến lược +các chính sách thích hợp + các kế hoạch và chương trình hành động cụ thể Có 6 nhân tố cơ bản cấu thành nên một quyết định chiến lược, bao gồm: - Quyết định chiến lược liên quan đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian. - Quyết định chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động, một ngành kinh doanh, một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới? Ví dụ: Chiến lược của FPT sẽ phải trả lời câu hỏi tập đoàn sẽ tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh truyền thống là phần mềm và công nghệ thông tin hay phát triển sang các lĩnh vực mới như: ngân hàng, phân phối bán lẻ, chứng khoán, giáo dục đào tạo, - Quyết định chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó không phải là một chiến lược hiệu quả, cũng như nếu một doanh nghiệp có cùng chiến lược như các đối thủ có nghĩa là doanh nghiệp vẫn chưa có chiến lược. Ví dụ: Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho mình một chiến lược kinh doanh khác biệt so với các hãng hàng không truyền thống: bán vé giá thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng. - Quyết định chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường. Đối với một doanh ngiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia, việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Ví dụ: Hãng máy tính Lenovo của Trung Quốc đã mua lại nhánh hoạt động máy tính cá nhân IBM để tạo lập và phát triển vị thế cạnh tranh vào khu vực thị trường tiềm năng này. 1 - Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. Theo tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững. - Cuối cùng, để triển khai chiến lược đòi hỏi phải phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, thương mại, một cách tối ưu, cho các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất. Ví dụ: Một doanh nghiệp có định hướng chiến lược phát triển thị trường quốc tế thường đi kèm với việc phát triển một hệ thống phân phối mới và các dịch vụ khách hàng. * Chiến lược phát triển của Vinamilk Tổng Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) là một doanh nghiệp đang chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành sữa của Việt Nam. Để có được quyết định và hành động mang tính nhất quán và có hiệu quả, bản tuyên bố chiến lược của Vinamilk nêu rõ: Mục tiêu của Vinamilk là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi mục tiêu phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chiến lược sau: - Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới; - Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một thị trường tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao, mang lại tỷ suất lợi nhuận lớn hơn; - Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tốt nhất thị hiếu tiêu dùng khác nhau của khách hàng; - Xây dựng thương hiệu; - Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp; - Phát triển nguồn nguyên liệu sạch để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và tin cậy Câu 2: Quản trị chiến lược là gì? Trình bày các nguyên lý của quản trị chiến lược? Bài làm: a, Các khái niệm về quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược là quá trình liên kết bên trong và bên ngoài đê xác định 1 phương án chiến lược phù hợp. - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. b, Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược. Giai đoạn 1, hình thành chiến lược Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược. Giai đoạn 2, Thực thi chiến lược. Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho 2 quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng. Giai đoạn 3, Đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh. * Y/c của QTCL: - phải đạt mục tiêu phát triển năng lực cạnh tranh và tạo lợi thế cạnh tranh. - phải bảo đảm sự an toàn của DN. - phải xác định rõ ràng lĩnh vực và phạm vi kinh doanh của DN. - phải phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện tại và tương lai. - phải có phương án dự phòng. - phải khai thác tối đa cơ hội. Câu 3: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp? Bài làm: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô a. Môi trường chính trị- pháp luật - Chính trị Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời. - Luật pháp 3 Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời cho phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh. b.Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị . Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát . - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành. - Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống. - Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. - Lạm phát Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế ,kích thích thị trường tăng trưởng . - Hệ thống thuế và mức thuế Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. 4 Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. c. Môi trường văn hoá xã hội phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (l) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế.Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (l) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng d. Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ e. Môi trường công nghệ * Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: (l) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Môi trường vi mô Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực từ các yếu tố nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Việc phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế tác động của nó để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh. 5 Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian.phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ. Nói khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.Trong tiến trình phân tích môi trường nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo thứ tự một danh mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát huy tốt để nắm bắt các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài; đồng thời, liệt kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải giảm bớt để tránh rủi ro trong quá trình hoạt động. Như vậy, để có thể quản lý môi trường kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trường bên ngoài cần nhưng chưa đủ nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời những thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể. cả nguồn lực vô hình và các quá trình hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy cơ bên ngoài. 1- Phân tích đánh giá các nguồn lực Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người. a. Nguồn nhân lực Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện. VD: muốn phát triển thêm dịch vụ mới, mở bưu cục mới, v.v hoặc xác định các mục tiêu tăng trưởng nhanh nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn những khả năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng có thể đáp ứng các yêu cầu hav không. b. Nguồn lực vật chất Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn 6 chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v c. Các nguồn lực vô hình Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Câu 4: Phân tích các chiến lược cấp công ty và các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp? Bài làm: * * Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp . Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị trường sẵn có.  Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.  Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường hợp sau đây: o Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm). o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng được cơ hội thị trường đó. o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại. * Chiến lược phát triển sản phẩm  Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu. Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp . 7  Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.  Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây: - Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại. - Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn. - Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh. - Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao. - Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt. * Chiến lược phát triển thị trường Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới. Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:  Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.  Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:  Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).  Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới.  Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái.  Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai. * Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh. Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát 8 triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực mới. B, chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp" Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lược kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể. Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này. * Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ.  Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau: o Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn. o Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp. Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Ưu điểm: Ưu điểm:   Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. 9   Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối. phối.   Tạo ra rào cản gia nhập Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro: Rủi ro:   Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn   Thay đổi về công nghệ Thay đổi về công nghệ   Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng * Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược cạnh tranh thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Đây là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành "người duy nhất" trong một ngành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược này nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, … Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành, bởi nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược dẫn đầu về chi phí. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong ngành). Ví dụ: Xi-măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ hai thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ tại nhiều thị trường vì họ đã triển khai chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường, phổ thông. Ưu điểm: Ưu điểm:   Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh   Tạo ra sự trung thành của khách hàng Tạo ra sự trung thành của khách hàng   Tạo ra rào cản gia nhập Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro: Rủi ro:   Dễ bị đối thủ bắt chước Dễ bị đối thủ bắt chước   Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện   Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn 10 [...]... tiêu chiến lược cho từng loại SBU * ma trận SWOT: - Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp - Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược. ..* Chiến lược tập trung Chiến lược tổng quát thứ 3 là chiến lược tập trung, điểm khác biệt với 2 chiến lược cạnh tranh trên là chiến lược này tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà... chịu vỡ nợ Câu 7: Thực hiện chiến lược là gì? Nguyên tắc thực hiện chiến lược? yếu tố nào cản trở việc thực hiện chiến lược? Bài làm: thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ “lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng... chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ 14 hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO) (1) Chiến lược SO Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để... khi chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hoá nhắm vào việc đạt được mục tiêu lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng thì toàn bộ chiến lược tập trung lại xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng đều được xây dựng để nhắm đến mục tiêu ấy Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược. .. định chiến lược kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân, Các công cụ đề. .. tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội (2) Chiến lược WO Là chiến lược nhằm cải thiện những... có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này (3) Chiến lược ST Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài (4) Chiến lược WT Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi... phải được các nhà hoạch định chiến lược quan tâm đáp ứng Đáp ứng các yêu cầu xã hội không chỉ tác động trực tiếp đến việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mà còn là điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu đã được xác định Câu 6: Doanh nghiệp có thể dùng công cụ nào để lựa chọn chiến lược, trình bày công cụ SWOT, công cụ BCG? Bài làm: 13 Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng... doanh nghiệp Trong từng thời kỳ chiến lược, biểu hiện cụ thể của các yêu cầu về tiền lương, phúc lợi, sự an toàn, đảm bảo công ăn việc làm, là khác nhau, phù hợp với các điều kiện phát triển sản xuất - kinh doanh của thời kỳ đó Vì vậy, các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc các vấn đề cụ thể gắn với những người lao động khi hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược 2 Những ảnh hưởng của yếu . sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh. * Y/c của QTCL: - phải đạt mục tiêu phát triển năng lực cạnh tranh và tạo lợi thế cạnh tranh. - phải bảo đảm