Đang tải... (xem toàn văn)
Đưa ra các lý thuyết về hoạt động mua bán sáp nhập quốc tế, quản trị đa văn hóa Lấy ví dụ và phân tích thương vụ mua bán sáp nhập giữa Sony và Colombia Pictures để thấy được sự khác biệt đa văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến kết quả của thương vụ mua bán sáp nhập quốc tế. Từ đó đưa ra bài học kinh nghiệm đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện các thương vụ mua bán sáp nhập quốc tế
BẢNG ĐÁNH GIÁ CỦA NHÓM STT Họ và tên Công việc Điểm tự đánh giá Nhóm đánh giá Chữ ký Ghi chú 1 Hoàng Thị Phương Oanh Lý thuyết về M&A quốc tế 2 Đoàn Thị Oanh Tổng hợp và làm slide 3 Đinh Thị Thảo Ngân Cách giải quyết của hai bên với sự khác biệt VH 4 Đặng Ngọc Nam Bài học kinh nghiệm và thuyết trình 5 Đỗ Thị Nga Cách giải quyết của nhóm 6 Dương Thị Như Giới thiệu về 2 công ty và diễn biến thương vụ 7 Nguyễn Thị Thanh Nga Vai trò của quản trị đa VH trong hoạt động M&A 8 Nguyễn Thị Ngọc Mai K48E4 Sự khác biệt VH trong thương vụ 9 Nguyễn Thị Ngọc Mai K48E5 Kết quả và nguyên nhân thất bại của thương vụ 10 Trần Thị Tuyết Nhung Lý thuyết về quản trị đa VH LỜI MỞ ĐẦU Hoạt động kinh doanh chưa bao giờ được coi là dễ dàng và đơn giản. Thương trường là chiến trường, thất bại của người này lại là cơ hội cho người khác. Để doanh nghiệp có được chỗ đứng vững chắc lại càng không dễ, nhất là trong điều kiện thị trường thế giới luôn luôn biến động không ngừng và nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn. Và để tạo ra sức mạnh lớn hơn, vững chắc hơn, nguồn lực dồi dào hơn, đem lại lợi ích nhiều hơn cho các bên tham gia, đồng thời tránh khỏi nguy cơ phá sản, nhiều doanh nghiệp có xu hướng liên kết với nhau, hợp nhất lại. Cùng với đó là xu hướng toàn cầu hóa ngày càng gia tăng tạo ra một bối cảnh mới cho thị trường Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp càng trở nên nóng hơn bao giờ hết. Số lượng các thương vụ ngày càng nhiều, quy mô ngày càng lớn. Tuy nhiên, để có một thương vụ mua bán sáp nhập thành công không phải là một điều dễ dàng. Có rất nhiều nhân tố tác động tới sự thành công của thương vụ trong đó yếu tố văn hóa giữ vai trò hết sức quan trọng. Từ đó, đòi hỏi các nhà quản trị phải có kĩ năng tốt trog việc quản lý các yếu tố đa văn hóa trong mỗi thương vụ. Để làm rõ sự ảnh hưởng của yếu tố đa văn hóa trong các thương vụ, nhóm chúng tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Quản trị đa văn hóa trong các thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế.Nghiên cứu một ví dụ cụ thể”. Trong quá trình nghiên cứu, nhóm chúng tôi còn nhiều thiếu sót mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô và các bạn để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn. Bài thảo luận bao gồm 3 phần: Chương I: Lý thuyết chung Chương II: Thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế điển hình trên thế giới Chương III: Bài học cho các nhà quản trị đa văn hóa Việt Nam trong các thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG 1.Quản trị đa văn hóa 1.1 Khái niệm Việc hiểu biết về các nền văn hóa và sự khác biệt giữa các nền văn hóa có ý nghĩa quan trọng và thực sự cần thiết, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Các nền văn hóa khác nhau có sự đa dạng và khác biệt. Cách thức con người thực hiện một điều gì đó được coi là chuẩn mực trong một nền văn hóa lại có thể bị coi là không phù hợp với nền văn hóa khác. Tượng tự như vậy, những gì được coi là tốt đẹp ở nền văn hóa này có thể bị đánh giá là không tốt ở nền văn hóa khác.Vì thế, mỗi nền văn hóa có thể có những cách thức và chuẩn mực riêng khi nhìn nhận, đánh giá và hành xử về những sựu vật, hiện tượng diễn ra xung quanh mình. Chính những khác biệt này đặt ra thách thức không nhỏ cho các nhà quản lý khi làm việc trong môi trường đa văn hóa, đòi hỏi các nhà quản trị có kỹ năng quản trị tốt. Vậy quản trị đa văn hóa là gì? Theo Adler- giáo sư Trường đại học McGill ở Canada cho rằng: “Quản trị đa văn hóa giúp nhận thức được sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia để từ đó lí giải về sự khác biệt đối với cách hành xử của mỗi cá nhân trong các tổ chức của các quốc gia trên thế giới. Nhờ đó chúng ta có thể thấy được đâu là thách thức để làm việc hiệu quả trong các tổ chức có sự tham gia của các nhân viên và khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau. Quản trị đa văn hóa miêu tả cách hành xử của các tổ chức trong khuôn khổ các quốc gia và các nền văn hóa; so sánh những cách ứng xử giữa các quốc gia và nền văn hóa khác nhau; và điều quan trong nhất có lẽ là hướng tới việc cố gắng hiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác giữa những người là đồng nghiệp, các nhà quản lí, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết đến từ các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau” Quản trị đa văn hóa đó là cách thức mà những người quản lý, nhà lãnh đạo hay các thành viên trong tổ chức giải quyết những vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hóa tại nơi làm việc (có thể trong nội bộ hay khi làm ăn với đối tác bên ngoài) với mục tiêu biến văn hóa thành lợi thế thay vì những trở ngại. 1.2 Các chiến lược quản trị đa văn hóa a, Phân loại các chiến lược quản trị theo các định hướng về văn hóa - Định hướng vị chủng: hay còn được gọi là chủ nghĩa duy chủng tộc, chủ nghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa khác bằng tiêu chuẩn của chính mình, hay coi các giá trị văn hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các nền văn hóa khác. Chiến lược này thường được áp dụng khi công ty mẹ mới thành lập các chi nhánh, công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết liên quan đến kĩ thuật, nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu. - Định hướng đa tâm: thay vì nhìn nhận sự việc, hiện tượng xung quanh qua lăng kính của nền văn hóa của mình, con người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá văn hóa khác dựa theo quan điểm của nước sở tại. Áp dụng chiến lược này thường thì các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý, công ty mẹ chỉ đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi nhánh. - Định hướng khu vực tâm: Tương tự như đinh hướng đa tâm. Các MNCs theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng những người bản địa hoặc đến từ quốc gia thứ ba vào vị trí quản lý các chi nhánh nước ngoài. - Định hướng địa tâm: Là việc đề cập đến quan điểm toàn cầu theo đó doanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không cần quan tâm tới các biên giới quốc gia. Áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo sự hợp nhất hay là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/ chi nhánh của mình ở nước ngoài và từ đó hình thành nền văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu. b, Phân loại theo cách thức quản trị sư khác biệt về văn hóa - Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa: Người quản lí không quan tâm hay thâm chí bỏ qua những khác biệt về văn hóa cũng như những tác động của nó đến tổ chức. Áp dụng đối với doanh nghiệp có phạm vi hoạt động nhỏ, chủ yếu mang tính địa phương. - Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa: Các nhà quản lý có quan tâm và chú ý đến sự khác biệt về văn hóa nhưng họ cho rằng chính sự khác biệt về văn hóa là nguyên nhân gây ra những khó khăn trong hoạt đ.ộng sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy cần giảm thiểu sự khác biệt này. Áp dụng với các doanh nghiệp theo định hướng vị chủng. - Quản trị sự khác biệt về văn hóa: Doanh nghiệp thường cố gắng quản lí cũng như khai thác những tác động tích cực mà sự đa dạng văn hóa đem lại. Áp dụng khi các doanh nghiệp muốn kết hợp giữa cách thức quản trị của công ty mẹ với cách thức của các công ty con/ các chi nhánh nước ngoài. 1.3Ý nghĩa của hoạt động quản trị đa văn hóa Việc nghiên cứu về quản trị đa văn hóa là để góp phần giúp nhà quản trị có thể: - Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các quốc gia và sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng như thế nào đến thực tiễn hoạt động quản trị - Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt về văn hóa trong các tổ chức hay các doanh nghiệp khác nhau - Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu trong bối cảnh toàn cầu hóa Thực tế cho thấy trong hoạt động kinh doanh nói chung, đặc biệt là kinh doanh quốc tế thì việc thích nghi với sự đa dạng về văn hóa và kỹ năng quản trị đa văn hóa hiệu quả có ý nghĩa then chốt trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của mỗi doang nghiệp. Các nhà quản lý không những cần phải thấu hiểu và chấp nhận sự khác nhau giữa các nền văn hóa mà còn cần phải hiểu biết sâu sắc về niềm tin và các giá trị văn hóa của đội ngũ nhân viên, của đối tác, hay của các nhà cung ứng ở các quốc gia hay thị trường nước ngoài. Việc am hiểu không chỉ giúp người quản lý thấy được những lợi ích hay nững tác động tích cực có thể khai thác từ việc đa dạng văn hóa đem lại mà còn nhận ra được những khó khăn, thách thức mà doanh nghiệp mình có khả năng gặp phải trong quá trình hoạt động. 2. Mua bán, sáp nhập quốc tế 2.1 Khái niệm M &A (viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa là Mua bán và Sáp nhập) là hoạt động giành quyền kiểm soát một doanh nghiệp, một bộ phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó. - M (Mergers): là sự kết hợp hoặc sáp nhập của các công ty tổ chức nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh hoặc nhằm giảm tính cạnh tranh. Kết quả là sẽ tạo ra một công ty trong đó mỗi bên sẽ có cổ phần bằng nhau. Thông thường các vụ sáp nhập thường được thực hiện dựa trên tinh thần thiện chí, tự nguyện khi mà lãnh đạo hai bên cùng họp nhau lại bàn bạc đưa ra những phân tích cụ thể về những lợi ích, cơ hội hoặc rủi ro khi tiến hành sáp nhập. Từ đó sẽ có quyết định cuối cùng. - A ( Acquisitions): Là quá trình mua cổ phiếu hoặc tài sản một công ty để dần tiến tới chiếm đoạt công ty đó. Do đó, khác với sáp nhập, mua lại thường xảy ra giữa hai công ty không ngang nhau về tiềm lực tài chính, một công ty lớn mua lại một công ty nhỏ hơn bằng tiền mặt, cổ phiếu hoặc kết hợp cả hai. Như vậy, nguyên tắc cơ bản của M&A là phải tạo ra những giá trị mới cho các cổ đông mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt được. Nói cách khác, M&A liên quan đến vấn đề sở hữu và thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi hoặc tạo ra những giá trị mới cho cổ đông. Trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế, hai công ty thuộc hai nước liên quan sẽ kết hợp tài sản và hoạt động hành chính để tạo ra một công ty độc lập hợp pháp mới. Khi đó, quyền quản lý tài sản và hoạt động hành chính được chuyển giao từ công ty địa phương sang cho một tập đoàn nước ngoài, công ty địa phương trở thành chi nhánh của tập đoàn nước ngoài. 2.2 Phân loại Theo chức năng, có 3 phương thức M&A quốc tế: M&A ngang là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty cùng ngành kinh doah. Loại hình M&A này đang phát triển mạnh trong những năm gần đây do sự tổ chức lại mang tính toàn cầu hóa của rất nhiều ngành công nghiệp hưởng ứng những thay đổi trong công nghệ và chính sách mở cửa. Qua hình thức góp vốn, các công ty sáp nhập hi vọng sẽ đạt được sự đồng vận (tài sản chung có giá tị hơn tổng tài sản riêng của cả hai công ty cộng lại) và thế mạnh trên thị trường. M&A phổ biến trong các ngành công nghiệp như: hóa dược, tự động hóa, xăng dầu và một vài ngành công nghiệp dịch vụ. M&A dọc là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty có mối quan hệ cung- cầu hay giữa các công ty có cùng dây chuyền sản xuất sản phẩm cuối cùng. Điển hình của loại hình M&A dọc là các công ty muốn giảm bớt sự bất ổn và chi phí giao dịch trong các khâu sản xuất và tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô. M&A giữa nhà cung cấp các phần động cơ và khách hàng ( các hãng sản xuất oto). M&A kết hợp là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty không liên quan hay các công ty trong các hình thức kinh doanh khác nhau. Các công ty sử dụng hình thức M&A kết hợp muốn giảm rủi ro và tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Sự khác biêt giữa 3 loại hình M&A trên không thực sự rõ ràng. Sự phát triển liên quan đến công nghệ mạnh càng làm cho sự phân biệt trở nên khó khăn và có thể gây ảnh hưởng lớn đến sự liên kết chính thức giữa các tập đoàn. 2.3 Quy trình mua lại và sáp nhập Quy tình gồm 4 bước cơ bản và không nhất thiết phải tiến hành theo thứ tự Bước 1: Tạo dựng lý do, chiến lược và các nguồn lực cần thiết cho việc mua lại Không phải công ty nào cũng tạo dựng chiến lược trước khi mua lại công ty khác và không phải công ty nào có chiến lược rồi cũng chung thành với nó.Phần này sẽ xem xét một số động cơ mua lại khác nhau và đề xuất rằng một chiến lược chặt chẽ nên được xây dựng dựa trên một trong những động cơ. Bước 2: Lựa chọn đối tượng để mua lại và định giá nó, có tính đến giá trị tặng thêm cho quyền kiểm soát và bất cứ sự cộng hưởng nào nếu có. Sau khi đã xác định được động cơ mua lại là gì thì công ty sẽ phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Đâu là cách tốt nhất để nhận diện công ty mục tiêu và làm thế nào để định giá nó ( tùy theo từng động cơ đã được trình bày trong phần trên )? Bước 3: Xác định mức giá mua lại sẽ là bao nhiêu, cách tối ưu để tìm kiếm nguồn tài chính, sử dụng tiền mặt hay cổ phiếu. Quyết định này có ý nghĩa quan trọng đối với việc lựa chọn phương pháp hạch toán vụ mua lại này. Bước 4: Giai đoạn sau khi mua bán sáp nhập doanh nghiệp. Khi thương vụ đã hoàn thành, doanh nghiệp bán hoàn thành việc ký kết hợp đồng, thực hiện các điều khoản thanh toán và giao dịch kết thúc. Doanh nghiệp là chủ sở hữu và cần phải tiến hành một số hoạt động cho giai đoạn chuyển tiếp như xác định mục tiêu mới, quản lý nhân sự, các mối quan hệ với khách hàng, nhà cung ứng và quản lý tài chính Đặc biệt tổ chức quản lý tài chính của doanh nghiệp từ khi bắt đầu tiếp quản là chìa khóa của sự thành công. 2.4 Lợi ích của hoạt động mua bán sáp nhập a , Giảm chí phí gia nhập thị trường Sáp nhập có thể là hiệu quả nhất hoặc là con đường tốt nhất để vào một thị trường, mở rộng dây chuyền sản xuất, hoặc gia tăng mức độ phân phối. Yêu cầu giảm bớt các chi phí gia tăng cao của hoạt động nghiên cứu và phát triển trên một khu vực địa lý rộng hơn và việc mở ra các thị trường mới cho cạnh tranh đã thúc đẩy tốc độ của các vụ sáp nhập và mua lại trong quá trình tổng thể cả đầu tư trong nước và ngoài nước. Ngoài ra ở các thị trường có sự điều tiết mạnh mẽ của chính phủ, việc gia nhập thị tường đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe thì thông qua M&A là một cách giúp các công ty đến sau có thể xâm nhập thị trường. b , Nâng cao hiệu quả Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phân phối Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và các thế mạnh khác nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị. c , Thực hiện chiến lược đa dạng hóa Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để thực hiện hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình. Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiến lược tiến hay lùi trong chuỗi giá trị thông qua M&A. d , Hợp lực thay cạnh tranh Chắc chắn số lượng người chơi sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc hợp nhất giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường, cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt. Mua lại hiện nay đã trở thanh một hình thức đầu tư thông dụng của công ty muốn bảo vệ, củng cố và thúc đẩy vị trí của mình bằng cách sáp nhập, mua lại công ty khác từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. e, Tham vọng bành trướng Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lấn sang cả những lĩnh vực khác. Ngoài ý định muốn xây dựng một đế chế riêng của ban lãnh đạo, đó còn là sức ép thăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty. Tuy nhiên, hình thức M&A cũng có nhược điểm là bên mua lại có thể đánh giá công ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty được mua. Ngoài ra sự khác biệt về văn hóa tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp. 2.4 Phương thức tiến hành Phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại (M&A) cũng rất đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các DN liên quan trong từng trường hợp cụ thể. Có thể tổng hợp một số phương thức sáp nhập và mua lại (M&A) phổ biến thường được sử dụng sau: a, Chào thầu (tender offer) Là hình thức một hay một số công ty hoặc cá nhân hoặc một nhóm nhà đầu tư có ý định mua đứt (buyout) toàn bộ công ty mục tiêu với đề nghị cổ đông hiện hữu của công ty đó bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị trường rất nhiều (premium price). Giá chào thầu đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý công ty của mình. Hình thức đặt giá chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôn tính mang tính “thù địch” đối thủ cạnh tranh. Công ty bị mua thường là công ty yếu hơn. Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp một công ty nhỏ thâu tóm được một công ty lớn hơn. Các công ty thực hiện thôn tính theo hình thức này thường huy động nguồn tiền mặt bằng cách như: sử dụng thặng dư vốn, huy động vốn từ cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi, vay từ các tổ chức tín dụng. Điểm đáng chú ý trong các thương vụ “chào thầu” là ban quản trị công ty bị mua bị mất quyền định đoạt. Thông thường, ban quản trị và các vị trí quản lý chủ chốt của công ty bị mua sẽ bị thay thế, mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổ chức của nó vẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toàn vào công ty thôn tính. b ,Lôi kéo cổ đông bất mãn (Proxy fights) Phương thức này cũng thường được sử dụng trong các thương vụ “thôn tính mang tính thù địch” lẫn nhau. Khi một công ty lâm vào tình trạng kinh doanh yếu kém và thua lỗ, có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình. Công ty cạnh tranh có thể lợi dụng tình huống này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó. Trước tiên, thông qua thị trường, công ty cạnh tranh sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường để trở thành cổ đông của công ty mục tiêu. Sau khi đã hội đủ số lượng cổ phần chi phối đủ để loại ban quản trị cũ, công ty cạnh tranh và các cổ đông bất mãn sẽ triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông và bầu đại diện của công ty cạnh tranh vào Hội đồng quản trị mới. c , Thương lượng tự nguyện với ban quản trị và điều hành Đây là hình thức phổ biến trong các vụ sáp nhập “thân thiện” (friendly mergers). Khi hai công ty đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng trong thương vụ sáp nhập và những điểm tương đồng giữa hai công ty (về văn hóa DN, hoặc thị phần, sản phẩm ), người trung gian sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai công ty ngồi lại và thương thảo cho một hợp đồng sáp nhập. Ngoài các phương án chuyển nhượng cổ phiếu hay tài sản bằng tiền mặt hoặc kết hợp tiền mặt và nợ, các công ty thực hiện sát nhập thân thiện còn có thể chọn phương thức hoán đổi cổ phiếu (stock swap) để biến cổ đông của công ty này trở thành cổ đông của công ty kia và ngược lại. d , Thu gom cổ phiếu Đây là phương thức mà công ty có ý định sáp nhập và mua lại (M&A) sẽ giải ngân để gom dần cổ phiếu của công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) thông qua giao dịch trên thị trường chứng khoán, hoặc mua lại cổ phiếu của các cổ đông chiến lược hiện hữu. Phương pháp này đòi hỏi thời gian, đồng thời nếu thông tin về thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A) bị bại lộ, giá của cổ phiếu của công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) có thể tăng cao trên thị trường. [...]... khác biệt văn hóa tồn tại bên trong Nó bắt nguồn từ chính sự khác biệt trong văn hóa giữa hai quốc gia và văn hóa trong hai công ty 2.1 Sự khác biệt văn hóa giữa hai quốc gia Sony và Columbia Pictures là hai công ty được thành lập tại hai quốc gia thuộc hai châu lục Chính vì điều này, đã nảy sinh rất nhiều sự khác biệt văn hóa giữa hai công ty bắt nguồn từ chính sự khác biệt trong văn hóa giữa hai quốc. .. thấy trong các vụ M&A thất bại là yếu tố văn hóa, bởi vì M&A không gì khác mà chính là sự hòa hợp của tổ chức và các cá nhân trong tổ chức đó Mỗi nhóm người hay tổ chức đều có đặc thù văn hóa riêng Hòa hợp văn hóa trong hoạt động M&A không có nghĩa là sự xâm lược về văn hóa Nếu thật sự có sự “thôn tính” của nền văn hóa này với một nền văn hóa khác thì đó không gọi là hòa hợp hay hòa nhập văn hóa nữa Sự. .. trò của quản trị đa văn hóa trong hoạt động mua bán sáp nhập quốc tế Ngay cả khi hai công ty đã có những yếu tố đảm bảo thành công của một cuộc sáp nhập, sự khác biệt văn hóa giữa hai công ty có thể sẽ làm cho thương vụ thất bại Tổ chức Business International đã cho biết hai nhân tố chính dẫn tới thất bại trong những thương vụ M&A là do yếu kém trong trao đổi thông tin và những thất bại trong việc giải... Bản và Mỹ Dựa trên nghiên cứu về sự khác biệt văn hóa của Hofstede, nhóm chúng tôi đưa ra bảng đánh giá sự khác biệt về văn hóa giữa hai quốc gia: Nhật Bản Mỹ ( Sony ) (Columbia) Khoảng cách quyền Thấp lực Thấp Chủ nghĩa tập thể Cao Thấp Nam tính Cao Thấp Né tránh bất trắc Cao Thấp Định hướng tương Cao lai Thấp Chính sự khác biệt trên các khía cạnh văn hóa trên giữa hai quốc gia sẽ ảnh hưởng tới văn hóa. .. đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các thương vụ M&A toàn cầu ngày nay Do đó, trước khi tiến hành các thương vụ M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của doanh nghiệp mà mình định thôn tính hay sáp nhập là một điều vô cùng quan trọng mà cần thiết nếu không muốn có một cuộc “đỗ vỡ hôn nhân doanh nghiệp khi thời gian kết hôn chưa được là bao.Như vậy,quản trị đa văn hóa trong hoạt. .. ảnh đẹp trong lòng người hâm mộ CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VIỆT NAM TRONG M&A Thông qua phân tích ở trên, ta có thể nhận thấy sự khác biệt đa văn hóa có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của các thương vụ M&A Từ ví dụ về sự thất bại của Sony và Columbia, các nhà quản trị Việt Nam cần rút ra các bài học kinh nghiệm để quản trị yếu tố đa văn hóa trong hoạt đông M&A quốc tế:... loại sản phẩm Một số sản phẩm có thể chia sẻ về kỹ thuật, một số sản phẩm có thể chia sẻ thị trường, hoặc một nhóm khách hàng và một số sản phẩm chỉ chia sẻ khả năng quản trị Các doanh nghiệp có cùng phạm vi kinh tế có thể tiến hành sáp nhập theo hình thức tập đoàn để đa dạng hóa sản phẩm và làm giảm chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển Như vậy, đối với doanh nghiệp có ý... làm tăng gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp khi mua lại công ty mục tiêu 3.Các nhà quản trị hiểu và nhận diện được sự ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động M&A Hoạt động M&A đã bắt đầu trên thế giới từ rất lâu nhưng tỷ lệ thất bại các thương vụ M&A cũng không nhỏ Một trong những nguyên nhân đáng kể của sự thất bại đó là sự thiếu hòa hợp về văn hóa của hai công ty khác nhau khi thực hiện M&A Theo... quyết xung đột văn hóa công ty “Thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) của doanh nghiệp là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất ngờ” Đó là nhận định chung của các Tổng giám đốc trong một cuộc điều tra do Hãng PricewaterhuoseCooper’s tiến hành về hoạt động M&A trong năm 2007 điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước Hoạt động M&A đã đạt... môn mà còn cả đối với vấn đề văn hóa của công ty Sự bất đông về văn hóa là một trong những nguyên nhân gây nên sự thất bại của nhiều vụ M&A Sự hợp nhất văn hóa cũng là một vấn đề rất khó giải quyết Cách hiệu quả nhất để đạt được hiệu quả trong việc hợp nhất văn hóa giữa hai công ty đó là Giao tiếp, giao tiếp và giao tiếp hơn nữa Thực hiện sự phân tích sự giao thoa văn hóa giữa hai công ty trước khi . hiện là một phần của Columbia TriStar Motion Picture Group, được sở hữu bởi Sony Pictures Entertainment, một công ty con của tập đoàn Sony. Columbia Pictures là một trong những công ty phim. năm sau, Coca-Cola hợp nhất Columbia Pictures và Tri-Star để trở thành Columbia Pictures Entertainment. Sau một thời gian, xưởng làm phim bị Sony mua lại vào năm 1989 1.3. Quá trình diễn ra. Ohga, CEO của tập đoàn điện tử Sony đã công bố mua lại hãng sản xuất phim Columbia Pictures Entertainment từ tay tập đoàn Coca-cola với giá 3.4 tỷ USD, khiến cho Sony trở thành một trong số ít