Đang tải... (xem toàn văn)
ĐỀ CƯƠNG QTCLCâu 1: trình bày ND pp ptích nội bộ DN bằng công cụ chuỗi giá trị của M. Porter?“chuỗi giá trị” của DN là tập hợp các hđ cơ bản của DN, hiệu quả của từng yếu tố và mqh giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của DNSơ đồ:Cơ sở hạ tầngQuản trị nguồn nhân lựcQuản trị công nghệ kĩ thuậtKiểm soát chi tiêu (đầu tưmua sắm)Hậu cần đầu vàoSản xuấtHậu cần đầu raMarketing và bán hàngdvụ hậu mãi các hoạt động chính:là những hđ liên quan trực tiếp đến việc sx và tiêu thụ sp của DNảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của DNbao gồm:+ hậu cần đầu vào: cung ứng NVL, thiết kế ban đầu, ktra chất lượng đầu vào…+ hđ sx: triển khai sx, bảo trì thiết bị+ hậu cần đầu ra: kho bãi, bảo quản, vận chuyển, xử lí đơn hàng…+ hđ marketing và bán hang: là hđ quan trọng, nếu thực hiện kém thì 3 hđ trên sẽ kém theo+ hđ dịch vụ hậu mãi: cũng là hđ qtrọng, là 1 trong 3 yếu tố của tam giác phát triển•các hđ hỗ trợ:là những hđ k trực tiếp tạo ra sp và mang tính nội bộ của DNđảm bảo sự tồn tại của qtrình sx kdbao gồm:+ cơ sở hạ tầng: trang thiết bị, nhà xưởng, hđ phụ trợ+ QT nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, pt’, sd và các biện pháp động viên thinh thần làm việc+ QT CNKT: đổi mới và đầu tư CNKT, khai thác sd thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ..+ đầu tưmua sắm: ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của DNCâu 2: ptích các loại CL pt’ tập trung? Thế nào là ngành có công nghệ dạng “vỏ sò” nếu DN kd trong ngành này bạn nên làm gì? VD?•các loại CL pt’ tập trung:CL pt’ tập trung còn gọi là CL pt’ nhanh, là việc tập trung các nguồn lực để pt’ từng nhân tố theo 3 cấp độ:tìm cách tăng Doanh thu của thị trường hiện tại và sp hiện tại > CL xâm nhập thì trường (thẩm thấu)đưa ra giải pháp bán sp hiện tại trên thị trường mới > CL tập trung theo hướng pt’ thị trườngtăng thêm sp mới bán trên thị trường hiện tại > CL tập trung theo hướng pt’ spÁp dụng cho những DN có quy mô nhỏ, nguồn lực và thị trường kém+ ưu điểmtập trung đc nguồn lựcquản lí k quá phức tạptận dụng đc lợi thế về kinh nghiệm+ nhược điểmphụ thuộc vào thị trườngkhó khai thác cơ hội mới do đầu tư nguồn lực sp đang có (truyền thống) kết hợp vs các yếu tố tâm lí tình cảmkhó tối đa hóa đc lợi nhuận: do quy mô nhỏ nên chủng loại sp ít, ít có sự chủ động về lợi nhuận•ngành CN dạng “vỏ sò” là ngành có công nghệ pt’ cao, khi sp cũ chưa kịp lạc hậu thì dã xuất hiện sp mới thay thếnếu kinh Doanh trong ngành này thì bạn bắt buộc phải chạy theo công nghệ, nghiên cứu, tìm hiểu công nghệ mới để phát triển sp của mình kịp vs xu thế của thị trườngVD: hãng điện thoại Iphone có rất nhiều sp’ đc tung ra thị trường, sp cũ chưa kịp lạc hậu thì đã có sp mới ra đời vs công nghệ cao hơn, tinh xảo hơnCâu 3: trình bày pp ptích S,W,O,T của ma trận SWOT? Lấy VDma trận SWOT dùng để ptích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của DN, từ đó thực hiện phối hợp chúng lại để hình thành các pán CL kd cho DNma trận SWOTMa trận SWOTOT SSOSTWWOWT+ SO: dùng điểm mạnh để tận dụng cơ hội > XD pán khai thác cơ hội+ ST: dùng điểm mạnh để đẩy lùi nguy cơ+ WO: duy trì cơ hội, khắc phục điểm yếu rồi tận dụng cơ hội để giảm nguy cơ cho DN, chờ đến thời cơ để tận dụng cơ hội+ WT: khắc phục điểm yếu để đẩy lùi nguy cơ bằng cách_ tăng tỉ lệ LNCP của khách hàng_ khi nguy cơ là 1 điểm tất yếu, DN phải chấp nhận và tìm cách đẩy lùi nó_ bị đổi thủ chèn ép quá mức, DN qđ rút lui theo các cấp độ(+) thu hẹp quy mô sx(+) chuyển hướng kd trên nền sp cũ, nguồn lực cũ(+) bán lại dây chuyền công nghệ(+) thanh kí, giải thểchất lượng của việc ptích SWOT phụ thuộc vào chất lượng nguồn thông tin thu thập đcVD: phân tích ma trận swot của công ty viễn thông mobifone•Điểm mạnh (S)Chất lượng dịch vụ tốtDoanh thu binh quân caoLuôn đi đầu trong áp dụng công nghệ mớiNguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm•Điểm yếu (W)Kém khả năng cạnh tranh về giá cướcChậm chạp trong chiến lược cạnh tranhMạng lưới phủ sóng chưa rộng khắp•Cơ hội (O)Tăng thị phầnCổ phần hóaMở rộng quan hệ hợp tác với đối tác nước ngoàiTriển khai mạng 3G•Nguy cơ (T)Đối thủ cạnh tranh hiện tạiĐối thủ cạnh tranh tiềm năng•SO:Doanh thu bình quân cao + triển khai mạng 3G > tìm các nhà đầu tư vào công tyChất lượng dịch vụ tốt + tăng thị phần > thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tạiDoanh thu TB cao, luôn đi đầu về công nghệ + tăng thị phần mở rộng quan hệ quốc tế vs đối tác nước ngoài, triển khai mạng 3G > mở rộng ra thị trường quốc tế•WO:Kém khả năng cạnh tranh về giá cước + tăng thị phần mở rộng quan hệ vs các đối tác nước ngoài > tìm kiếm thị trườngKém khả năng cạnh trang trong giá cước, chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh + mở rộng quan hệ hợp tác vs đối tác nước ngoài, triển khai mạng 3G > tập trung vào dự án đem lại lợi nhuận cao•ST:Chất lượng dịch vụ tốt luôn đi đầu trong áp dụng công nghệ mới, nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh trực tiếp > giữ vững thị phầnChất lượng dịch vụ tốt + đối thủ tiềm ẩn > thâm nhập sâu hơn vào đối thủ tiềm năng và khách hàng trung thành của công tyChất lượng dịch vụ tốt luôn đi đầu trong áp dụng công nghệ mới, nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh trực tiếp > tăng cường marketing•WT: Kém cạnh tranh giá cước + đối thủ cạnh tranh trực tiếp > thay đổi chiến lược kinh doanh để tăng thị phần
ĐỀ CƯƠNG QTCL Câu 1: trình bày ND pp p/tích nội bộ DN bằng công cụ chuỗi giá trị của M. Porter? - “chuỗi giá trị” của DN là tập hợp các hđ cơ bản của DN, hiệu quả của từng yếu tố và mqh giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của DN - Sơ đồ: Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Quản trị công nghệ kĩ thuật Kiểm soát chi tiêu (đầu tư-mua sắm) Hậu cần đầu vào Sản xuất Hậu cần đầu ra Marketing và bán hàng d/vụ hậu mãi * các hoạt động chính: - là những hđ liên quan trực tiếp đến việc sx và tiêu thụ sp của DN - ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của DN - bao gồm: + hậu cần đầu vào: cung ứng NVL, thiết kế ban đầu, k/tra chất lượng đầu vào… + hđ sx: triển khai sx, bảo trì thiết bị + hậu cần đầu ra: kho bãi, bảo quản, vận chuyển, xử lí đơn hàng… + hđ marketing và bán hang: là hđ quan trọng, nếu thực hiện kém thì 3 hđ trên sẽ kém theo + hđ dịch vụ hậu mãi: cũng là hđ q/trọng, là 1 trong 3 yếu tố của tam giác phát triển • các hđ hỗ trợ: - là những hđ k trực tiếp tạo ra sp và mang tính nội bộ của DN - đảm bảo sự tồn tại của q/trình sx kd - bao gồm: + cơ sở hạ tầng: trang thiết bị, nhà xưởng, hđ phụ trợ + QT nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, pt’, sd và các biện pháp động viên thinh thần làm việc + QT CN-KT: đổi mới và đầu tư CN-KT, khai thác sd thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ + đầu tư-mua sắm: ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của DN Câu 2: p/tích các loại CL pt’ tập trung? Thế nào là ngành có công nghệ dạng “vỏ sò” nếu DN kd trong ngành này bạn nên làm gì? VD? • các loại CL pt’ tập trung: CL pt’ tập trung còn gọi là CL pt’ nhanh, là việc tập trung các nguồn lực để pt’ từng nhân tố theo 3 cấp độ: - tìm cách tăng Doanh thu của thị trường hiện tại và sp hiện tại -> CL xâm nhập thì trường (thẩm thấu) - đưa ra giải pháp bán sp hiện tại trên thị trường mới -> CL tập trung theo hướng pt’ thị trường - tăng thêm sp mới bán trên thị trường hiện tại -> CL tập trung theo hướng pt’ sp Áp dụng cho những DN có quy mô nhỏ, nguồn lực và thị trường kém + ưu điểm - tập trung đc nguồn lực - quản lí k quá phức tạp - tận dụng đc lợi thế về kinh nghiệm + nhược điểm - phụ thuộc vào thị trường - khó khai thác cơ hội mới do đầu tư nguồn lực sp đang có (truyền thống) kết hợp vs các yếu tố tâm lí tình cảm - khó tối đa hóa đc lợi nhuận: do quy mô nhỏ nên chủng loại sp ít, ít có sự chủ động về lợi nhuận • ngành CN dạng “vỏ sò” là ngành có công nghệ pt’ cao, khi sp cũ chưa kịp lạc hậu thì dã xuất hiện sp mới thay thế - nếu kinh Doanh trong ngành này thì bạn bắt buộc phải chạy theo công nghệ, nghiên cứu, tìm hiểu công nghệ mới để phát triển sp của mình kịp vs xu thế của thị trường - VD: hãng điện thoại Iphone có rất nhiều sp’ đc tung ra thị trường, sp cũ chưa kịp lạc hậu thì đã có sp mới ra đời vs công nghệ cao hơn, tinh xảo hơn Câu 3: trình bày pp p/tích S,W,O,T của ma trận SWOT? Lấy VD - ma trận SWOT dùng để p/tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của DN, từ đó thực hiện phối hợp chúng lại để hình thành các p/án CL kd cho DN - ma trận SWOT Ma trận SWOT O T S SO ST W WO WT + SO: dùng điểm mạnh để tận dụng cơ hội -> XD p/án khai thác cơ hội + ST: dùng điểm mạnh để đẩy lùi nguy cơ + WO: duy trì cơ hội, khắc phục điểm yếu rồi tận dụng cơ hội để giảm nguy cơ cho DN, chờ đến thời cơ để tận dụng cơ hội + WT: khắc phục điểm yếu để đẩy lùi nguy cơ bằng cách _ tăng tỉ lệ LN/CP của khách hàng _ khi nguy cơ là 1 điểm tất yếu, DN phải chấp nhận và tìm cách đẩy lùi nó _ bị đổi thủ chèn ép quá mức, DN qđ rút lui theo các cấp độ (+) thu hẹp quy mô sx (+) chuyển hướng kd trên nền sp cũ, nguồn lực cũ (+) bán lại dây chuyền công nghệ (+) thanh kí, giải thể - chất lượng của việc p/tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng nguồn thông tin thu thập đc - VD: phân tích ma trận swot của công ty viễn thông mobifone • Điểm mạnh (S) - Chất lượng dịch vụ tốt - Doanh thu binh quân cao - Luôn đi đầu trong áp dụng công nghệ mới - Nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm • Điểm yếu (W) - Kém khả năng cạnh tranh về giá cước - Chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh - Mạng lưới phủ sóng chưa rộng khắp • Cơ hội (O) - Tăng thị phần - Cổ phần hóa - Mở rộng quan hệ hợp tác với đối tác nước ngoài - Triển khai mạng 3G • Nguy cơ (T) - Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Đối thủ cạnh tranh tiềm năng • SO: - Doanh thu bình quân cao + triển khai mạng 3G -> tìm các nhà đầu tư vào công ty - Chất lượng dịch vụ tốt + tăng thị phần -> thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại - Doanh thu TB cao, luôn đi đầu về công nghệ + tăng thị phần mở rộng quan hệ quốc tế vs đối tác nước ngoài, triển khai mạng 3G -> mở rộng ra thị trường quốc tế • WO: - Kém khả năng cạnh tranh về giá cước + tăng thị phần mở rộng quan hệ vs các đối tác nước ngoài -> tìm kiếm thị trường - Kém khả năng cạnh trang trong giá cước, chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh + mở rộng quan hệ hợp tác vs đối tác nước ngoài, triển khai mạng 3G -> tập trung vào dự án đem lại lợi nhuận cao • ST: - Chất lượng dịch vụ tốt luôn đi đầu trong áp dụng công nghệ mới, nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh trực tiếp -> giữ vững thị phần - Chất lượng dịch vụ tốt + đối thủ tiềm ẩn -> thâm nhập sâu hơn vào đối thủ tiềm năng và khách hàng trung thành của công ty - Chất lượng dịch vụ tốt luôn đi đầu trong áp dụng công nghệ mới, nguồn nhân lực chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm + đối thủ cạnh tranh trực tiếp -> tăng cường marketing • WT: - Kém cạnh tranh giá cước + đối thủ cạnh tranh trực tiếp -> thay đổi chiến lược kinh doanh để tăng thị phần Câu 4: nêu pp p/tích và lựa chọn chiến lược theo ma trận Porter? VD? Có ng cho rằng ma trận poter là công cụ định hướng XD lợi thế cạnh tranh cho DN đúng/sai? Vì sao? • lựa chọn CL theo ma trận Poter - là ma trận dựa vào lợi thế cạnh tranh và mục tiêu cạnh tranh để XĐ các trường hợp cạnh tranh - mục đích: xđ tư duy CL và cạnh tranh • có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản - làm giống đối thủ nhưng có CP thấp hơn đối thủ -> định giá thấp hơn đối thủ - làm khác đối thủ tạo ra sự khác biệt nổi trội có g/trị cho KH, đc KH chấp nhận và mang lại lợi ích nhiều hơn cho KH • sơ đồ lợi thế cạnh tranh CL dẫn đầu CP thấp CL dẫn đầu về sự khác biệt CL trọng tâm hóa về CP thấp CL trọng tâm hóa về sự khác biệt - CL dẫn đầu về CP thấp: tìm kiếm các giải pháp để giảm CP -> giảm giá thành, trong 3 khâu của q/trình sx k chạy đua theo công nghệ. + Các cách giảm CP: -) gia tăng quy mô sx -> tăng quy mô thị trường +) CP sxc giảm -> giá thành giảm +) CP đầu vào giảm -) tối đa hóa năng suất: sp k cần có sự khac biệt hóa (sp đại trà) - CL dẫn đầu về khác biệt hóa + tìm ra sự khác biệt để KH chấp nhận, chú ý tới mang lại lợi ích cho họ lớn hơn đối thủ. + sự khác biệt nằm ở: sp (mẫu mã, tính năng ), dịch vụ, nhân sự, thương hiệu (là yếu tố đặc trưng, khác biệt của từng DN) + yếu tố công nghệ mạng t/chất quyết định thắng bại của CL này + sp có chất lượng cao, có sự khác biệt - CL trọng tâm hóa về CP thấp + nghiên cứu các kẽ hở của thị trường (thị trương ngách) để từ đó thiết kế và đưa ra sp phù hợp 1 cách rất tự nhiên với nhu cầu của thị trường đó + phù hợp vs DN có nguồn lực yếu và khả năng cạnh tranh thấp - CL trọng tâm hóa về sự khác biệt hóa + là 1 sự khác biệt mang tính đặc biệt, phục vụ cho đối tượng KH đặc biệt + sp có chất lượng cao, vượt trội + phục vụ đối tượng KH đb nhưng nhỏ lẻ thậm chí KH bị phụ thuộc vào sp, coi sp như “tượng đài” để KH hướng tới • VD: Chiến lược khác biệt hóa của công ty Apple - Apple rất quan tâm đến thiết kế của các sản phẩm, trong all các sp của Apple đều có điểm đặc biệt so vs đối thủ cạnh tranh. VD như các sp máy tính, điện thoại, máy nghe nhạc của Apple đều có chất lượng rất tốt, thiết kế hoàn hảo: mỏng, nhẹ đặc biệt tích hợp đầy đủ các tính năng của 1 sp cao cấp điển hình là Iphone, Ipad, Ipod…bên cạnh đó ngay cả phần mềm cũng hơn hẳn đối thủ về giao diện sắc sảo. Ngoài ra Apple còn tạo dựng đc sự khác biệt trong chiến lược bán hang, định giá sp. Khi sp trở nên hút khách Apple k những k kịp thời cung cấp hang mà còn chủ động kìm hàng để tạo cơn sốt hàng, chính từ đây tạo đc cơn sốt giá, đồng thời thương hiệu Apple đc khách hàng nhắc đến nhiều hơn. • Ma trận Poter là công cụ định hướng, xđ lợi thế cạnh tranh cho DN là đúng bởi Poter đã dựa vào 2 yếu tố CP và tt của DN, kết hợp lại nhằm đưa ra các TH cạnh tranh, tương ứng vs tưng CL cụ thể. dựa vào các TH đó, DN sẽ lựa chọn đc CL phù hợp Câu 5: nêu và p/tích các loại CL pt’ tập trung. p/tích các đkiện lựa chọn và vận dụng các loại hình CL pt tập trung của cty? • các loại CL pt’ tập trung: CL pt’ tập trung còn gọi là CL pt’ nhanh, là việc tập trung các nguồn lực để pt’ từng nhân tố theo 3 cấp độ: - tìm cách tăng Doanh thu của thị trường hiện tại và sp hiện tại -> CL xâm nhập thì trường (thẩm thấu) - đưa ra giải pháp bán sp hiện tại trên thị trường mới -> CL tập trung theo hướng pt’ thị trường - tăng thêm sp mới bán trên thị trường hiện tại -> CL tập trung theo hướng pt’ sp Áp dụng cho những DN có quy mô nhỏ, nguồn lực và thị trường kém + ưu điểm - tập trung đc nguồn lực - quản lí k quá phức tạp - tận dụng đc lợi thế về kinh nghiệm + nhược điểm - phụ thuộc vào thị trường - khó khai thác cơ hội mới do đầu tư nguồn lực sp đang có (truyền thống) kết hợp vs các yếu tố tâm lí tình cảm - khó tối đa hóa đc lợi nhuận: do quy mô nhỏ nên chủng loại sp ít, ít có sự chủ động về lợi nhuận • các điều kiện lựa chọn và vận dụng các loại hình CL pt’ tập trung của cty: - thâm nhập thị trường: + AD cho các DN chuẩn bị và mới bắt đầu gia nhập vào thị trường -> tìm hiều thị trường + đối vs các DN hiện tại, CL này giúp họ ổn định đc sức cung trên thị trường hiện tại -> giữ vững thị trường - phát triển thị trường: + khi sp hiện tại k còn phù hợp vs thị trường hiện tại, DN phải tìm kiếm thị trường mới mà sp chưa đc biết đến (thị trường ngách) + khi sp đc ng tiêu dùng sd rộng rãi -> mở rộng quy mô thị trường là 1 điều tất yếu - phát triển sp: + tung sp mới trên thị trường cũ để kích thích thay đổi tiêu dùng của KH + kết hợp sự phụ trợ giữa sp mới cho sp cũ Câu 6: nêu k/n và thiết lập mô hình cấu trúc chuỗi g/trị của M.Porter? vận dụng mô hình chuỗi g/trị để p/tích đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của DN bằng cách nào? - “chuỗi giá trị” của DN là tập hợp các hđ cơ bản của DN, hiệu quả của từng yếu tố và mqh giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của DN - Sơ đồ: Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Quản trị công nghệ kĩ thuật Kiểm soát chi tiêu (đầu tư-mua sắm) Hậu cần đầu vào Sản xuất Hậu cần đầu ra Marketing và bán hàng d/vụ hậu mãi • các hoạt động chính: - là những hđ liên quan trực tiếp đến việc sx và tiêu thụ sp của DN - ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của DN - bao gồm: + hậu cần đầu vào: cung ững NVL, thiết kế ban đầu, k/tra chất lượng đầu vào… + hđ sx: triển khai sx, bảo trì thiết bị + hậu cần đầu ra: kho bãi, bảo quản, vận chuyển, xử lí đơn hàng… + hđ marketing và bán hang: là hđ quan trọng, nếu thực hiện kém thì 3 hđ trên sẽ kém theo + hđ dịc vụ hậu mãi: cũng là hđ q/trọng, là 1 trong 3 yếu tố của tam giác phát triển • các hđ hỗ trợ: - là những hđ k trực tiếp tạo ra sp và mang tính nội bộ của DN - đảm bảo sự tồn tại của q/trình sx kd - bao gồm: + cơ sở hạ tầng: trang thiết bị, nhà xưởng, hđ phụ trợ + QT nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, pt’, sd và các biện pháp động viên thinh thần làm việc + QT CN-KT: đổi mới và đầu tư CN-KT, khai thác sd thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ + đầu tư-mua sắm: ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của DN • vận dụng mô hình để p/tích S,W của DN bằng cách trả lời các câu hỏi: - kết quả có đạt mục tiêu k? - nguyên nhân từ đâu? - Xuất phát từ hành động chính hay hỗ trợ? - Yếu tố nào tốt? yếu tố nào xấu? đc đánh giá dựa trên: mức bình quân của ngành và tương quan vs đối thủ chính Câu 7: thiết lập và trình bày mô hình GE của Mc.Kensey trong thực thi CL của cty kd? Định hướng CL tối ưu nhất cho DN đang có vị trí số ô 6 là gì? - ma trận GE đc xd dựa trên 2 yếu tố: vị thế cạnh tranh và độ hấp dẫn của thị trường. mỗi yếu tố đc chia là 3 mức độ thấp, TB, cao và do đó có all 9 ô. Thang điểm dùng cho ma trận này có g/trị từ 1 đến 4 - công dụng: XĐ các loại CL cho các SBU và cho toàn bộ DN trong cạnh tranh - sức hấp dẫn của thị trường đc p/ánh qua + quy mô thị trg + tốc độ tăng trưởng + lợi nhuận biên + cường độ cạnh tranh + tính chu kì + yêu cầu về vốn + lợi thế sx - khả năng c/tranh của DN p/ánh qua: + thị phần tương đối + sự cạnh tranh về giá + chất lượng sp + sự am hiểu về KH + công nghệ + địa bàn - ma trận GE đc chia làm 3 vùng + vùng 1: ô 1,2,4 vùng tăng trưởng + vùng 2: ô 3,5,7 vùng ổn định + vùng 3: ô 6,8,9 vùng thất bại Khả năng cạnh tranh Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ or tập trung lại. đầu tư có chọn lọc Duy trì lợi thế ổn định sx, mở rộng có chọn loc Mở rộng có chọn lọc or loại bỏ Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư để giảm thiểu thua lỗ or giải thể - ưu điểm: cho phép nhìn nhận các hđ của DN trong 1 chỉnh thể - nhược điểm: chưa xem xét vị thế của DN gắn vs từng giai đoạn pt’ • ở ô thứ 6 DN có mức cạnh tranh thấp và sức hấp dẫn thị trường ở mức TB nên họ phải mở rộng có chọn lọc or loại bỏ việc đầu tư trong tình trạng mtr kd k tốt Câu 9: mục tiêu kd của DN pải đảm bảo các đk gì? VD • mục tiêu kd là những kết quả kì vọng (hay trạng thái mong muốn) mà DN muốn đạt đc tại những thời điểm XĐ trong tương lai - khi XD mục tiêu phải đạt đc những tiêu chuẩn sau: + tính cụ thể: rõ ràng + tính định hướng: để tạo khả năng kiểm soát + tính khả thi: có thể thi hành đc + tính hợp lí: phải đc KH, đối tác chấp nhận + tính thống nhất: có thể có nhiều mục tiêu, nhưng all các mục tiêu phải hướng đến sứ mạng + tính linh hoạt: phải có khả năng thích ứng khi tình huống thay đổi. các p/án dự phòng đều phải đc tính đến • VD: mục tiêu kd của vinamilk Mc tiêu ca Công ty là không ngng phát trin các hot ng sn xut, th ng m i và dch v trong các lnh vc hot ng kinh doanh nhm ti a hoá li nhun có th có c ca Công ty cho các C ông, nâng cao giá tr Công ty và không ngng ci thin i sng, i u kin làm vic, thu nhp cho ng i lao ng, ng thi làm tròn ngha v np ngân sách cho Nhà n c. Bên cnh ó, Vinamilk gn kt công nghip ch bin vi phát trin vùng nguyên liu nhm tng tính c lp v ngun nguyên liu trong hin ti và t ng lai. Câu 10: nêu các loại CL theo vị thế c/tranh của DN? Vd? • một ngành trong nền k/tế của nc ta thường đc phân bổ trong 4 loại hình DN thông qua vị thế cạnh tranh của họ. do vậy có 4 loại CL phân theo vị thế cạnh tranh - vị thế thủ lĩnh (chiếm 40% thị phần) + duy trì và pt’ ngành + củng cố và giữ vững vị thế + gia tăng quy mô thị trường bằng cách chiếm lĩnh thị phần của các DN khác CL dự phòng: để phòng việc chiếm lĩnh thị phần từ các DN khác đặc biệt là từ phía các DN thách thức - vị thế thách thức (chiếm 30% thị phần) + gia tăng thị phần bằng cách chiếm lĩnh thị phần từ các DN yếu thế hơn và từ DN thủ lĩnh + đề phòng sự trả đũa của DN thủ lĩnh và sự chiếm lĩnh thị phần từ các DN khác - vị thế theo sau (chiếm 20% thị phần) - vị thế lấp chỗ trống (chiếm 10% thị phần) + thực hiện các nhóm CL ôn hòa theo hướng: né tránh cạnh tranh, pt’ thị trường ngách • VD: chiến lược cạnh tranh của vinamilk - tối đa hóa gtri của cổ đông và theo đuổi CL phát triển kd dưa trên những yếu tố chủ lực sau: + mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới + pt’ toàn diện danh mục sp’ sữa nhằm hướng tới 1 lực lượng tiêu thụ rộng lớn đồng thời mở rộng sang các sp giá trị cộng them có tỉ suất LN lớn hơn + pt’ các dòng sp mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêu dùng khác nhau + xd thương hiệu + tiếp tục nâng cao quản lí hệ thống cung cấp + pt’ nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và tin cậy - CL lâu dài: huy động mọi tiềm năng nguồn lực hiện có, tăng cường khả năng tiếp thị, k ngừng tăng CP đầu tư cho việc xd nhà máy, cải tiến chất lượng sp, pt nguồn nhân lực. bên cạnh đó thiết lập mqh hợp tác vs các cty trong và ngoài nc, mở rộng các chức năng để đ/ưng cho sự pt’ ngày 1 đi lên của cty Câu 11: môi trường kinh Doanh? Mtr kd thường đc chia làm mấy lớp, là những lớp nào? Nêu pp n/cứu mtr kd của DN - mtr kd là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hđ và kq hđ của DN - mtr kd đc chia làm 2 lớp: + mtr vĩ mô: là mtr tổng quát bên ngoài DN, bao gồm 5 yếu tố: k/tế, chính trị, tự nhiên, XH, công nghệ + mtr vi mô: là mtr cạnh tranh (mtr ngành), bao gồm 5 yếu tố bên trong của DN: nhà cung ứng, đối thủ c/tranh, KH, sp thay thế, đối thủ tiềm ẩn - pp n/cứu mtr kd + yếu tố tác động: XĐ số lượng các yếu tố tác động + mức độ tác động: mạnh-yếu, nhanh-chậm + xu hướng tác động: trong tương lai các yếu tố này ảnh hưởng thế nào + đánh giá ảnh hưởng: tích cực, tiêu cực + lượng giá các yếu tố: đo lường, đánh giá thông qua 1 thang điểm nhất định để tìm ra cơ hội và nguy cơ. Đây là xu hướng hiện đại, tránh việc chỉ có đánh giá chung chung cảm tính Câu 12: p/tích những áp lực của KH và nhà cung cấp đv DN? Để hạn chế áp lực DN phải làm gì? • khách hàng - là những ng tiêu dùng và sd sp, d/vụ. họ tạo ra áp lực mặc cả theo 2 hướng: áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng d/vụ - áp lực mặc cả gia tăng khi + số lượng KH mua ít -> DN cần KH + KH mua vs số lượng lớn or có nhiều KH nhỏ liên kết vs nhau cũng tạo ra áp lực mặc cả -> KH trở nên q/trọng vs DN, DN có xu hướng nhượng bộ KH cách chống lại: đi p/tích KH phân chia KH thành 3 loại + loại A (KH vip): chiếm 20% đem lại 80% doanh thu cho DN -> DN chấp nhận mặc cả trong phạm vi chấp nhận đc + loại B (KH bình thường) chiếm 30% đem lại 15% Doanh thu cho DN -> DN k chấp nhận mặc cả + loại C (KH có thu nhập thấp) chiếm 50% đem lại 5% Doanh thu cho DN -> DN k chấp nhận mặc cả, DN mặc cả ngược trở lại Tiếp theo DN phải tìm cách tịnh tiến KH từ loại C->B->A + các sp k có tính khác biệt cao khiến KH có nhiều sự lựa chọn do đó DN phải tìm kiếm, sáng tạo ra những sp mới có tính khác biệt + ng mua có đầy đủ thông tin của các cty lớn đưa ra, nhằm tạo áp lực cạnh tranh DN nào nhỏ thì sẽ bị đẩy lùi ra khỏi thị trường -> cần thay đổi CL pt’ + sp k mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng của KH -> DN phải thay đổi CL sp mới + KH có khả năng “hội nhập phía sau” -> DN nên lựa chọn thị trường để kd sp của mình • nhà cung cấp - là những ng cung cấp các yếu tố đầu vào cho q/trình sx (nguyên liệu, tài chính…) - họ tạo ra áp lực cung cấp bằng cách: tăng giá, thay đổi chất lượng, giao hang chậm… - chống lại bằng cách + đa dạng hóa nguồn cung cấp, tránh lệ thuộc vào 1 nhà cung cấp duy nhất + đa dạng hóa nguồn nguyên liệu, vật liệu thay thế tránh rủi ro, đa dạng hóa nguồn ra vào của DN Câu 13: các giai đoạn của QTCL? Có ý kiến cho rằng công tác QTCL trong DN VN hiện nay chưa thực sự đc chú trọng, cho ý kiến về vấn đề này • QTCL là q/trình n/cứu đánh giá mtr hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và ktra các quyết định nhằm đạt đc những mục tiêu trong mtr hiện tại và tương lai - QTCL là 1 quá trình gồm 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ vs nhau: - Vòng CL bắt đầu từ bước XD CL sau khi đc thực thi và ktra thấy k phù hợp thì phải điều chỉnh để bắt đầu 1 vòng CL mới - Khi xd CL nếu chỉ bao hàm yếu tố k/tế thì đó là 1 CL phiến diện, thiếu tính thực tế. 1 CL tốt phải hội tụ nhiều yếu tố VH, XH, mtr… những ng xd CL cty thật sự phải là nhà tư tưởng của cty đó - 1 DN thành công về mặt kd nhưng k tạo đc thiện cảm XH thì sự thành công đó k bền vững - CL kd đc đề ra k phải lúc nào cũng thực hiện đc mà phải đảm bảo những y/c của QTCL và thỏa mãn đk thực tế của DN. Nó phải đame bảo sự an toàn cho DN, khai thác tối ưu mọi nguồn lực để mang lại lợi nhuân tối đa cho DN - Tuy nhiên có 1 vài DN vẫn k tổ chức tốt đc công tác QT do: + sai lầm trong việc tổng kết các CL nhỏ thành CL chung cho toàn cty + đưa ra những CL mà k xđ đc CP và LN mà CL này đem lại XD CL Thực thi CL K/tra CL Câu 14: p/tích những áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đối thủ cạnh tranh hiện tại? để hạn chế những áp lực này DN ứng phó ntn? • đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: - là những DN đang tìm cách xâm nhập vào thị trường để cạnh tranh vs nhau. Họ xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh - họ tạo nên áp lực gia nhập - trong TH này DN tiến hành n/cứu các yếu tố xd nên rào cản của thị trường để thấy đc nguy cơ xâm nhập vào thị trường của đối thủ tiềm ẩn. rào cản đc tạo ra = nhiều phương thức: + khác biệt hóa sp: là 1 trong những tiêu chí q/trọng nhất. nó là biện pháp phòng thủ từ xa và tạo ra sự gắn bó của KH đv sp + tận dụng lợi thế về quy mô: mở rộng quy mô -> giá rẻ + thủ thuật làm tăng CP chuyển đổi của KH + ngăn chặn khả năng tiếp cận kênh phân phối + chính sách Nhà nước: tạo rào cản c/sách từ vận động hành lang + tận dụng các vấn đề về cung ứng or quyền sở hữu - cách chống lại các áp lực tăng các yếu tố xd rào cản • đối thủ cạnh tranh hiện tại - là những đối thủ trong ngành đang c/tranh vs nhau tạo ra áp lực cạnh tranh - có 2 loại đối thủ c/tranh + đối thủ c/tranh trực tiếp: chia sẻ cùng 1 lượng KH, cùng bằng 1 thủ thuật, phương thức kd và trên cùng chủng loại sp + đối thủ c/tranh gián tiếp: chia sẻ cùng 1 lượng KH nhưng khác chủng loại sp - áp lực c/tranh phụ thuộc vào nhiều yếu tố + quy mô và số lượng đối thủ c/tranh trong ngành + tốc độ tăng trưởng của ngành + CP cố định cao + sp k có tính khác biệt or chi phí chuyển đổi thấp + ngành truyền thống or có năng lực dư thừa gây cung > cầu -> gia tăng c/tranh + thị trg q/trọng trong CL pt’ của DN: dùng điểm mạnh dánh điểm mạnh -> trận “quyết chiến điểm” - nếu DN gặp phải áp lực c/tranh mà k tranh đc sẽ mất KH của mình và muốn chống lại áp lực đó DN phải: + tăng lợi ích của KH: từ sp mang lại, d/vụ đi kèm mang lại, đội ngũ nhân sự mang lại, thương hiệu mang lại + giảm CP thông qua: giá cả, thời gian, sức lực, tinh thần Câu 15: sp thay thế? VD? p/tích những áp lực của sp thay thế đv DN? Để hạn chế những áp lực này DN ứng phó ntn? - sp thay thế là sp khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ng tiêu dùng - VD: kem đánh răng thường và kem đánh răng làm trắng răng - Sp thay thế thường có các ưu thế hơn sp bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. các nguy cơ thay thế thể hiện ở: + các CP chuyển đổi trong sd sp + xu hướng sd hang thay thế của KH + tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế - sp thay thế làm hạn chế tiềm năng LN của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế - muốn khống chế áp lực của sp thay thế DN phải thường xuyên cập nhật thông tin về chu kì sống và hướng pt của công nghệ [...]...Câu 1: trình bày ND pp p/tích nội bộ DN bằng công cụ chuỗi giá trị của M Porter? Câu 2: p/tích các loại CL pt’ tập trung? Thế nào là ngành có công nghệ dạng “vỏ sò” nếu DN kd trong ngành này bạn nên làm gì? VD? Câu 3: trình bày pp p/tích S,W,O,T của ma trận SWOT? Lấy VD Câu 4: nêu pp p/tích và lựa chọn chi n lược theo ma trận Porter? VD? Có ng cho rằng ma trận poter là công cụ định hướng... sao? Câu 5: nêu và p/tích các loại CL pt’ tập trung p/tích các đkiện lựa chọn và vận dụng các loại hình CL pt tập trung của cty? Câu 6: nêu k/n và thiết lập mô hình cấu trúc chuỗi g /trị của M.Porter? vận dụng mô hình chuỗi g /trị để p/tích đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của DN bằng cách nào? Câu 7: thiết lập và trình bày mô hình GE của Mc.Kensey trong thực thi CL của cty kd? Định hướng CL tối ưu nhất... của DN? Vd? Câu 11: môi trường kinh Doanh? Mtr kd thường đc chia làm mấy lớp, là những lớp nào? Nêu pp n/cứu mtr kd của DN Câu 12: p/tích những áp lực của KH và nhà cung cấp đv DN? Để hạn chế áp lực DN phải làm gì? Câu 13: các giai đoạn của QTCL? Có ý kiến cho rằng công tác QTCL trong DN VN hiện nay chưa thực sự đc chú trọng, cho ý kiến về vấn đề này Câu 14: p/tích những áp lực của đối thủ cạnh tranh . ra vào của DN Câu 13: các giai đoạn của QTCL? Có ý kiến cho rằng công tác QTCL trong DN VN hiện nay chưa thực sự đc chú trọng, cho ý kiến về vấn đề này • QTCL là q/trình n/cứu đánh giá mtr hiện. ĐỀ CƯƠNG QTCL Câu 1: trình bày ND pp p/tích nội bộ DN bằng công cụ chuỗi giá trị của M. Porter? - “chuỗi. DN phải làm gì? Câu 13: các giai đoạn của QTCL? Có ý kiến cho rằng công tác QTCL trong DN VN hiện nay chưa thực sự đc chú trọng, cho ý kiến về vấn đề này Câu 14: p/tích những áp lực của đối