Đang tải... (xem toàn văn)
Quản trị chiến lược
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 1 Quy trình quản trị chiến lược của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng Mối quan hệ ngược Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Thiết lập chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra thực hiện Gđ1 Gđ2 Gđ3 ChiÕn l-îc lµ Lµm thÕ nµo ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 2 PHÂN LOẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các Chiến lược kết hợp Các Chiến lược chuyên sâu Các Chiến lược mở rộng Về phía trước : quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà phân phối bán sỉ, bán lẻ Về phía sau : quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp Theo chiều ngang : tìm kiếm sở hữu, hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh… Thâm nhập thị trường : thị phần trong thị trường hiện có (= tiếp thị), SL NVBH, CP QC, khuyến mãi Phát triển thị trường : đưa SPDV hiện có vào thị trường mới Phát triển sản phẩm : doanh thu bằng việc cải tiến sữa đổi SPDV hiện tại Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : thêm vào SPDV mới nhưng có liên hệ nhau về kỹ thuật và bỗ trợ cho nhau Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật cho KH hiện có Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp : tạo ra SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật Các chiến lược khác Liên doanh : 2 cty thành lập 1 cty riêng biệt khác, liên doanh nghiên cứu phát triển, PP SP Thu hẹp bớt hoạt động : tổ chức lại hoạt động bằng việc cắt giảm chi phí và tài sản để tái cấu trúc… Cắt bỏ bớt hoạt động : bán đi 1 bộ phận of cty nhằm tăng vốn cho đầu tư, loại bỏ ngành kinh doanh không có lãi… Thanh lý : bán đi all tài sản of cty từng phần một, ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược đặc thù Quan điểm của Michael Porter: lợi thế cạnh tranh từ 3 cơ sở khác nha: hướng vào giá thành, phân biệt, tập trung trọng điểm… Vòng giá trị : doanh thu – chi phí lãi Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia: có sự mất cân đối of các cty thành công trong một số ngành cụ thể… ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 3 Chiến lược Kết hợp về phía trước Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối với nhà phân phối (NPP) bán sỉ hoặc lẻ - Khi chi phí PP now quá cao, hệ thống PP cũ không đáp ứng được những đòi hỏi mở rộng of cty - Khi chất lượng NPP quá thấp - Khi cty đang tăng trưởng cao - Khi cty có đủ vốn à nguồn lực để quản lý việc PP các SP của mình - Khi sx có nhi ều thuận lợi - Khi NPP now có lợi nhuận biên tế cao Vd: sx hàng bán cho siêu thị mở trong tương lai Chiến lược Kết hợp về phía sau Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp (NCC) cho cty - Khi NCC now bán giá cao, 0 đáp ứng được nhu cầu sx - Khi NCC ít, đối thủ cạnh tranh nhiều - Khi ngành kinh doanh đang phát triển mạnh - Khi khả năng đa dạng hđộng trong 1 ngành đang gặp khó khăn - Khi vốn và nhân lực đủ để đảm bảo việc Kdoanh mới - Khi cố định mức CP NVL và giá bán SP - Khi NCC now có l ợi nhuận biên tế cao - Khi cần có nguyên liệu nhanh chóng Chiến lược Kết hợp theo chiều ngang Là ttìm kiếm sỡ hữu, quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) của cty (liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh) - Khi có khả năng độc quyền trong 1 lĩnh vực - Khi cạnh tranh trong 1 ngành đang phát triển - Khi mức chi phí thấp, có lợi thế cạnh tranh cao - Khi có v ốn và nhân lực để QL tốt 1 tổ chức mở rộng - Khi các ĐTCT thiếu trình đọ QL or đang cần những nguồn tài nguyên mà cty đang sở hữu Chiến lược Thâm nhập thị trường Là làm tăng thị phần cho các SPDV hiện có, trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị. Tăng NVBH, CPQC, tăng SP khuyến mại rộng r ãi, tăng nổ lực QC - Khi thị trường now chưa bị bão hoà - Khi t ốc độ tiêu dùng tăng cao - Khi thị phần of các ĐTCT sụt giảm, doanh số toàn ngành tăng - Khi CP tiếp thị chưa cao - Khi mức tiết kiệm of cty chưa cao để có lợi thế cạnh tranh Chiến lược Phát triển thị trường Là đưa SPDV hiện có vào thị trường mới. Môi trường phát triển thị trường ngày càng thuận lợi, nhu cầu ở thị trường mới cao hơn. Khó khăn để duy trì v ị trí cạnh tranh ở thị trường truyền thống - Khi các kênh PP mới đã sẵn sàng, có độ tin cậy, CP thấp và có chất lượng tốt - Khi các thị trường mới chưa bão hoà - Khi có v ốn và nhân lực cần thiết để QL các hoạt động mở rộng . - Khi cty có kh ả năng mở rộng sx - Khi nhà quản trị muốn mợ rộng kinh doanh Chiến lược Phát triển sản phẩm Là làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến, sữa đổi SPDV hiện tại. Cần đòi hỏi CP lớn cho việc nghiên c ứu và phát triển - Khi có những SP đang torng giai đoạn chín muồi của vòng đời SP - Khi có sự phát triển công nghệ - Khi các ĐTCT đưa ra những SP có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh - Khi cty có tốc độ tăng trưởng nhanh - Khi cty có khả năng nghiên cứu và phát triển SP mạnh Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm Là thêm vào SPDV mới có liên hệ với nhau về kỹ thuật và bổ trợ cho nhau. SP mới phảu có sự tương đồng về kỹ thuật hay có thể sử dụng các phụ phẩm của nhau trong quá trình SXKD - Khi cty ch ậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng - Khi việc sx SP mới, nhưng có liên hệ nhau, có thể với mức giá có tính cạnh tranh cao - Khi những SP có mức doanh số theo thời vụ - Khi các SP of cty trong giai đoạn cuối suy thoái of vòng đời SP - Khi cty có đội ngũ QL mạnh Vd: kinh doanh khách sạn + dịch vụ: cho thuê xe + nhà hàng + mátxa Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang Là thêm vào những SPDV mới không liên hệ gì nhau v ề kỹ thuật cho khách hàng hiện có. CL này không r ủi ro vì 1 cty đã quen thuộc với KH hiện tại - Khi doanh thu từ SPDV hiện tại of cty đang tăng lên - Khi cty c ạnh tranh trong 1 ngành ở mức cao - Khi các kênh PP hiện tại of cty có thể được sử dụng để PP những SP mới cho KH hiện có - Khi SP mới co doanh thu không ổn định so với những SP hiện có of cty Vd: Điện lực + Điện thoại không dây Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp Là tạo ra những SPDV mới không liên hệ gì nhau v ề kỹ thuật. mong muốn có lợi nhuận từ việc phân tán rủi ro - Khi cty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm - Khi cty có vốn và khả năng QL để cạnh tranh trong ngành KD mới - Khi cty có cơ hội mua 1 cơ sở KD 0 ó liên hệ với ngành KD of cty vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp dẫn - Khi có 1 sự cộng hưởng tài chính giữa cty bị mua và cty mua lại - Khi thị trường hiện tại cho những SP hiện tại of cty bị bão hoà - Khi hành động chống độc quyền, chống lại cty vốn có truyền thống tập trung vào 1 ngành KD đơn độc Vd: tập đoàn Mitsumishi: máy bay, sân bay, xe, nhà hàng… đều of Misumishi CL k ết hợp CL chuyên sâu CL m ở rộng ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 4 Chiến lược Liên doanh Là 2 hay nhiều cty thành lập 1 cty riêng biệt khác và chia sẽ quyền sỡ hữu vốn torng cty mới: liên doanh nghiên cứu phát triển, HĐ PP SP, HĐ chuyển giao - Khi 1 cty sỡ hữu tư nhân liên doanh với 1 cty sỡ hữu công, có 1 số thuận lợi về quản lý và huy động vốn - Khi 1 cty trong nước liên doanh v ới 1 cty nước ngoài, để cty trong nước có cơ hội học tập cung cách QL of nướ c ngoài, cty nước ngoài giảm được các rủi ro trong QL với địa phương - Khi những năng lực đặc biệt of 2 cty bổ sung lẫn nhau có hiệu quả cao - Khi 1 dự án nào đó có khả năng tạo lợi nhuận nhưng đ òi h ỏi những nguồn tài nguyên m ạnh và những rủi ro cao - Khi 2 hay những cty nhỏ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh với 1 cty lớn - Khi có nhu cầu giới thiệu 1 công nghệ mới Chiến lược Thu hẹp bớt hoạt động Khi 1 cty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Thu hẹp bớt hoạt động còn gọi là chiến lược tổ chức lại or tái cấu trúc , việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm cũng cố lại năng lực hoạt động of cty - Khi cty hoạt động không thực hiện được các mục tiêu đề ra - Khi cty là 1 trong những ĐTCT yếu nhất trong ng ành - Khi tính không hi ệu quả, khả năng sinh l ãi thấp, đạo đức nhân viên kém, và sức ép từ các cổ đông không đồng t ình việc đổi mới hoạt động of cty - Khi cty không tận dụng được những cơ hội bên ngoài, không t ối thiểu hoá rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm mạnh v à khắc phục những điểm yếu b ên trong qua thời gian - Khi cty phát triển quá rộng, quá nhanh nên càn phải tổ chức lại Chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động Là bán đi 1 bộ phận, hay 1 ph ần cty, để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư. Là 1 chiến lược thu hẹp hoạt động, để loại bỏ các ngành KD không có lãi, or đòi hỏi quá nhiều vốn, or không phù hợp với các hoạt động khác of cty - Khi cty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động và bị thất bại - Khi 1 bộ phận cần nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn cty có thể cung cấp - Khi 1 bộ phận thiếu trách nhiệm với KQ hoạt động of toàn cty - Khi có 1 b ộ phận không phù h ợp với bộ phận òn lại of cty do nhận thức khác biệt hoàn toàn về thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá tr ị và nhu cầu - Khi cty cần gấp 1 lượng tiền lớn mà không thể có được từ những nguồn khác Chiến lược Thanh lý Là bán đi tất cả các tài sản of cty t ừng phần một, với giá trị thực of chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, tuy nhiên vi ệc ngưng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn - Khi cty đã theo đuổi cả 2 chiến lược: thu hẹp v à cắt bỏ. Và cả 2 không thành công - Khi l ựa chọn duy nhất of cty là phá s ản, thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho t ài s ản of cty - Khi các c ổ đông of cty có yêu c ầu thanh toán để giảm thiểu những lỗ lả của họ CL khác ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 5 Môi trường bên trong: để biết điểm mạnh, điểm yếu Môi trường bên ngoài: gồm MT vĩ mô và MT trong ngành (MT tác nghi ệp, MT cạnh tranh) Để biết cơ hội và nguy cơ ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 6 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI Yếu tố kinh tế: - Chu kỳ kinh tế; - Hệ thống tín dụng - Xu hướng của GND - Tỉ lệ lạm phát - Lãi suất ngân hàng - Chính sách tài chính - Ki ểm soát giá tiền công Yếu tố chính phủ và chính trị: - Các qui định cho vay tiêu dùng - Các qui định về chống độc quyền - Các luật về bảo vệ môi trường - Các luật về thuế - Các chế độ đãi ngộ - Các qui định về ngoại thương - Qui định về thuê, mước, khuyến mãi - M ức độ ổn định of chính phủ Yếu tố xã hội: - Quan điểm về mức sống - Lao động nữ - Quan điểm tiêu dùng - T ỉ lệ tăng dân số - Dịch chuyển dân số - Tỉ lệ sinh đẻ Yếu tố tự nhiên: - Ô nhiễm môi trường - Sự thiếu hụt năng lượng - Sự lãng phí tài nguyên Yếu tố công nghệ: - Ngân sách cho nghiên cứu phát triển - Các chính sách công nghệ - Sự bảo vệ bản quyền - Chuyển giao công nghệ mới - Tự dộng hoá Yếu tố quốc tế: - Luật pháp, thông lệ quốc tế - Sở thích of NTD - Các chính sách định giá và khuyến mãi - Chính sách of các chính ph ủ - Hệ thống văn hoá và XH Nh ững yếu tố QT này sẽ trở thành những lực lượng trực tiếp tác động vào các tổ chức có tham gia hoạt động trong môi trường QT Các đối thủ cạnh tranh: - Quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh - Thủ thuật giành lợi thế trong ngành - Ph ụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố - Số lượng cty tham gia cạnh tranh - Mức độ tăng trưởng of ngành - Cơ cấu chi phí cố định - Mức độ đa dạng hoá SP Khách hàng: - Ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều DV tốt hơn - Lượng hàng người mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra of người bán - Việc chuyển sang mua hàng of người khác không gây nhi ều tốn kém - NM đưa ra tín hiệu đáng tin cậy, đe doạ, là sẽ hội nhập ngược với các bạn h àng cung ứng - SP NB ít ảnh hưởng đến chất lượng SP of NM Người cung ứng: - Người bán vật tư thiết bị: ưu thế tăng giá, giảm CL SP, giảm mức độ DV đi kèm Y ếu tố làm tăng thế mạnh NCC: số lượng NCC ít, không có mặt hàng thay thế, không có các NCC nào chào bán các SP có tính khác bi ệt - Cộng đồng tài chính: vị thế of cty: cổ phiếu of cty có được đánh giá đúng không? Các chủ nợ tiểm ẩn, nguồn vốn lưu động có mạnh không? Các đk cho vay? Người cho vay có khả năng kéo dài thời hạn thanh toán và cho vay khi c ần thiết không? - Nguồn lao động: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn, m ức độ hấp dẫn of cty với tư cách là người sd LĐ, mức tiền công phổ biến Đối thủ tiềm ẩn mới: - Đối thủ mới tham gia KD trong ngành - Làm gi ảm lợi nhuận cty - Khai thác năng lực sx mới - Giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết - Ý định mở rộng thị trường Sản phẩm thay thế: - Sức ép do có SP thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận of ngành - Th ị trường bị thu hẹp - Phát triển và sử dụng công nghệ mới Nguồn nhân lực: - Bộ máy lãnh đạo - Tư cách đạo đức of CNV - Giá trị các mối quan hệ LĐ toàn ngành và các ĐTCT khác - Các chính sách CB có hiệu quả - Sd các bp khuyến khích động viên NV làm việc - Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm Nghiên cứu phát triển: - Giúp cty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành - or làm cho cty t ụt hậu - Phát triển SP mới - Chất lượng SP - Kiểm soát giá thành và công nghệ sx Các yếu tố sản xuất: - Giá cả và mức độ cung ứng NVL, quan hệ với NCC - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, lưu chuyển hàng tồn kho - Sự bố trí các phương tiện sx, quy hoạch, tận dụng PT - Lợi thế sx trên quy mô lớn, hiệu quả sd c.suất thiết bị - Mức độ hội nhập dọc, tỉ lệ LN và gia tăng giá trị - Các pp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, mua hàng, ktra CL Các yếu tố tài chính kế toán: - Khả năng huy động vốn, nguồn vốn of cty - CP vốn so với toàn ngành và ĐTCT - Quan hệ CSH, NĐT và cổ đông - Tình hình có thế chấp; Phí hội nhập và các rao cản hội nhập - Tỉ lệ lãi, sự kiểm soát giá, quy mô tài chính - V ốn lưu động: tính linh hoạt of cơ cấu vốn đầu tư - Hẹ thống kế toán có hiệu quả cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận Yếu tố Marketing: - Các loại SPDV of cty; thị phần; - Tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số - Sự tập trung bán 1 số loại SP or bán cho 1 số KH - Khả năng thu thập info cần thiết về thị trường - Cơ cấu mặt hàng, DV và khả năng mở rộng - Chu kỳ sống of SP chính - Kênh PP, cách tổ chức bán hàng, QC, KM, hậu mãi - Thương hiệu, chiến lược giá, sự tín nhiệm of KH… Nền nếp tỏ chức: - Nhân sự - Trình độ - Kiểu mẫu giao tiếp - Cấu trúc - Giá trị chung - Chiến lược - Phong cách ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 7 MÔ HÌNH HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ Xác định nhu cầu thông tin Xác định các nguồn thông tin tổng quát: Thứ cấp (có sẵn, ít tốn), Sơ cấp (điều tra, tốn tiền) Xác định các nguồn thông tin cụ thể Thứ cấp (nội bộ, bên ngoài), Sơ cấp (nội bộ, bên ngoài) Xây dựng hệ thống thu thập thông tin Thực hiện hệ thống thu thập thông tin Để theo d õi môi trường kinh doanh Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ Đề ra phản ứng chiến lược: Tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý: Luôn phải ra quyết định, info có thể bị sai, nhiễu,; điều chỉnh chiến lược khi môi trường thay đổi - xác định phạm vi vấn đề cần phân tích - xây dựng được 1 mô hình, để căn cứ vào đó mà thu nhập - xác định rõ các thông tin cần thiết cho việc soạn thảo quyết định - thu thập thông tin về MT vĩ mô, MT tác nghiệp và MT nội tại - bảng tổng hợp điều hoà MTVM, MTTN, MTNT - BTH info: về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, về ngườ icung cấp - nghiên cứu phát triển - tài chính - marketing - n ền nếp tổ chức Quan trọng là phổ biến thông tin. Đảm bảo kênh truyền đạt info nội bộ luôn mở - quan điểm của chuyên gia - phép ngo ại suy xu hướng - liên hệ xu hướng - mô hình năng lượng - phân tích ảnh hưởng chéo - xây dựng kịch bản - dự báo mức độ nguy hiểm 1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với công ty Tính chất tác động Điểm Liệt kê các y ếu tố môi trường cơ bản và các thành t ố của chúng Phân lo ại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố 3 = cao 2 = trung bình 1 = th ấp Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với h ãng 3 = nhi ều 2 = trung bình 1 = ít 0 = không tác động Mô tả tính chất tác động + = tốt - = xấu Nhân trị số ở cột 2 (mức độ quan trọng) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được. Info về: - cạnh tranh - nguồn nhân công - sản xuất ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 8 Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…) Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…) Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 ) Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO) Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT) Những điểm mạnh ( S) S1: Liệt kê các điểm yếu theo S2: thứ tự quan trọng Những điểm yếu ( W) W1: Liệt kê các điểm yếu theo W2: thứ tự quan trọng Những cơ hội ( O) O1: Liệt kê các cơ hội theo O2: thứ tự quan trọng Các chiến lược S/O 1. Sử dụng các điểm mạnh để 2. khai thác các cơ hội DN có xu hướng tăng trưởng và phát triển hoạt động mới Các chiến lược W/O 1. Hạn chế các điểm yếu để 2. khai thác các cơ hội DN có xu hướng hợp tác Những nguy cơ ( T) T1: Liệt kê các nguy cơ theo T2: thứ tự quan trọng Các chiến lược S/T 1. Sử dụng các điểm mạnh để 2. né tránh các nguy cơ DN tạo dựng các rào cản Các chiến lược W/T 1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và 2. né tránh các đe doạ DN thu hẹp đầu tư, rút lui Ma trận SWOT rút gọn của Cty Hayden Điểm mạnh +S 1. Chất lượng sản phẩm 2. Sự hỗ trợ của chính phủ Nhân sự Điểm yếu –W 1. Không có SP mới 2. Trình độ Marketing yếu kém Khả năng tài chính yếu kém Cơ hội +O 1. Có nhiều hồ nước trong vùng 3. Dân chúng chi ti ền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí Phối hợp S/O S - Chất lượng sản phẩm O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí mở rộng kinh doanh Phối hợp W/O W - Không có SP mới O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí chiến lược phát triển SP mới Nguy cơ –T 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh 3. Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác Phối hợp S/T S -. Chất lượng sản phẩm T - Đối thủ cạnh tranh mạnh tìm khoảng trống thị trường Phối hợp W/T W - Không có SP mới T - Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác chiến lược phát triển SP mới ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 9 XÂY DỰNG MỤC TIÊU Tổng quan: dài hạn, ngắn hạn, phân cấp Mục tiêu tăng trưởng (Thời hạn: ngắn hạn hoặc dài hạn) Mục tiêu đúng: phải đáp ứng đủ 6 tiêu thức sau đây: Tăng trưởng nhanh Tăng trưởng ổn định Suy giảm Tính cụ thể Tính linh hoạt Tính định lượng Tính khả thi Tính nhất quán Tính hợp lý Người đề ra mục tiêu Hoạch định mục tiêu tập trung Hoạch định mục tiêu phân tán Mục tiêu và sự mâu thuẫn trong cty Mục tiêu của đối tượng hữu quan Mâu thuẫn của đối tượng hữu quan Người chủ sở hữu Công nhân viên Khách hàng Xã hội Mâu thuẫn giữa các ĐTHQ Mâu thuẫn trong cùng 1 nhóm ĐTHQ Mâu thuẫn giữa các nhóm ĐTHQ Các yếu tố và những vấn đề nảy sinh khi quá thiên về mục tiêu Các yếu tố xác định mục tiêu Những vấn đề nảy sinh khi quá thiên về mục tiêu Ngoại lực môi trường Nguồn lực Cty Mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của cty Phẩm chất của giám đốc điều hành ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65 10 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC Lý thuyết danh mục vốn đầu tư Phân tích danh mục vốn đầu tư Chọn chiến lược cấp công ty Qui trình lựa chọn chiến lược: 4 bước Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư Lựa chọn chiến lược công ty Đánh giá chiến lược lựa chọn Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Chiến lược cắt giảm Khái niệm: nhằm cung cấp dữ liệu đầu vào cho nhà quản trị… Ý nghĩa: xd được chiến lược tốt Sự phát triển của lý thuyết danh mục vốn đầu tư Phương pháp phân tích vốn đầu tư khác Chọn cấp quản lý của tổ chức để phân tích Xác định đơn vị phân tích Chọn chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư Thu thập và phân tích dữ liệu Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp Đường cong kinh nghiệm Ma trận thị phần tăng trưởng: Ma trận BCG (Boston consulting group) Phí tổn chung Các chiến lược cội nguồn: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter Lưới chiến lược kinh doanh: Ma trận McKinsey-Ge Ma trận ưu thế về số lượng và qui mô của ưu thế Ma trận danh mục vốn đầu tư Mức độ hấp dẫn của ngành Vị thế cạnh tranh Các cơ hội và nguy cơ Nguồn lực, trình độ khả năng [...]... gay gt - Mc a dng hoỏ SP cao v nhanh chúng 3 MễI TRNG NI TI * Nhõn s - Ban lónh o hot ng tt v cú hiu qu cao I NHN thit k v trỡnh by lp QTKD Mc Húa khúa 2008 Designer: i Nhõn (3) Tỏc ng i vi cụng ty (4) Tớnh cht tỏc ng (5) im 2 1 + +2 2 2 + +4 3 3 + +9 2 2 2 2 + - +4 -4 1 1 - -1 3 3 + +9 3 3 - -9 3 3 + +9 2 3 - -6 2 2 - -4 3 3 3 3 + -9 +9 0 3 + 0 Mobil: 01 234 .25.75.65 19 - Ngun nhõn lc cú trỡnh chuyờn... thit b hin i cú quy mụ hng u trong ngnh ti tnh Bỡnh Dng - Dõy chuyn sx mi hin i: h thng sy gia nhit bng hi nc v cụng ngh sy thng hoa Cú 3 nh mỏy ụng lnh tip nhn NVL ti 3 tnh TN, BMT, N - Qui trỡnh sx c ỏo * Marketing - Cú mng li 20 chi nhỏnh ti nhiu tnh thnh trong nc v trờn 10 nc - Thng hiu cha cú mt gii thng no trờn thng trng 3 3 + +9 3 1 3 3 + + +9 +3 3 3 3 3 + + +9 +9 1 3 + +3 3 2 3 2 + - +9 -4 II... trng kinh doanh Thỏi ca nh qun tr ti cao Thỏi ca i ng cụng nhõn viờn Cỏc khớa cnh ia lý (a bn hot ng) T chc nhm t c thnh tớch Trin khai chin lc hoc a ra nhng thay i chin lc D bỏo s phn i cú th xóy ra Lm gim bt s phn i ú Lm gim s phn i thc t Thit lp nguyờn trng ỏnh giỏ li k hoch chin lc I NHN thit k v trỡnh by lp QTKD Mc Húa khúa 2008 Designer: i Nhõn Mobil: 01 234 .25.75.65 15 Cơ cấu theo chức năng Cơ. .. thớch hp khụng? khụng cú I NHN thit k v trỡnh by lp QTKD Mc Húa khúa 2008 Designer: i Nhõn Mobil: 01 234 .25.75.65 18 BT1: I BNG TNG HP PHN TCH MễI TRNG KINH DOANH (1) Cỏc yu t mụi trng (2) Mc quan trng ca yu t i vi ngnh 1 MễI TRNG V Mễ * Quc t - Lut quc t c xõy dng cht ch * Kinh t - Ch tiờu tng trng kinh t v ch tiờu lm phỏt * o c - Chớnh ph vn ng Ngi Vit dựng hng Vit * Chớnh sỏch phỏp lut - Chớnh ph...BCG Growth-Share Matrix T l tng trng ca ngnh Tng trng GDP St a r Q u es t io n ma r k ? c a s h Co w 10 Din tớch cỏc hỡnh ch của cáthình tròn tỷ trũn c l Diệ tí n vi iphntrătrm thu lệvớ phầ n m doanh doanh thu ca của cá c SBU trong doanh thu cỏc SBU trong toàn bộ của doanh nghiệ p doanh thu ton b ca DN Do g 1 0,1 Thịphầ t- ơng đối n Star Question Mask? * Tp trung cỏc ngun lc cho cỏc sn phm cú... cỏo Qun tr b phn sx giy dộp Qun tr b phn sx chi Qun tr b phn sx trang trớ ni tht ca hng Qun tr Quy qun ỏo Qun tr Quy chi Qun tr Quy in Cơ cấu theo a bn hot ng Ch tch Giỏm c chi nhỏnh Min Tõy Giỏm c chi nhỏnh Min Nam Cơ cấu t chc theo ma trn Giỏm c chi nhỏnh Min ụng ễng ch Cơ cấu theo i tng khỏch hng Qun tr mi v Tu thuyn Thuờ mn Phú ch tch ph trỏch tớn dng Qun tr b phn ỏo nam Cụng nhõn viờn b phn qun... Cơ cấu theo sn phm Giỏm c Giỏm c chi nhỏnh Min Nam Giỏm c chi nhỏnh Min ụng Giỏm c chi nhỏnh bỏn s ti Tin Giang Giỏm c chi nhỏnh bỏn s ti ng Thỏp Qun tr tớn dng Trng phũng khuyn mi Giỏm c chi nhỏnh Min Tõy Giỏm c chi nhỏnh bỏn s ti Long An Trng phũng hng hoỏ Qun tr mua hng Qun tr qung cỏo Qun tr b phn sx giy dộp Qun tr b phn sx chi Qun tr b phn sx trang trớ ni tht ca hng Qun tr Quy qun ỏo Qun tr Quy. .. lc cho cỏc hot ng khỏc * Trỏnh vic hy sinh vo õy cỏc ngun lc khan him cú ớch hn cho hot ng khỏc Designer: i Nhõn Mobil: 01 234 .25.75.65 11 Tớnh khỏc bit Qui mụ rng Ni dung cnh tranh Giỏ thnh thp hn 1 Chi phi bng giỏ thnh 2 Khỏc bit Qui mụ hp u th cnh tranh 3a t trng tõm vo giỏ thnh 3b t trong tõm vo tớnh khỏc bit ca sn phm - Th phn tng i - Sc cnh tranh v giỏ - Cht lng sn phm - S am hiu v th trng khỏch... phn qun ỏo n Qun tr b phn in Cụng nhõn viờn b phn in Cụng nhõn viờn b phn in Cụng nhõn viờn b phn in Bỏn l Cơ cấu theo vn kinh doanh chin lc Ch tch Doanh nghip A Phú ch tch ph trỏch bỏn hng Ch tch Doanh nghip C I NHN thit k v trỡnh by lp QTKD Mc Húa khúa 2008 Designer: i Nhõn Mobil: 01 234 .25.75.65 16 KIM TRA V NH GI KẫT QU THC HIN CHIN LC: qui trỡnh 8 bc Xỏc nh ni dung kim tra Kim tra chin lc Kim... cao a dng chng loi cú cht lng cao Sn phm mi dnh cho KH tr: Salta Trang thit b hin i cú quy mụ hng u trong ngnh ti tnh Bỡnh Dng Dõy chuyn sx mi hin i: h thng sy gia nhit bng hi nc v cụng ngh sy thng hoa Qui trỡnh sx c ỏo Cú mng li 20 chi nhỏnh ti nhiu tnh thnh trong nc v trờn 10 nc Cú 3 nh mỏy ụng lnh tip nhn NVL ti 3 tnh TN, BMT, N Phi hp S/O S dng li th i u trong cụng ngh, tip tc nghiờn cu a dng hoỏ . 1 Quy trình quản trị chiến lược của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng Mối quan hệ ngược Phân tích môi trường Xác định chức. vốn đầu tư Chọn chiến lược cấp công ty Qui trình lựa chọn chiến lược: 4 bước Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu