LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu riêng tơi hướng dẫn người hướng dẫn khoa học Các thông tin kết nghiên cứu luận văn tơi tự thu thập, tìm hiểu phân tích cách trung thực, phù hợp với thực tế Ngân hàng TMCP An Bình Hà Nội, ngày 20 tháng năm 2010 Ngưòi cam đoan Bùi Thị Liên Hương MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vii LỜI MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài .1 Nội dung mục tiêu nghiên cứu đề tài .2 Đối tượng phạm vi nghiên cứu .2 Phương pháp nghiên cứu Kết cấu đề tài Chương NHỮNG LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Những vấn đề cạnh tranh ngân hàng thương mại .4 1.1.1 Khái quát cạnh tranh lợi cạnh tranh 1.1.2 Cạnh tranh kinh doanh ngân hàng 1.1.3 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 17 1.1.4 Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh lĩnh vực ngân hàng 22 1.2 Nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 23 1.2.1 Nâng cao khả cạnh tranh hệ thống ngân hàng hội nhập kinh tế quốc tế .23 1.2.2 Nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam thời gian tới 24 1.3 Bài học kinh nghiệm nước quốc tế 27 1.3.1 Kinh nghiệm ngân hàng nước 27 1.3.2 Kinh nghiệm ngân hàng giới .30 1.3.3 Bài học kinh nghiệm quản lý kinh doanh ABBank 32 TIỂU KẾT CHƯƠNG 34 Chương 35 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH TỪ KHI CHUYỂN ĐỔI 35 MƠ HÌNH TỪ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN 35 NÔNG THÔN THÀNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN 35 2.1 Khái quát Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình 35 2.1.1 Giới thiệu trình hình thành phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn An Bình 35 2.1.2 Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình từ chuyển đổi mơ hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nơng thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần 37 2.2 Thực trạng lực cạnh tranh ABBANK năm qua 41 2.2.1 Năng lực tài 41 2.2.2 Năng lực hoạt động .44 2.2.3 Mạng lưới hoạt động, nhân lực công nghệ ABBank 55 2.2.4 Quản lý, điều hành ABBANK 58 2.3 Đánh giá lực cạnh tranh ABBANK 59 2.3.1 Những điểm mạnh ABBANK 59 2.3.2 Điểm yếu ABBANK .61 2.3.3 Cơ hội ABBANK 62 2.3.4 Thách thức ABBANK 63 TIỂU KẾT CHƯƠNG 64 Chương 65 NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC 65 CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 65 SAU KHI CHUYỂN ĐỔI MƠ HÌNH TỪ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NÔNG THÔN THÀNH 65 NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN 65 3.1 Chiến lược hoạt động kinh doanh định hướng nâng cao lực cạnh tranh ABBANK đến năm 2015 65 3.1.1 Tầm nhìn chiến lược ABBANK .65 3.1.2 Mục tiêu cụ thể ABBANK thời kỳ từ năm 2010 đến 2015 66 3.1.3 Định hướng nâng cao lực cạnh tranh ABBANK đến năm 2015 67 3.2 Những giải pháp cần thực sau chuyển đổi mơ hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần .68 3.2.1 Tăng cường lực tài ABBANK .68 3.2.2 Giải pháp phòng ngừa rủi ro 69 3.2.3 Giải pháp minh bạch tình hình tài .72 3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP An Bình 73 3.2.5 Nhóm giải pháp xây dựng hồn thiện thể chế 86 3.2.6 Giải pháp phát triển đồng cơng nghệ thơng tin cho tồn hệ thống ABBANK .90 3.2.7 Giải pháp phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .90 3.2.8 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối .92 3.2.9 Giải pháp công tác kiểm tra nội 92 3.2.10 Những giải pháp khác 93 3.2.11 Các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ Ngân hàng Nhà nước 94 TIỂU KẾT CHƯƠNG 95 KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO .98 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT - NHTM : Ngân hàng Thương mại - NHNN : Ngân hàng Nhà nước - TMCP : Thương mại cổ phần - ABBank : Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình - WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới - E Banking : Ngân hàng điện tử - POS : Máy toán điểm bán hàng - ATM : Máy rút tiền tự động - ROA : Tỷ suất lợi nhuận tổng tài sản - ROE : Tỷ suất sinh lời vốn tự có - CAR : Hệ số an tồn vốn - USD : Đồng đô la Mỹ - FED : Cục dự trữ liên bang Mỹ - WB : Ngân hàng Thế giới - EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam - PVEC : Tổng cơng ty tài dầu khí - Geleximco : Tổng cơng ty xuất nhập tổng hợp Hà Nội DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Trang Bảng 1.1 Thị phần ngân hàng thương mại hệ thống Ngân hàng Việt Nam từ 2007 - 2009 .25 Bảng 2.1 Doanh thu Ngân hàng từ 2007 - 2009 39 Bảng 2.2 Chi phí Ngân hàng từ 2007 - 2009 39 Bảng 2.3 Lợi nhuận Ngân hàng từ 2007 - 2009 40 Bảng 2.4 Kết hoạt động kinh doanh năm 2007 -2009 .40 Bảng 2.5 Tình hình tài ABBANK từ năm 2007 - 2009 42 Bảng 2.6 Cơ cấu nguồn vốn huy động ABBANK năm 2007 - 2009 42 Biểu đồ 2.1 Tăng trưởng nguồn vốn huy động 42 Biểu đồ 2.2 Dư nợ tín dụng từ 2006 - 2009 45 Bảng 2.7 Dư nợ cho vay theo chất lượng tín dụng năm 2008 47 Bảng 2.8 Dư nợ cho vay theo mục đích năm 2009 47 Bảng 2.9 Dư nợ cho vay theo chất lượng năm 2009 48 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu dư nợ (tỷ đồng) năm 2009 49 Bảng 2.10: Tình hình tăng trưởng nhân qua năm 2005 - 2009 57 Bảng 2.11 Phân loại lao động theo trình độ tính đến 31/12/2009 57 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) tổ chức tài quan trọng kinh tế Hoạt động hệ thống ngân hàng TMCP có vai trị khuyến khích tăng trưởng kinh tế cao bền vững quốc gia Sau gia nhập WTO, Việt Nam có nhiều hội để phát triển kinh tế thị trường tài chính, thu hút vốn đầu tư, tạo điều kiện cho ngân hàng thương mại mở rộng quan hệ đại lý, tốn quốc tế… Điều địi hỏi cần xây dựng hệ thống ngân hàng thương mại hoạt động có uy tín, an tồn hiệu cao Từng bước thực cam kết mở cửa thị trường dịch vụ đặt thách thức lớn cho ngành Ngân hàng phải đối mặt với cạnh tranh ngày mạnh mẽ ABBank ngân hàng TMCP hoạt động phục vụ cho khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ, cá nhân, tiểu thương, hộ gia đình Đối thủ cạnh tranh ABBank ngân hàng TMCP hoạt động hiệu với nhiều phương thức nhằm nâng cao lực thị trường tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, ứng dụng công nghệ đại… Để tồn tại, phát triển có chỗ đứng vững thị trường, ABBank cần nâng cao nội lực, tăng cường khả cạnh tranh Việc nghiên cứu lực cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng đề cập tới yếu tố bên nguồn vốn, nguồn nhân lực, cơng nghệ Bên cạnh đó, ngân hàng TMCP cần quan tâm tới cấu máy, tổ chức hoạt động với tính kế thừa ABBANK với việc chuyển đổi mơ hình hoạt động từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần có đặc điểm riêng tác động không nhỏ tới việc phát huy yếu tố nội Chính vậy, đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình sau chuyển đổi từ mơ hình hoạt động ngân hàng thương mại cổ phần nơng thơn thành ngân hàng thương mại cổ phần” có ý nghĩa lý luận thực tiễn 2 Nội dung mục tiêu nghiên cứu đề tài Nội dung luận văn làm rõ lý luận quy luật cạnh tranh lực cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng nói chung lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP An Bình nói riêng Đồng thời nói lên hội khó khăn Ngân hàng TMCP An Bình sau chuyển đổi mơ hình hoạt động từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần Do đó, để nâng cao khả cạnh tranh, Ngân hàng TMCP An Bình cần có chiến lược phương hướng phát triển thích hợp Là cán làm việc Ngân hàng TMCP An Bình, tác giả mạnh dạn gợi ý số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh góp phần xây dựng ABBANK thành ngân hàng đa đại tương lai Đối tượng phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP An Bình từ sau chuyển đổi mơ hình hoạt động từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần với số liệu cụ thể từ năm 2007 đến Các tư liệu, số liệu nghiên cứu ABBank cung cấp, đảm bảo tính trung thực kết phân tích Đây khơng phải vấn đề ngân hàng thương mại có nhiều nghiên cứu vấn đề này, nhiên ABBANK nghiên cứu có ý nghĩa ứng dụng thực tiễn cao Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu luận văn vận dụng cách tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu định tính định lượng bao gồm: - Phương pháp vật biện chứng vật lịch sử: Luận văn có sử dụng phân tích tư liệu, tài liệu ghi chép lịch sử hình thành phát triển ABBank từ thành lập nay, đặc biệt giai đoạn sau chuyển đổi mơ hình hoạt động từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần để phân tích, nghiên cứu so sánh, đúc rút học kinh nghiệm Luận văn xem xét chủ đề nghiên cứu mối tương quan logic, biện chứng với vấn đề khác làm cho luận văn có tính ứng dụng cao - Phương pháp phân tích hệ thống, phân tích tổng hợp so sánh: Phương pháp nhằm mơ tả, phân tích đánh giá thực trạng lực cạnh tranh ABBank, từ so sánh với ngân hàng thương mại khác Kết cấu đề tài Ngồi lời nói đầu, phần kết luận danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn chia làm chương sau: Chương Những lý thuyết cạnh tranh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Chương Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình từ chuyển đổi mơ hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nơng thơn thành ngân hàng thương mại cổ phần Chương Những giải pháp để nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình sau chuyển đổi mơ hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần 83 dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu thị trường Triển khai rộng rãi dịch vụ toán điện tử, đẩy mạnh đầu tư, ứng dụng rộng rãi cơng cụ tốn theo tiêu chuẩn quốc tế Tiếp tục nâng cao chất lượng hiệu dịch vụ ngân hàng quốc tế truyền thống mở toán L/C xuất, nhập khẩu, nhờ thu, chuyển tiền, chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ xu hội nhập kinh tế quốc tế - Đẩy mạnh ứng dụng nghiệp vụ phát sinh, tăng cường biện pháp khơi tăng nguồn ngoại tệ, phát triển nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh ngoại tệ Mở rộng quan hệ hợp tác với ngân hàng nước thị trường ngoại hối quốc tế, để tranh thủ hỗ trợ kiến thức, hệ thống phân tích quản lý rủi ro loại hình nghiệp vụ phát sinh nói chung nghiệp vụ tương lai tiền tệ nói riêng Hoạt động kinh doanh ngoại tệ gắn với nghiệp vụ khác theo phương châm "dịch vụ trọn gói" để xử lý linh hoạt lãi suất, tỷ giá mức phí phạm vi cho phép, sở tính tốn lợi ích tổng thể cuối mà khách hàng mang lại đồng thời sử dụng nhiều loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng - Phát triển mở rộng hệ thống ngân hàng đại lý Chủ động đa phương hóa, đa dạng hóa quan hệ hợp tác với ngân hàng lớn có uy tín giới sở lợi so sánh ngân hàng, rà soát củng cố mạng lưới ngân hàng đại lý có, phát triển thêm quan hệ đại lý với ngân hàng nước mà hoạt động ngoại thương Việt Nam bắt đầu có quan hệ thị trường Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Phi để mở rộng kinh doanh quốc tế - Hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng Ứng dụng khoa học công nghệ, ngân hàng đẩy mạnh ứng dụng thành tựu công nghệ đại, cơng nghệ thơng tin, sở kỹ thuật cơng nghệ đại ABBANK có điều kiện triển khai loại hình dịch vụ mới, mở rộng đối tượng phạm vi khách hàng Công nghệ thông tin cho phép ABBANK nắm bắt, cập nhật đầy đủ thơng tin từ phía khách hàng, cho phép giảm thiểu rủi 84 ro từ lựa chọn đối nghịch rủi ro đạo đức Công nghệ đại cho phép ngân hàng giảm thiểu chi phí, giảm thời gian giao dịch, tăng độ an toàn cho khách hàng Đây vốn yếu tố bắt buộc kinh doanh ABBANK ngân hàng thương mại • Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ - Mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ để đảm bảo cho chủ thẻ dùng thẻ tốn tất trung tâm thương mại, nhà hàng, siêu thị cách có kết hợp chặt chẽ tổ chức cung ứng dịch vụ ngân hàng với quan, doanh nghiệp, tổ chức cung ứng dịch vụ, hàng hóa tiêu dùng xã hội - Liên kết mạng lưới chấp nhận thẻ ngân hàng với - Ổn định hệ thống cơng nghệ tốn - Phát triển thêm tiện ích thẻ loại thẻ thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ liên kết - Tuyên truyền quảng cho dân chúng lợi ích việc sử dụng thẻ - Thành lập trung tâm hỗ trợ khách hàng - Triển khai hệ thống quản lý rủi ro nghiệp vụ thẻ • Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ - Đa dạng kênh phân phối thực phân phối hiệu Thành công kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ định mạng lưới kênh phân phối, khả tiếp cận dịch vụ cho khách hàng lúc nơi qua cách Hiện nay, ABBANK phần lớn sử dụng kênh phân phối trực tiếp "qua quầy" gây lãng phí thời gian chi phí khác Khi xã hội ngày phát triển, chi phí cho kênh phân phối ngày tăng trả lương cho nhân viên, thuê địa điểm cho chi nhánh ngày đắt đỏ khó tìm Hơn nữa, việc phải đến giao dịch trụ sở với thời gian phục vụ hạn hẹp trở thành bất tiện với khách hàng thân họ phải làm việc vào 85 thời gian vậy, ABBANK cần thiết phải nghiên cứu phát triển đưa vào ứng dụng kênh phân phối đại như: Tăng cường hiệu hệ thống tự phục vụ - hệ thống ATM với khả cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, hoạt động thay cho chi nhánh ngân hàng với hàng chục nhân viên giao dịch, phát triển dịch vụ E-Banking… - Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, thường xuyên đổi công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ, giá trị gia tăng dịch vụ Dịch vụ ngân hàng mạnh ngân hàng nước thách thức ngân hàng nước Vì thế, việc tăng cường sản phẩm dịch vụ ngân hàng chương trình mà ABBANK phải thực thường xuyên, bên cạnh công tác đổi công nghệ Đồng thời dựa sản phẩm dịch vụ có ABBANK cần trọng đến việc áp dụng nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm xác định điểm mạnh, mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, ABBANK cần tập trung vào sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao, có đặc điểm trội so với sản phẩm thị trường nhằm tạo khác biệt cạnh tranh Chính điều giúp ngân hàng sử dụng tối ưu thuận lợi lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại thị trường Việt Nam Bên cạnh sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, ABBANK cần triển khai dịch vụ khác quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, tư vấn đầu tư, bán chéo sản phẩm dịch vụ (như kết hợp ngân hàng giới bảo hiểm) giữ khách hàng có thơng qua việc cung cấp trọn gói, đầy đủ dịch vụ, tạo thuận lợi cho khách hàng, mà cịn tạo hội có thêm nhiều khách hàng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - Thực tốt sách khách hàng ABBANK cần sớm hoàn thành triển khai toàn hệ thống mơ hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng Có ngân hàng có điều kiện nắm bắt, nghiên cứu sâu 86 sắc nhu cầu nhóm khách hàng từ đưa sản phẩm dịch vụ phù hợp ABBANK cần thành lập riêng máy điều hành thực thi việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, có phận nghiên cứu sách khách hàng, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ tiến hành marketing dịch vụ, quản lý kênh phân phối 3.2.5 Nhóm giải pháp xây dựng hoàn thiện thể chế 3.2.5.1 Nâng cao lực quản trị điều hành • Xây dựng chế kinh doanh hữu hiệu Thứ nhất, chế sách kinh doanh Trong nội chi nhánh ABBANK thực độc lập định kinh doanh để phát huy quyền tự chủ Các sách kinh doanh vừa phải thể ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy quyền chủ động sáng tạo tự chịu trách nhiệm Thứ hai, chế kích thích như: Quy chế thi đua khen thưởng, phát huy sáng kiến, sở hiệu kinh tế mục đích kinh doanh chi nhánh để làm động lực thúc đẩy cán nhân viên thực tốt định hướng kinh doanh Quy chế thi đua vừa phải khêu gợi tính tích cực, vừa phải thể tinh thần trách nhiệm cá nhân, tập thể để đảm bảo lợi ích chung ngân hàng Thứ ba, chế ràng buộc Cốt lõi chế ràng buộc phân định rõ ranh giới tranh nhiệm rủi ro, ngân hàng bị tăng rủi ro lớn khơng có quy định trách nhiệm rõ ràng cấp xem xét giải cho vay doanh nghiệp Để nâng cao trách nhiệm cán hoạt động ngân hàng, ABBBANK phải xây dựng quy trình nghiệp vụ cho vay, huy động vốn, dịch vụ , quy định cụ thể trách nhiệm người nghiệp vụ ngân hàng Thứ tư, chế phân phối thu nhập Trong kinh tế thị trường, 87 hoạt động sản xuất kinh doanh thực mục tiêu cuối lợi ích, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội Nếu lợi ích phân phối cách cơng bằng, hợp lý thúc đẩy cá nhân, tập thể làm tốt, dẫn đến tồn kinh tế phát triển tốt Vì vậy, ABBANK cần phải hoàn thiện chế phân phối tiền lương, tiền thưởng để đảm bảo người có cống hiến lớn, hiệu lao động cao có thu nhập cao, người có cống hiến ít, hiệu lao động thấp thu nhập thấp • Áp dụng cơng cụ quản lý đại theo thông lệ quốc tế Tính đến năm 2009, ngân hàng nước ngồi thâm nhập vào thị trường Việt Nam 15 năm nay, hầu hết NHTM Việt Nam chưa có điều kiện để mở rộng hoạt động nước ngồi, chưa thực có nhiều kinh nghiệm bước vào luật chơi giới, nên kinh tế mở cửa hồn tồn gặp nhiều hạn chế Với quy mô hoạt động kinh doanh rộng lớn môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh ABBANK cần phải đưa vào áp dụng nhiều cơng cụ quản lý đại, tối thiểu phải có hệ thống thông tin quản lý, công cụ quản lý tài sản Có, tài sản Nợ, quản trị rủi ro hiệu Ngoài ra, ABBANK cần triển khai thực áp dụng công cụ quản lý đại như: - Xây dựng hệ thống có khả phân tích đánh giá mối quan hệ khách hàng - Xây dựng hệ thống phân tích rủi ro lĩnh vực tín dụng, tốn, khoản, cơng nghệ 3.2.5.2 Xây dựng hoàn thiện chiến lược kinh doanh Ban lãnh đạo ABBANK cần nhận thức đắn tầm quan trọng việc xây dựng hoàn thiện chiến lược kinh doanh ngân hàng Chiến lược kinh doanh cần linh hoạt, nội dung phải đảm bảo đầy đủ, rõ ràng, số liệu tin cậy, có tính thuyết phục cao Xây dựng chiến lược phải dựa sở đánh giá thực tế phát triển kinh doanh năm khứ, đánh 88 giá thực lực khả đối tác cạnh tranh thị trường 3.2.5.3 Xây dựng hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro ABBANK cần tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung độc lập toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng cao chất lượng quản lý rủi ro, hạn chế tối đa tổn thất xảy tạo tiền đề cho phát triển ngân hàng, cụ thể xây dựng quy trình quản lý rủi ro theo mơ hình cụ thể, đưa phương án xử lý tình khẩn cấp tổ chức diễn tập để chủ động việc quản lý rủi ro Năm 2009 ABBANK thành lập Hệ thống quản lý rủi ro (QLRR) Hệ thống rủi ro bao gồm QLRR tín dụng, QLRR thị trường, QLRR nghiệp vụ xây dựng Thành lập hệ thống QLRR phần yêu cầu quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế Việc xây dựng phương pháp tiếp cận QLRR vững đảm bảo vững mạnh tài ổn định mơ hình hoạt động ngân hàng Các thành phần chế QLRR bao gồm mơ hình quản trị rủi ro có cấu trúc, kết hợp chặt chẽ hội đồng quản trị giám sát quản lý cấp cao, đánh giá toàn diện rủi ro, hệ thống kiểm tra đánh giá khắt khe, giám sát, báo cáo có đánh giá độc lập kiểm sốt nội bộ, kiểm tốn nội bộ, kiểm tốn bên ngồi quan giám sát liên quan Trong kinh doanh ngân hàng Việt Nam, lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng chủ yếu thu nhập ngân hàng Tuy nhiên, hoạt động tiềm ẩn rủi ro cao, đặc biệt nước có kinh tế Việt Nam hệ thống thông tin thiếu minh bạch khơng đẩy đủ, trình độ quản trị rủi ro cịn nhiều hạn chế, tính chuyên nghiệp cán ngân hàng chưa cao Do yêu cầu xây dựng mơ hình quản trị rủi ro có hiệu phù hợp với điều kiện Việt Nam đòi hỏi thiết để đảm bảo hạn chế rủi ro phù hợp với mơi trường hội nhập Vì thế, việc xây dựng mơ hình quản lý rủi ro tín dụng phù hợp địi hỏi khách quan cần 89 thiết, sở nguyên tắc Basel quản lý nợ xấu đặc thù ABBANK định hướng áp dụng xây dựng mơ hình quản trị rủi ro tín dụng sau: - Thực phân tách chức bán hàng, chức thẩm định, quản lý rủi ro tín dụng chức quản lý nợ hoạt động cấp tín dụng cho doanh nghiệp Theo tồn việc xây dựng giới hạn tín dụng sở xác định rủi ro tổng thể phận quản lý rủi ro tín dụng thực độc lập, đảm bảo tính khách quan hạn chế phân tán thông tin cung cấp sản phẩm tín dụng Đối với đánh giá rủi ro giao dịch, tùy theo mức độ phức tạp, giao cho phận quan hệ khách hàng trực tiếp thực thẩm định giao cho phận phân tích tín dụng Cách thức giúp đáp ứng nhu cầu khách hàng cách nhanh chóng phù hợp với điều kiện Việt Nam - Phân định rõ chức nhiệm vụ trách nhiệm pháp lý phân quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng quản lý nợ Sự rạch rịi phân định trách nhiệm đảm bảo tính cơng đánh giá chất lượng công việc, điều kiện để trình xử lý dấu hiệu rủi ro tín dụng nhanh chóng, hiệu kịp thời tạo yên tâm suy nghĩ, hành động cán phận - Tiêu chuẩn hóa cán theo dõi rủi ro tín dụng để đáp ứng yêu cầu nguyên tắc Basel Theo đó, ABBANK cần xây dựng đội ngũ cán quản lý rủi ro tín dụng có kinh nghiệm, kiến thức khả nhanh nhạy xem xét, đánh giá đề xuất tín dụng Cụ thể cán tín dụng cần có trình độ chun mơn cao, kinh nghiệm thực tế - Xây dựng chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo liên lạc thường xuyên, liên tục cập nhật kịp thời thông tin trọng yếu phận chức hoạt động cấp tín dụng Mơ hình quản lý rủi ro tín dụng đại theo nguyên tắc Basel thành cơng giải vấn đề chế trao đổi thông tin, đảm bảo phân tách phận chức để 90 thực chun mơn hóa nâng cao tính khách quan không làm khả nắm bắt kiểm sốt thơng tin phận quản lý rủi ro tín dụng Trong tương lai ABBANK cần đầu tư thêm nhằm tăng cường sách quản lý rủi ro tồn diện, xây dựng cơng cụ hệ thống sở hạ tầng cho việc nhận diện có hệ thống, có phương pháp, giám sát kiểm soát tất rủi ro mà ngân hàng gặp phải 3.2.6 Giải pháp phát triển đồng công nghệ thơng tin cho tồn hệ thống ABBANK Ứng dụng khoa học công nghệ, ngân hàng đẩy mạnh ứng dụng thành tựu công nghệ đại, cơng nghệ thơng tin, sở kỹ thuật cơng nghệ đại ABBANK có điều kiện triển khai loại hình dịch vụ mới, mở rộng đối tượng phạm vi khách hàng Công nghệ thông tin cho phép ABBANK nắm bắt, cập nhật đầy đủ thơng tin từ phía khách hàng, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch rủi ro đạo đức Công nghệ đại cho phép ngân hàng giảm thiểu chi phí, giảm thời gian giao dịch, tăng độ an toàn cho khách hàng Đây vốn yếu tố bắt buộc kinh doanh ABBANK ngân hàng thương mại 3.2.7 Giải pháp phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Vấn đề nguồn nhân doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, có vai trò quan trọng định đến phát triển hay diệt vong doanh nghiệp nói chung Khi mà thị trường tài Việt Nam phát triển mạnh năm gần vấn đề nguồn nhân lực đề cao hết Dù ngân hàng non trẻ ABBANK có lực lượng lao động chuyên môn cao ngành ngân hàng thời điểm Tuy nhiên, công tác quản trị chất lượng nguồn nhân lực ABBANK có 91 số bất cập cần giải quyết, bất cập là: - Cơ chế tuyển dụng ABBANK năm qua chưa mở rộng - Chế độ đãi ngộ nhân tài cịn thấp so với tổ chức tín dụng khác - Đội ngũ nhân viên cịn q không tập trung Các giải pháp cần phải triển khai để khắc phục hoàn thiện chất lượng nhân ABBANK gồm: • Tạo mơi trường làm việc chế độ đãi ngộ để thu hút cán có lực như:  Xây dựng chế lương thưởng thu nhập phù hợp với lực đóng góp cán nhân viên, gắn với kết kinh doanh nhằm mục đích thu hút cán có lực kinh nghiệm với quản trị ngân hàng đại  Thực kết hợp biện pháp khuyến khích cán đào tạo bồi dưỡng thường xuyên; giao nhiệm vụ, thẩm quyền trách nhiệm phù hợp, định kỳ trao đổi, đánh giá kết công tác, trả lương theo kết công việc  ABBANK bán cổ phiếu giá ưu đãi cho CBCNV, cho cán thu hút từ ngân hàng khác cộng tác với ABBANK • Xây dựng chiến lược đào tạo đào tạo lại nguồn nhân lực có  Tăng cường hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cập nhật kiến thức cho cán nhân viên khóa đào tạo ngắn ngày, đảm bảo cho nhân viên có kỹ năng, trình độ để hồn thành tốt cơng việc giao tạo điều kiện cho cá nhân phát triển tối đa lực cá nhân  Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi hoạt động nghiệp vụ Đặc biệt nghiệp vụ toán quốc tế, bảo lãnh  Xây dựng kiểm tra chuẩn mực cấp chứng • Có sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao Để thu hút nguồn nhân lực có lực, có hồi bảo, động, sáng tạo ABBANK cần giải tốt hai vấn đề: Cơ chế thi tuyển 92 có sách khuyến khích nhân tài  Thiết lập quy trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn cách thức tổ chức thi tuyển, cơng khai hóa thơng tin tuyển dụng nhằm tạo khả thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ mối quan hệ  Thực sách ưu đãi, sách thu hút nhân tài để tuyển chọn người có đức, có tài vào làm việc 3.2.8 Hồn thiện hệ thống kênh phân phối Tính đến thời điểm xem ABBANK ngân hàng có mạng lưới đầy tiềm Đây xem lợi mà ngân hàng khác cố gắng đạt để thực mục tiêu phát triển Thế mạng lưới ABBANK nhiều bất cập Thứ nhất: Sự phát triển mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch cịn nhỏ lẻ chưa nhanh chóng mở rộng đến khu đông dân cư, khu công nghiệp đầy tiềm năng, điều ảnh hưởng đến uy tín ABBANK tâm lý không tốt khách hàng ngân hàng Thứ hai: Số lượng phòng giao dịch thành thị, tỉnh thưa thớt, điều gây khó khăn cho triển khai đồng cơng nghệ hóa cơng nghệ thơng tin, gây khó khăn việc giao dịch với khách hàng Để làm tốt lợi có sẵn mạng lưới kênh phân phối ABBANK cần phải: - Nâng cao vai trò quản lý tài sản cố định trụ sở ABBANK, việc cấp phép thành lập chi nhánh phòng giao dịch phải thực sở đồng hóa, hài hòa chi nhánh đại ABBANK - Xây dựng điểm giao dịch tự động, lắp đặt máy POS trung tâm thương mại, thành phố lớn - Chú trọng kênh phân phối nước để hỗ trợ hoạt động toán hoạt động kinh doanh 3.2.9 Giải pháp công tác kiểm tra nội 93 Xuất phát từ cơng tác kiểm tốn nội khâu quan trọng ngành ngân hàng có tác dụng ngăn ngừa, phát xử lý kịp thời rủi ro xảy ngân hàng (rủi ro tín dụng, rủi ro thất thoát tài sản) cách khách quan hay chủ quan (các hành vi trục lợi, cố ý làm trái, gian lận ngành ngân hàng) Công tác kiểm toán nội hoạt động tốt gián tiếp giúp ngân hàng tăng lợi nhuận nâng cao lực cạnh tranh Hiện cơng tác kiểm toán nội chi nhánh ABBANK chưa phát huy hết vai trị tồn bất cập, bất cập phận kiểm toán nội xuất phát phần chế quản lý điều hành ABBANK, cụ thể là: - Dù phận mang tính chất độc lập cán kiểm tốn nội lại tồn tại ngân hàng dường bị chi phối Ban lãnh đạo chi nhánh đó, hoạt động họ khơng cịn mang tính khách quan - Ngun tắc cán kiểm toán nội ngân hàng phải cán giỏi nghiệp vụ ngân hàng, am hiểu qui định pháp luật qui định ngân hàng Thế thực tế, phận kiểm toán nội chưa thật đạt yêu cầu Điều dễ hiểu, với chế độ quản lý nhân ABBANK tìm người đáp ứng điều kiện làm việc cống hiến Do vậy, để khắc phục tồn trên, góp phần hồn thiện cơng tác kiểm tốn nội ngày trở thành trợ thủ đắc lực cho hội đồng quản trị, ban lãnh đạo cần phải có chế độ cho người làm cơng tác kiểm toán nội chi nhánh nhằm chiêu dụ cá nhân đủ tiêu chuẩn làm việc gắn bó lâu dài với ABBANK, chuyển phận kiểm toán nội chi nhánh quan đầu não khác phịng vùng, miền Ngồi ra, lĩnh vực hoạt động ngân hàng cần xây dựng văn qui định qui trình cụ thể, để nhân viên kiểm soát dễ dàng kiểm sốt q trình tác nghiệp 3.2.10 Những giải pháp khác • Tạo khác biệt 94 Một cạnh tranh ngân hàng đẩy lên cao, NHTM sử dụng biện pháp khác để gia tăng sức mạnh cạnh tranh mình, đơi NHTM lại không trọng đến đặc điểm riêng, lợi vốn có để tạo khác biệt, hay tự tạo cho khác biệt để làm điểm nhấn cạnh tranh Sự khác biệt thể tính đột phá cơng nghệ, tính lạ sản phẩm dịch vụ, văn hóa doanh nghiệp ngân hàng, liên minh, liên kết ngân hàng • Tạo liên kết ngân hàng – bảo hiểm – khách hàng Với đặc điểm riêng biệt ABBANK cho vay cá nhân, hộ kinh doanh sản xuất…chiếm tỷ trọng cao Thế lại lĩnh vực có nhiều rủi ro Vì thế, để hạn chế thất xảy cho ngân hàng khách hàng vay tiền ngân hàng nên xây dựng liên kết tay ba ngân hàng, công ty bảo hiểm khách hàng vay • Tạo liên kết ngân hàng công ty bảo hiểm Sự liên kết ngân hàng công ty bảo hiểm tạo sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập cho ngân hàng nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm, cho thuê vị trí làm việc, tăng lượng tiền gửi công ty bảo hiểm ngân hàng Để cho tỷ trọng thu dịch vụ ngân hàng tăng cao, ngân hàng cần đẩy mạnh tính hiệu cơng ty thành viên, công ty trực thuộc Đặc biệt công ty quản lý nợ xử lý nợ, công ty chứng khoán…ngân hàng cần tạo liên kết chặt chẽ với công ty trực thuộc nhằm tăng thu nhập tạo sức mạnh cạnh tranh cho ngân hàng 3.2.11 Các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ Ngân hàng Nhà nước Ở nước ta nay, NHNN Chính phủ giữ vai trị quan trọng việc điều tiết vĩ mô kinh tế, sách kinh tế đắn, phối hợp hài hịa sách tiền tệ sách tài Chính phủ NHNN đảm bảo cho kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho định hướng, chiến lược dự báo ngành ngân hàng nói riêng quỹ đạo Điều góp phần khơng nhỏ cho tổ chức tín dụng việc 95 xây dựng chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển Hơn nữa, vai trị NHNN Chính phủ trở nên quan trọng kinh tế vào hội nhập, cam kết WTO vận hành khả đổ vỡ áp lực cạnh tranh tăng cao, tính bất ổn kinh tế gia tăng Để đảm bảo cho phát triển bền vững kinh tế, đảm bảo cho cạnh tranh tổ chức tín dụng nói riêng cơng góp phần cho phát triển ABBANK, NHNN Chính phủ cần phải: - Hướng dẫn tạo điều kiện cho ABBANK thực đầy đủ thủ tục pháp lý theo qui định NHNN qui định pháp luật - NHNN giám sát hoạt động NHTM, nhắc nhở thực chủ trương sách Nhà nước thời quản lý hành chính, điều tiết vĩ mơ sách tài tiền tệ quốc gia Không nên can thiệp sâu vào nghiệp vụ hoạt động kinh doanh NHTM - Đối với tỷ lệ dự trữ bắt áp dụng cho ngân hàng thương mại cao, lãi suất trả cho NHTM thấp, kiến nghị nên xem xét giảm tỷ lệ nhằm tạo điều kiện cho ngân hàng thương mại tăng thêm nguồn vốn để hoạt động kinh doanh chủ động dự trữ cho khoản - NHNN nên mở rộng hình thức cho vay tái cấp vốn, cho vay chiết khấu giấy tờ chứng từ có giá Nhà nước phát hành, để NHTM cần vốn cho khoản vay kịp thời đáp ứng cho nhu cầu cấp bách tiền mặt - NHNN ban hành văn pháp luật cần kèm theo văn hướng dẫn để NHTM thực cách đồng theo qui định pháp luật * * * TIỂU KẾT CHƯƠNG 96 Xu hội nhập, biến động kinh tế…những đề xuất nhằm nâng cao lực cạnh tranh ABBANK nêu xuất phát từ thực ABBANK bên cạnh chuyển biến kinh tế xu hội nhập Chương khép lại với giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh ABBANK từ chuyển đổi mơ hình hoạt động Những giải pháp nên dù mang tính khái quát, chưa thật sâu vào giải pháp cụ thể Xong tảng cho định hướng phát triển giải pháp riêng biệt cho phát triển ABBANK tương lai KẾT LUẬN 97 Nền kinh tế mở cửa đường tất yếu bắt buộc Việt Nam bước đường phát triển Chúng ta tham gia vào tổ chức, hiệp hội kinh tế giới ASEAN, ASEM, APEC, Hiệp định thương mại Việt Mỹ WTO tạo cho khơng hội đầy cam go thách thức Ngành ngân hàng nói chung ABBANK nói riêng khơng khỏi xu Với mơ hình ngân hàng non trẻ chuyển đổi từ ngân hàng TMCP nông thôn thành ngân hàng TMCP, ABBank dù có thành cơng định, nhìn chung yếu tố mang tính tảng cạnh tranh nhiều hạn chế, chưa theo kịp yêu cầu ngành ngân hàng đại Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh xem tất yếu, sống tổ chức Để có chỗ đứng thị trường nước tạo sở vươn thị trường nước ngồi, ABBANK cịn phải nỗ lực nhiều việc củng cố, nâng cao lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ đẩy mạnh xây dựng thương hiệu thị trường nước hướng quốc tế Với giới hạn nhiều mặt, thân tác giả đưa số giải pháp mang tính khái qt để hồn thiện nâng cao lực cạnh tranh ABBANK sở điểm mạnh, điểm yếu, thời thách thức mối tương quan ngân hàng nước, với xu hội nhập quốc tế mà ngân hàng phải hướng đến để tạo dựng vị thị trường Dù cố gắng để hoàn thiện tốt nghiên cứu Nhưng đề tài chắn khơng thể tránh khỏi thiếu sót Rất mong góp ý Thầy, Cơ giáo bạn đọc đóng góp để giúp đề tài tốt ... thuyết cạnh tranh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Chương Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình từ chuyển đổi mơ hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân. .. VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH TỪ KHI CHUYỂN ĐỔI MƠ HÌNH TỪ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NÔNG THÔN THÀNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN 2.1 Khái quát Ngân hàng thương. .. ngân hàng thương mại cổ phần Chương Những giải pháp để nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình sau chuyển đổi mơ hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng