Đang tải... (xem toàn văn)
Câu 1: Các kỹ năng của nhà quản trị. Có ý kiến cho rằng kỹ năng quản trị khôngthể dạy được mà chỉ có thể tiếp thu chúng thông qua kinh nghiệm. Hãy bình luậnquan điểm trên? Các kỹ năng của nhà quản trị: Kỹ năng nhận thức: Là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở gócđộ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận Kỹ năng nhân sự: Là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông quangười khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm Kỹ năng chuyên môn: Là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện cáccông việc cụ thể. Bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liênquan đến các chức năng cụ thể như Marketing, sản xuất…Thường tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ 3 loại kỹ năng trên, song tầmquan trọng của mỗi loại kĩ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Tầmquan trọng của kĩ năng chuyên môn giảm dần, còn kỹ năng nhận thức lại tăng dần khilên cao dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. Kĩ năng nhân sự là cần thiếtđối với mọi cấp nhà quản trị, vì dù là nhà quản trị ở cấp nào cũng phải làm việc vớicon người. Kỹ năng quản trị không thể dạy đƣợc mà chỉ có thể tiếp thu chúng qua kinhnghiệm: là SAI. Vì:Để có thể thành thạo và sử dụng tốt các kỹ năng quản trị thì các nhà quản trị phảicó một kinh nghiệm dày dạn thông qua sự trải nghiệm vào các công việc quản trị thựctế, tự mình đúc rút ra các cách xử lý công việc, tình huống trong quá trình quản trị phùhợp, hiệu quả theo những kinh nghiệm của bản thân. Tuy nhiên, cho dù là bất cứ việcgì cũng vậy, con người ta đều cần phải xây dựng cho mình một nền tảng kiến thức cơbản thông qua học tập, học hỏi và sau đó bằng những tố chất sẵn có của bản thân,thông qua những kinh nghiệm thực tiễn bồi đắp, phát triển để chúng hoàn thiện hơn,các kỹ năng quản trị cũng vậy. Nếu không được học và biết về những lý thuyết hayvấn đề cơ bản về những lĩnh vực trên thì chúng ta không thể có các kỹ năng ở các lĩnhvực đó được. Việc tiếp thu các kỹ năng quản trị có thể tiếp thu từ nhiều nguồn khácnhau như: qua sách vở, qua trường lớp đào tạo, qua học hỏi kinh nghiệm của nhữngngười đi trước, qua kinh nghiệm thực tiễn của bản thân… chứ không nhất thiết phải làchỉ có qua kinh nghiệm. Để trở thành nhà quản trị có những kỹ năng quản trị tốt thì đóphải là người biết kết hợp hài hòa giữa những vốn kiến thức mà mình đã được dạy, đàotạo (thông qua học tập và học hỏi) cùng với những kinh nghiệm (được hình thànhthông qua thực tiễn).
ĐỀ CƢƠNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Câu 1: Các kỹ nhà quản trị Có ý kiến cho kỹ quản trị dạy mà tiếp thu chúng thơng qua kinh nghiệm Hãy bình luận quan điểm trên? Các kỹ nhà quản trị: - Kỹ nhận thức: Là khả dựa hiểu biết để nhìn nhận tổ chức góc độ tổng thể mối quan hệ phận - Kỹ nhân sự: Là khả nhà quản trị làm việc với thông qua người khác khả làm việc cách hiệu thành viên nhóm - Kỹ chuyên môn: Là khả am hiểu thành thạo thực công việc cụ thể Bao gồm tinh thông phương pháp, kỹ thuật thiết bị liên quan đến chức cụ thể Marketing, sản xuất… Thường tất nhà quản trị phải có đầy đủ loại kỹ trên, song tầm quan trọng loại kĩ tùy theo cấp bậc nhà quản trị tổ chức Tầm quan trọng kĩ chuyên môn giảm dần, kỹ nhận thức lại tăng dần lên cao dần hệ thống cấp bậc nhà quản trị Kĩ nhân cần thiết cấp nhà quản trị, dù nhà quản trị cấp phải làm việc với người Kỹ quản trị dạy đƣợc mà tiếp thu chúng qua kinh nghiệm: SAI Vì: Để thành thạo sử dụng tốt kỹ quản trị nhà quản trị phải có kinh nghiệm dày dạn thông qua trải nghiệm vào công việc quản trị thực tế, tự đúc rút cách xử lý cơng việc, tình q trình quản trị phù hợp, hiệu theo kinh nghiệm thân Tuy nhiên, cho dù việc vậy, người ta cần phải xây dựng cho tảng kiến thức thông qua học tập, học hỏi sau tố chất sẵn có thân, thông qua kinh nghiệm thực tiễn bồi đắp, phát triển để chúng hoàn thiện hơn, kỹ quản trị Nếu không học biết lý thuyết hay vấn đề lĩnh vực khơng thể có kỹ lĩnh vực Việc tiếp thu kỹ quản trị tiếp thu từ nhiều nguồn khác như: qua sách vở, qua trường lớp đào tạo, qua học hỏi kinh nghiệm người trước, qua kinh nghiệm thực tiễn thân… khơng thiết phải có qua kinh nghiệm Để trở thành nhà quản trị có kỹ quản trị tốt phải người biết kết hợp hài hòa vốn kiến thức mà dạy, đào tạo (thơng qua học tập học hỏi) với kinh nghiệm (được hình thành thơng qua thực tiễn) Câu 2: Tiêu chuẩn giám đốc doanh nghiệp Giám đốc ngày cần phải rèn luyện sao? Giám đốc doanh nghiệp người chủ sở hữu DN giao cho quyền quản lý điều hành DN theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu hoạt động DN kết hoạt động Đồng thời giám đốc DN trả thù lao tương xứng với kết mang lại Tiêu chuẩn giám đốc doanh nghiệp - Về phẩm chất trị: Có khả làm giàu người khác khuân khổ luật pháp thông lệ thị trường; kiên định với lập trường của Nhà nước - Về lực chuyên môn: Biết lường hết tình xảy cho doanh nghiệp, cho phận có sách xử lý thích hợp Biết giao người việc tạo điều kiện cho cấp thực thành cơng - Về lực tổ chức: Phải có óc quan sát, có kỹ kiến thức sử dụng người Dũng cảm, dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Bền bỉ tâm giành phần thắng lợi Có ngoại hình tốt Có khả làm việc với người… - Về đạo đức kinh doanh: Giám đốc DN cần có phẩm chất đạo đức định thể vững vàng, tự chủ, sáng tạo, công tâm, trung thực có văn hố… - Về sức khỏe tuổi tác: Có đủ sức khỏe để hồn thành nhiệm vụ giao Độ tuổi yêu cầu tùy thuộc vào doanh nghiệp Giám đốc ngày cần phải rèn luyện về: Uy tín giám đốc DN: Vì giám đốc khơng có uy tín khơng thể hồn thành nhiệm vụ - Uy tín có từ nguồn: uy tín thức, tức tuyển chọn có định đề bạt, bổ nhiệm, hai là: uy tín thực tế, tức có đc uy tín q trình rèn luyện thân Trong đó, uy tín thực tế uy tín thật, định thành cơng QTKD giám đốc - Giám đốc cần rèn luyện chữ: “TRÍ”, “TÍN”, “TÂM” Phương pháp làm việc khoa học: Vì thơng qua đó, giám đốc có phương pháp quản lý hợp lý phong cách lãnh đạo tốt, từ khơng làm tăng uy tín giám đốc mà thu hút mến mộ người, giúp giám đốc đạt kết to lớn công việc - Giám đốc cần: Có thời gian biểu làm việc hàng ngày quy định cho Tổ chức họp ngắn gọn, khoa học Dành thời gian để học tập, nghiên cứu chuyên môn để mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chun mơn Xác định nhiệm vụ lớn trọng tâm, thời kì mà tập trung đạo, k bao biện, làm thay phần việc cấp phó phận giúp việc - Trong công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, ý việc sử dụng phương tiện lại, ăn mặc, giao tiếp, tổ chức phòng làm việc tiếp khách - Cần tạo nhiều hội gặp gỡ, đối thoại người giúp việc đặc biệt với cơng nhân Cần tránh tính “quan cách”, khơng q xuề xịa hay cẩu thả Đặc tính kinh doanh: Vì phải thấy trước khó khăn, rủi ro ln chủ động, tin tưởng vào khả để sẵn sàng vượt qua, rèn luyện đặc tính giúp giám đốc thành công kinh doanh - Đặc tính kinh doanh giám đốc doanh nghiệp gồm biểu hiện: Có tham vọng kinh doanh, Chấp nhận rủi ro (Về: tài chính, nghiệp, gia đình, tâm lý), Có lịng tự tin, Có đạo đức kinh doanh Câu 3: Phân tích tố chất cần có giám đốc, có ý kiến cho “Cờ đến tay người phất” “Ai trở thành giám đốc giỏi được” Hãy bình luận ý kiến trên? Những tố chất cần có giám đốc: Khát vọng làm giàu đáng: Khát vọng làm giàu đáng tố chất quan trọng người giám đốc Khát vọng làm giàu đáng làm giàu sức lực, tài mình, làm giàu khơng phải cách “sống lưng kẻ khác” Tất muốn trở thành giám đốc, khơng phép tự chơn nỗi nghèo túng, thiếu thốn, không chấp nhận thỏa mãn có, mà phải ln vươn lên tài năng, trí tuệ, cơng sức để giàu sang Và mong muốn phải coi mệnh lệnh phải theo đuổi đến với tất lực, thiện chí, cố gắng, tất sử dụng để đến đích Có kiến thức: Kiến thức giám đốc, trước hết kiến thức tổng quát để từ xác định nên đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, thuận lợi, hiệu nhất…Ngồi cịn cần kiến thức chun mơn, khơng có kiến thức chun mơn giám đốc khơng thển hoạch định chiến lược hành động, tổ chức, huy kiểm sốt hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên khơng phải có kiến thức trở thành giám đốc, kiến thức tiềm năng, biến thành chương trình hành động cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu kiến thức có sức mạnh Khi nói đến kiến thức giám đốc cịn phải kể đến khía cạnh biết sử dụng người tài giỏi lĩnh vực kinh doanh hoạt động phức tạp đủ tự tin nói có đủ khả năng, kinh nghiệm, học vấn, khả bẩm sinh kiến thức để tự vươn tới tương lai Có lực quản lý, kinh nghiệm tích lũy: Kinh doanh lĩnh vực phong phú phức tạp nên giám đốc khơng thể làm hết tất việc, để thành đạt, giám đốc cần xây dựng ê kíp làm việc tâm đầu ý hợp Về nguyên tắc, để xây dựng ê kíp làm việc có hiệu thành viên phải thực làm việc để thực cơng việc chung Trong ê kíp có thành viên với cá tính, nhận thức, quan điểm khơng giống nhau, tượng xung đột xảy ê kíp, giám đốc cần phải có biện pháp ngăn chặn loại trừ xung đột, việc làm cần giải dứt điểm kịp thời Khi lựa chọn người giúp việc cụ thể, ngồi lực, thẳng thắn, trung thực khơng nên chọn người chưa thất bại người khơng quan trọng hóa thất bại Qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý làm loại chính: Mẫu người quan liêu, Mẫu người động, Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể, Mẫu người độc tài chuyên chế Song thực tế, giám đốc nhiều mang kiểu quản lý này, khác mức độ Trên sở vai trị cần phải có tập thể, người giúp việc mẫu người quản lý mà giám đốc có lựa chọn, bố trí, xếp người cho phù hợp với vị trí, chức cơng việc Ĩc sáng tạo: Việc tích cực tìm tịi hoạt động trí tuệ yếu tố khơng thể thiếu giám đốc Để trở thành giám đốc cần phải có thơng minh, khả nhìn xa trơng rộng, khả tiên đốn, phân tích tình để hoạch định cho bước tương lai Sự thơng minh khả phản ứng nhanh nhạy khôn ngoan trước diễn biến thị trường Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn, lịng tâm: Là tố chất cần phải có muốn trở thành giám đốc kinh doanh cơng việc khó khăn, phức tạp, lĩnh vực gắn liền với rủi ro bất trắc Khi giám đốc khơng nản chí, đầu hàng ngoại cảnh, bỏ dở ý định vấp phải khó khăn, thất bại thương trường mà phải coi kinh nghiệm quý giá, động lực thúc đẩy để xây dựng kế hoạch hành động làm để đến thành công Tự tin: Là tố chất cần thiết người nói chung giám đốc nói riêng Những muốn trở thành giám đốc cần phải rèn luyện tính tự tin; phải biến bi quan, tự ti thành niềm tin, ý chí sắt đá Bởi tin tưởng xúc tác trí tuệ, tạo nên sức mạnh để sống hành động, khởi điểm để tạo dựng nghiệp, hóa giải thất bại Phong cách: Phong cách người giám đốc thường biểu hình thức là: - Phong cách hữu hình:biểu lộ qua giọng nói, tiếng cười, bắt tay, đứng - Phong cách vơ hình: phát lộ bên ngồi thơng qua nhận thức mang tính linh cảm người khác Phong cách lợi lớn muốn trở thành giám đốc, phong cách khiến người ta vị nể, kính trọng nhiên có phong cách khiến người khác khơng muốn hợp tác làm ăn… Quan sát toàn diện: Là thuộc tính lực tổ chức lãnh đạo kỹ nắm bắt tình hình chung người lãnh đạo Giám đốc cần có óc quan sát để nhận to lớn, quan trọng tượng nhỏ, nhằm định hướng cách xác tình khơng có dự kiến xảy Với óc quan sát, người giám đốc nhanh chóng tìm ngun nhân khó khăn, trì trệ cơng việc Bình luận câu “Cờ đến tay ngƣời phất” “Ai trở thành giám đốc giỏi”: Câu tục ngữ “Cờ đến tay người phất” đại ý có nghĩa là: Dịp may đến với người hưởng lợi; có quyền hành địa vị biết hành động theo quyền hành địa vị mình, khơng phân biệt thực chất người có đủ thực lực để đảm nhiệm vị trí hay khơng Vận may khơng xuất nhiều lần đời người Có người biết nắm lấy hội để hưởng lợi từ vận may có người khơng nhận biết dịp may mà để trơi qua Có người đủ sức để biến vận may thành thành cơng có người lại khơng đủ sức để làm Cũng có có hội lại có nhiều người muốn hội đó, người nhanh, người mạnh hơn, chớp lấy thời dành thắng lợi Trong kinh doanh vậy, cần chậm chân đối thủ ta người thất bại, nghĩ ý tưởng kinh doanh ta người tiên phong hôi cho ta nhiều, mà thất bại, rủi ro nhiều… nhiên thành cơng khó có đối thủ vượt qua Điều chứng tỏ “cờ” đến với tay ai, khơng có nghĩa khơng phải nhận hay có cờ tay “phất” Câu nói cịn hàm ý, người kinh doanh phải có đầu óc nhìn xa trơng rộng, bao qt khía cạnh, ngóc ngách thị trường kinh doanh, thấy có kẽ hở phù hợp với nguồn lực mình, đáp ứng nhu cầu thị trường, chắn dành thắng lợi, để trở thành công ty hàng đầu thi trường khơng thiết từ đầu phải có tiềm lực tài mạnh mẽ mà quan trọng người đứng đầu phải tìm hướng cho công ty, chớp lấy hội để thành công “Ai trở thành giám đốc giỏi”, câu nói có phần phiến diện Có thể trở thành giám đốc nhiên người giám đốc giỏi khơng phải làm đươc Để trở thành người giám đốc giỏi họ phải có tố chất giám đốc doanh nghiệp Có thể có người xuất sắc chuyên môn hay giỏi dùng người có kỹ giao tiếp tốt… nhiên giám đốc người giỏi xuất sắc lĩnh vực đó, họ phải có kết hợp hài hịa kỹ năng, phải biết, không cần xuất sắc phải đủ để điều hành cơng ty, vị giám đốc uyên bác tạo vị nể nhân viên mà điều khơng phải giám đốc làm Chính trở thành giám đốc giám đốc giỏi Câu 4: Phân biệt ủy quyền phân quyền? Những vấn đề thường nảy sinh trình ủy quyền? Nếu bạn nhà quản trị bạn làm để đảm bảo ủy quyền có hiệu quả? Phân biệt ủy quyền phân quyền: - Phân quyền: quyền hành đuợc phân cho cấp, ngưịi tuỳ vị trí, khả năng, kinh nghiệm thực tế - Ủy quyền: giao phần việc nguời huy cấp cho nguời huy cấp duới chịu trách nhiệm thi hành, đồng thời giao cho họ quyền hành tuơng xứng với trách nhiệm đuợc giao =>> Như vậy, phân quyền mang tính chất mang tính chất tập thể cịn ủy quyền mang tính chất cá nhân Những vấn đề thƣờng nảy sinh trình ủy quyền Ủy quyền tất yếu, vấn đề nảy sinh trình ủy quyền là: Ủy quyền đến đâu? Ủy quyền cơng việc gì? Tại huy cấp cao không ủy quyền nhiều hơn? Tất phải vào: - Khả người ủy quyền ủy quyền (cấp cấp dưới) - Điều kiện, phương tiện cần thiết cho ủy quyền - Nhiều điều bí mật mà cấp khơng muốn cho cấp biết - Công việc ủy quyền không đươc thực tốt, người huy uy tín - Người ủy quyền muốn trì ảnh hưởng huy cấp cấp nói chung trì ảnh hưởng tổ chức Bởi có cộng làm cơng việc người huy dễ làm cho người khác tin cộng có khả thay người huy - Do thời gian hạn hẹp, người huy thấy tự làm lấy nhanh chóng nghiên cứu tìm người ủy quyền, hướng dẫn họ thực thi công việc - Cấp sợ bị thay dễ dàng Để đảm bảo ủy quyền có hiệu quả, nhà quản trị tơi sẽ: - Có biện pháp kiểm soát rõ ràng cho phận cho toàn tổ chức tùy theo điều kiện, hoàn cảnh - Phác họa cẩn thận, rõ ràng giải thích đồng cấu tổ chức để người hiểu rõ về: tuyến huy trực tiếp, mối quan hệ ban điều hành trực tiếp ban tham mưu - Mô tả rõ ràng, chi tiết thường xuyên cập nhật chức năng-nhiệm vụ tổ chức để người nắm giữ chức vụ hiểu nắm rõ nhiệm vụ - Triển khai tiêu chuẩn đánh giá cơng việc vị trí chức vụ nhằm giúp cho người phụ trách tự đánh giá - Đánh giá có hệ thống kế hoạch có xét duyệt lại thường xuyên cách đánh giá toàn tổ chức phận - Thường xuyên xem xét kĩ lưỡng đánh giá thực trạng vấn đế: Sự ủy quyền có thực giải phóng cấp huy để tập trung lo việc quan trọng hay khơng?, Sự ủy quyền có tác dụng nâng cao trình độ lực người quyền khơng?, Những kỹ thuật ủy quyền có hiệu vận dụng đạt mức độ nào? ghi nhận thưởng có thành tích; Có mơi trường làm việc lành mạnh, an toàn, Được trả lương tương xứng, cơng Sử dụng hình thức thi đua, khen thưởng, tạo hội đào tạo, học tập phát triển Câu 13: Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân nhóm (hành vi nhóm)? Các yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi cá nhân nhóm Vai trị cá nhân nhóm - Mỗi người có nhiều vai trò - Hành vi người thay đổi theo vai trị họ nhóm - Khả chuyển đổi vai trị cách nhanh chóng nhận thấy tình nhu cầu cần phải có thay đổi - Sự xung đột vai trò việc tuân thủ yêu cầu vai trò lại xung đột với yêu cầu vai trò khác Chuẩn mực nhóm: Là tiêu chuẩn hành vi khn khổ nhóm mà thành viên phải tuân thủ - Các chuẩn mực nhóm trí chấp thuận, chúng có ảnh hưởng lớn đến hành vi thành viên nhóm - Các nhóm thường gây áp lực thành viên để đưa hành vi họ vào khn khổ chuẩn mực nhóm - Nhóm có áp lực buộc thành viên phải thay đổi thái độ hành vi cho phù hợp với chuẩn mực nhóm Tính liên kết nhóm: Là mức độ mà thành viên gắn kết với có ảnh hưởng đến suất nhóm - Mối liên hệ tính liên kết – suất nhóm phụ thuộc vào chuẩn mực có liên quan đến kết mà nhóm thiết lập Tính liên kết cao thành viên tuân theo mục tiêu nhóm Nếu mục tiêu có liên quan đến kết thực cơng việc mà nhóm đặt mức độ cao, nhóm liên kết tỏ suất - Biện pháp tăng tính liên kết nhóm: Giảm quy mơ nhóm Khuyến khích thành viên đồng tình ủng hộ mục tiêu nhóm Tăng lượng thời gian mà thành viên nhóm bên Tăng địa vị nhóm tầm quan trọng thành viên nhóm Thúc đẩy cạnh tranh với nhóm khác Trao phần thưởng cho nhóm khơng phải cho thành viên Quy mơ nhóm: Có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể nhóm Nhóm nhỏ: hồn thành nhiệm vụ nhanh nhóm lớn Nhóm lớn: thường đạt điểm cao nhóm nhỏ - Vịêc gia tăng quy mơ nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân - Nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại Ỷ lại xu hướng mà cá nhân làm việc tập thể nỗ lực so với làm việc Thành phần nhóm - Hoạt động nhóm địi hỏi nhiều kỹ kiến thức khác nhóm khơng đồng hiệu nhóm đồng - Nhóm khơng đồng mặt giới tính, tính cách, quan điểm có nhiều khả nhóm có đặc điểm cần thiết để hồn thành cách có hiệu nhiệm vụ - Sự khác biệt chủng tộc ảnh hưởng đến q trình hoạt động nhóm, thời gian ngắn trước mắt Thuận lợi đa dạng văn hóa: nhân tố quý báu để thực cơng việc địi hỏi nhiều cách nhìn khác Khó khăn: học cách làm việc với giải vấn đề Địa vị cá nhân nhóm: phân bậc phạm vi nhóm - Có thể đạt cách thức: tổ chức định, thơng qua chức vụ định - Gắn liền với lợi ích: lương cao, quyền định nhiều hơn, lịch trình làm việc dễ chịu - Có thể đạt khơng thức nhờ đặc điểm cá nhân trình độ giáo dục, tuổi tác, giới, kỷ hay kinh nghiệm người khác nhóm đánh giá cao - Địa vị khơng thức quan địa vị thức ===> Là nhân tố quan trọng việc hiểu biết hành vi Câu 14: Ý nghĩa nguyên tắc quản trị nhóm doanh nghiệp? Ý nghĩa quản trị nhóm doanh nghiệp - Việc tổ chức nhóm làm việc cho phép thực so sánh thành tích nhóm với thành tích thành viên, nhờ đưa cách đánh giá , tìm nguyên nhân giải pháp khắc phục yếu - Vai trị quản trị nhóm phải phát huy hết lợi hạn chế tiêu cực làm việc nhóm - Làm việc theo nhóm thường có lợi sau: Trong nhóm tiềm thơng tin sáng tạo thúc đẩy Nhóm có khả tối đa hóa tiềm lãnh đạo, tối thiểu hóa nhược điểm thành viên Nhóm đưa nhiều ý tưởng để đáp ứng yêu cầu đạt mục tiêu đề ra, có nhiều giải pháp để lựa chọn cho tình Nhóm chia sẻ với thành công thất bại Các lựa chọn bị từ chối dễ người chấp nhận Các khúc mắc thường dễ chia sẻ nhờ tranh luận Nhóm thường có trách nhiệm với mục tiêu đề làm nhiều việc so với cá nhân Nguyên tắc quản trị nhóm doanh nghiệp: Để nhóm hoạt động có hiệu quả, nhóm trưởng phải thường xuyên điều chỉnh để nhóm đạt phù hợp tốt nhất, để thực nhiệm vụ quản trị, nhóm phải thực nguyên tắc sau: Mục tiêu nhóm phải xác định phù hợp với mục tiêu tổ chức để tránh xung đột, tăng hứng thú công tác Tìm cách xáo trộn nhóm thấy cần thiết để nâng cao thành tích nhóm ổn định chưa hẳn tốt Làm việc tinh thần hợp tác Sự hoà hợp tốt cạnh tranh đáng thành viên Cần thực thay đổi nhỏ có căng thẳng xảy nhóm, khơng nên phê bình trước nhóm Người phụ trách khơng nên q cách biệt quan hệ suồng sã cách không cần thiết với thành viên nhóm Mong muốn thành viên cần chia sẻ toàn nhóm, thành viên cần phân cơng người phù hợp để kèm cặp Cố gắng tạo cơng nhóm Đừng cố gắng gây áp lực nhóm sức ép quyền lực Câu 15: Các giai đoạn hình thành phát triển nhóm?Những dấu hiệu cho thấy nhóm bị suy yếu? Các giai đoạn hình thành phát triển nhóm: Hình thành => Xung đột => Giai đoạn bình thường hóa => Giai đoạn hoạt động trơi chảy Hình thành: giai đoạn nhóm tập hợp lại Mọi người giữ gìn rụt rè - Sự xung đột phát ngôn cách trực tiếp, chủ yếu mang tính chất cá nhân hồn tồn tiêu cực - Do nhóm cịn nên cá nhân bị hạn chế ý kiến riêng nhìn chung khép kín Điều đặc biệt thành viên quan trọng lo âu - Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở người trội lên người lãnh đạo Xung đột: giai đoạn Khi đó, bè phái hình thành, tính cách va chạm nhau, không chịu lùi bước trước giơ nanh múa vuốt - Điều quan trọng giao tiếp khơng có lắng nghe số người khơng sẵn sàng nói chuyện cởi mở Giai đoạn bình thường hóa: Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy lợi ích việc cộng tác với giảm bớt xung đột nội - Do tinh thần hợp tác hữu, thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn việc bày tỏ quan điểm vấn đề thảo luận cởi mở bên với tồn nhóm - Sự tiến lớn người bắt đầu lắng nghe Những phương pháp làm việc hình thành tồn nhóm nhận biết điều Giai đoạn hoạt động trôi chảy: điểm cao trào, nhóm làm việc ổn định hệ thống cho phép trao đổi quan điểm tự thoải mái có hỗ trợ cao độ nhóm thành viên với định nhóm Những dấu hiệu cho thấy nhóm bị suy yếu: Các nhân tố làm suy yếu nhóm tồn song hành với yếu tố tích cực nhóm thực lâm vào tình trạng suy yếu nhân tố tiêu cực nhiều đến mức khơng cịn kiểm sốt - Có thể kể dấu hiệu theo cấp độ sau: Cấp độ suy yếu: bực mình; khơng hiểu biết, nghi kị lẫn nhau; không hợp tác với nhau; mâu thuẫn thành viên nhóm; thời gian làm việc bị cắt xén Cấp độ có nguy tan rã: thể thông qua tượng: Phần lớn thành viên nhóm khơng hồn thành nhiệm vụ Nhóm thiếu động lực, thiếu tính động để phát triển Trong nhóm tồn nhiều quan điểm cá nhân đối lập Trưởng nhóm mắc lỗi lớn, uy tín, gây phản ứng thành viên nhóm Sự hách dịch, trì khoảng khác biệt lớn trưởng nhóm thành viên Câu 16: Nếu bạn nhà quản trị, để phát huy tác dụng nhóm điều hành doanh nghiệp, bạn làm gì? Quản trị nhóm hiểu việc tác động vào thành viên nhóm để mang lại thành tích tốt nhóm Vì vậy, theo em, nhà quản trị để phát huy tác dụng nhóm điều hành doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh để nhóm đạt phù hợp tốt Chẳng hạn việc thay đổi nhiệm vụ nhóm, giải cố xảy ra, thay đổi quy mơ nhóm, thay đổi thứ bậc trật tự nhóm cải thiện quan hệ với nhóm khác tổ chức Nhà quản trị thực điều qua biện pháp sau: - Phân tích nêu rõ nội dung cơng việc, mục tiêu, mục đích, tầm quan trọng trách nhiệm thành viên nhóm để thành viên nhóm hiểu rõ - Phân cơng công việc rõ ràng đưa yêu cầu thành quả, dựa khả thành viên nhóm - Hướng nhóm làm việc tinh thần hợp tác cố tình tạo cạnh tranh đáng thành viên - Thực thay đổi nhỏ có căng thẳng xảy nhóm Khơng phê bình gay gắt trước nhóm, tích cực khen ngợi thành viên có thành tích vượt trội trước nhóm - Khơng tỏ cách biệt không quan hệ suồng sã cách không cần thiết với thành viên nhóm - Chia sẻ mong muốn thành viên cho tồn nhóm biết, thành viên bố trí phân cơng người phù hợp để kèm cặp - Cố gắng tạo cơng nhóm, khen thưởng phân minh - Không cố gắng gây áp lực nhóm sức ép quyền lực - Tìm cách xáo trộn nhóm thấy cần thiết để nâng cao thành tích nhóm ổn định chưa hẳn tốt Là nhà quản trị toàn tâm toàn ý với nhóm (người phụ trách nhóm), khơng nên đề yêu cều cao thấp, loại bỏ thiên lệch Mặt khác, người phụ trách nên người có khả chống lại mặt xấu thói vị kỷ, bè phái, chống đối; tự phải phấn đấu trở thành gương mẫu mực để thành viên nhóm noi theo Câu 17: Các phƣơng cách quản trị nhân viên nhà quản trị? Một tổ chức bao gồm nhiều nhóm cần thiết phải trì quản trị theo phương cách phù hợp Mỗi phương cách lại có tác dụng phù hợp với loại nhân viên định Phương cách khích lệ: phù hợp với loại nhân viên sau: - Hay có biểu “thiếu hứng thú”: cần khai thác hứng thú đặc thù để tác động vào lực chưa đánh thức - Lại “lãng tránh”: cần châm ngòi vào chút tham vọng cịn sót lại loại người này, họ cần biết nhóm nguy họ ì - Loại hay “từ chối”: cần thừa nhận, đánh thức lực kinh nghiệm họ tham gia vào nhóm Phương cách ngăn chặn: dùng cho loại nhân viên sau: - Loại “lắm lời”: cần ngăn chặn kiểu nói thời gian họ - Loại hay “ thắc mắc”: thường nhiều thắc mắc vô cớ, thiếu tinh thần sẵn sàng, thắc mắc gây nhiễu, cần ngăn chặn - Loại “thông thái”: cần ngăn chặn để hiểu biết họ phục vụ cho lợi ích nhóm khơng phải lôi kéo, chia bè phái - Loại “than vọng”: để họ tập trung vào cơng việc khơng vượt qua mục tiêu định nhóm - Loại hay “ lý sự”: cố gắng đừng tham gia lý với họ, cần ngăn chặn cách phớt lờ lý - Loại “hài hước”: loại làm lộn xộn tổ chức, cần phải cho họ biết thân hài hước có giới hạn - Loại “hỗn láo”: cần ngăn chặn uy tín nhà quản trị, cần đặt câu hỏi khó khiến suy nghĩ, có hài hước với - Loại “ mưu mô”:cần cảnh cáo mưu mô bị phát giác từ lâu, biện pháp ngăn chặn sẵn sàng Phương cách tiếp thêm can đảm: Nhà quản trị cần biết cách tiếp thêm can đảm để nhân viên tự tin vào khả vốn có tự tin vào sếp họ Phương cách đặc biệt cần thiết loại nhân viên sau: - Loại “nhút nhát”: cần đặt câu hỏi, giao công việc dễ vài lần để cịn có hội tự tin vào thân - Loại “ có vấn đề”: cần kiên nhẫn để họ tự cảm nhận có hiểu biết chia sẻ nhóm Phương cách quản trị coi trọng giá trị (coi trọng hiệu quả): Nhà quản trị có nhiệm vụ mang lại cho tổ chức hiệu cao, thành viên giàu thành tích giữ vai trị ngơi nhóm cần phải tơn vinh nhóm, cần có trân trọng định với họ Ngoài với loại người “vui vẻ”, “trầm tĩnh” nhà quản trị nên cho họ thấy thước đo quan trọng hiệu công việc Phương cách quản trị có “mưu mơ”: Quản trị vốn khoa học, nghệ thuật Tuy nhiên đối tượng quản trị phức tạp nên nhà quản trị cần hình thành sử dụng mưu mô định Phương cách đặc biệt với loại nhân viên sau: - Loại “hời hợt”: cần biết “bóc mẽ” loại lúc, sử dụng tập thể nhóm để chế giễu khiến phải cầu cứu đến nhà quản lý - Loại “lính mới”: cần tạo cho ý nghĩ trở thành người quan trọng thừa nhận nhóm =>> Nhà quản trị thường xuyên đặt câu hỏi: Tôi nào? Tôi quan hệ ứng xử nào? Tôi có tác dụng ảnh hưởng nào? Câu 18: Phân tích vai trị ý nghĩa văn hóa doanh nghiệp? Văn hóa doanh nghiệp có tác động tới hành vi tổ chức? Người ta nói: “Văn hóa doanh nghiệp biện pháp hữu hiệu để kiểm sốt hành vi tổ chức” Hãy bình luận giải thích? Vai trị ý nghĩa văn hóa doanh nghiệp: - Văn hố doanh nghiệp hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức phương pháp tư thành viên tổ chức đồng thuận có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động thành viên - Văn hoá kinh doanh thể đồng thuận quan điểm, thống cách tiếp cận hành vi thành viên doanh nghiệp Nó có tác dụng giúp phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác - Văn hoá doanh nghiệp thành viên doanh nghiệp chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động việc định người hướng dẫn cho thành viên để tôn trọng làm theo Chính gọi “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” doanh nghiệp mà người xác định thơng qua nhận quan điểm triết lý đạo đức doanh nghiệp Tác động văn hóa tới hành vi cá nhân tổ chức - Văn hóa doanh nghiệp có tác động nhiều mặt tới hoạt động doanh nghiệp: định hướng cho phần lớn công việc doanh nghiệp, ảnh hưởng đến định nhà quản trị quan điểm họ việc điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với điều kiện mơi trường doanh nghiệp Có thể động lực thúc đẩy cho việc hoạch định thực hoạt động doanh nghiệp, lại yếu tố gây cản trở hoạt động - Văn hóa mạnh, rõ ràng có ảnh hưởng tới hành vi viên tổ chức lớn so với văn hóa yếu Văn hóa mạnh góp phần làm giảm luân chuyển lao động Văn hóa mạnh có tác dụng làm tăng tính quán hành vi Văn hóa mạnh giảm nguyên tắc quy định Bình luận câu: “Văn hóa doanh nghiệp biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức”: Câu nói câu nói nhiên cịn đơi chút thiếu sót Dựa vào phân tích vai trị – ý nghĩa văn hóa doanh nghiệp tác động tới hành vi cá nhân tổ chức, ta thấy tầm quan trọng, tầm ảnh hưởng to lớn đến hành vi tổ chức Tuy nhiên, vấn đề cần đặc biệt quan tâm văn hóa doanh nghiệp phải mứi phát huy sức mạnh ấy? Văn hóa doanh nghiệp dao lưỡi, động lực thúc đẩy cho việc hoạch định thực hoạt động doanh nghiệp, lại yếu tố gây cản trở hoạt động đó, chí cịn bị nhận lại phản ứng từ cá nhân doanh nghiệp Do vậy, điều cốt yếu DN phải tạo dựng cho văn hóa lành mành, giúp nhân viên có nhận thức tốt việc mà họ làm từ dẫn dắt họ làm việc tích cực nhằm đạt mục tiêu DN, Nếp văn hóa doanh nghiệp nhân viên chấp nhận, tự có tác dụng kiềm chế kiểm tra hành vi họ Những giá trị tiêu chuẩn nếp văn hóa ngày tuân theo hay nói cách khác đủ sức biến văn hóa doanh nghiệp trở thành biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức Câu 19: So sánh Ƣu điểm phƣơng pháp tính theo mức lãi thô với phƣơng pháp truyền thống? Quản trị chi phí, kế t quả theo Quản trị chi phí, kế t quả theo mƣ́c lãi thơ cách phân bổ truyền thống ̃ • Kế t quả kinh doanh (LN trước • Mức lai thơ đơn vi ̣= Thu nhâ ̣p đơn vi ̣– CP trực tiế p đơn vi ̣ th́ ): • Mức lai thơ đơn hàng = Thu nhâ ̣p đơn hàng ̃ LN1sp = DT1sp – Z1sp – CP trực tiế p đơn đă ̣t hàng LN1sp: Lơ ̣i nhuâ ̣n sản phẩm • Mức lai thô thương vu ̣ = Thu nhâ ̣p thương ̃ DT1sp: Doanh thu 1sản phẩm vụ – CP trực tiế p đă ̣t thương vu ̣ Z1sp: Giá thành sản phẩm Với: Cơng thƣ́c tính • Mức lai thô tổ ng quát = Các mức lãi thô ̃ Z1sp = CPtt1sp + CPc1sp hoạt đô ̣ng CPtt1sp: Chi phí trực tiế p 1sp • Mức lai thô điể m hòa vố n : Tại thời điểm ̃ CPc1sp: Chi phí chung phân bổ mà nút tổng quát DN cân với vào sản phẩm chi phí C (CP quản lý, CP khấ u hao) • Chi phí chung ḿ n tinh đươ ̣c ́ DN không lỗ cũng ko có lai Điể m ̃ cho sản phẩm phải sử dụng đến chìa khóa phân bổ : K1(Phân bở theo doanh thu đó chinh là điể m hòa vố n mức lai thô: ̃ ́ ), K2 (Phân bổ theo chi phí trực tiế p), K3 (Phân bổ theo giờ cơng) LN = MLTTQ – CPc • MLT theo giờ = MLT đơn vi ̣/ Giờ sx đơn vị - Giá thành lợi nhuận thu - Mức lai thô đơn vi ̣là sở tính mức lai thô ̃ ̃ đươ ̣c qua cách phân bổ khác khác cho kế t quả rấ t khác - Là chìa khóa để xác định Lãnh đạo khó biết lãi đích thực - Tính tốn phức tạp lươ ̣ng tính lớn lơ ̣i nhuâ ̣n xác , khớ i - Mỡi sản phẩ m đề u có mức lai thơ riêng của ̃ Nhâ ̣n xét, so - Chi phí gián tiếp mang tính - Chìa khóa mức lãi thơ khơng bị ảnh hưởng sánh ƣu điểm chất cố định nên không cần phải bất ký yếu tố nên phản ảnh xác tính tốn đến kế t quả hoa ̣t đô ̣ng doanh nghiê ̣p - Giá bán không lệ thuộc vào Z - Tính tốn đơn giản quan hệ cung – cầu - Lãnh đa ̣o không cầ n biế t cách phân bở chi phí chung mà cần biết giá trị trọn gói tìm biện pháp quản lý , giảm yếu tố ... rằng: Trong doanh nghiệp tư nhân, chủ doanh nghiệp không thiết phải tự quản lý doanh nghiệp mà th nhà quản lý chuyên nghiệp làm việc đó, khơng cần phải có kiến thức quản trị kinh doanh Hãy bình... kinh doanh thể đồng thuận quan điểm, thống cách tiếp cận hành vi thành viên doanh nghiệp Nó có tác dụng giúp phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác - Văn hoá doanh nghiệp thành viên doanh nghiệp. .. lý thuê kinh doanh số vốn họ nên tính trách nhiệm thường khơng cao Do doanh nghiệp tư nhân, chủ doanh nghiệp không thiết phải tự quản lý doanh nghiệp mà thuê nhà quản lý chuyên nghiệp làm việc