Đang tải... (xem toàn văn)
Câu 1.Tại sao khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phân tích môi trường?Việc phân tích môi trường được tiến hành trước, trong hay sau thời kì kinh doanh?? 4 Câu 2: Trinh bày ưu nhược điểm của cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng và cấu trúc SBU? 5 Câu 3: Mô hình 5 áp lực. 6 Câu 4) Khi thiết lập mục tiêu, Nhà quản trị cần đảm bảo tiêu chí gì? 8 Câu 5: hiện nay các ngân hàng hợp nhất với các ngân hàng khác đây là chiến lược gì? 9 Câu 6 Hãy phân tích khái niệm QTCL theo cách hiểu 10 Câu 7:Giả sử anh chị làm việc trong bộ phân phát triển sp của ngân hàng. Trong 1 thời gian đưa ra ý tưởng phát triển sản phẩm mới cho tiền gửi tiết kiệm.Với vai trò là trưởng nhóm thì cần tìm hiểu những gì để phát triển ý tưởng đó. Vận dụng mô hình vĩ mô và vi mô để lựa chọn các yếu tố cần thiết cho ý tưởng đó? 11 Câu 8: Chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa là nguồn hay biểu hiện của lợi thế cạnh tranh? 12 Câu 9: Các nguồn lực có thể tạo nên năng lực động để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cho biết và phân tích vai trò này. 13 Câu 10: Phân tích cấu trúc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 14 Câu 11: Nội dung chính của các chiến lược cấp Chức năng? 19 Câu 12: Thông tin có chất lượng cho quá trình ra quyết định. Cho biết, thông tin như thế nào là có chất lượng? 21 Câu 12b: Thông tư 55 về vấn đề Cao đẳng liên thông lên Đại học tác động đến các trường cao đẳng như thế nào? Là nhà quản trị, ac định hướng như thế nào để trường tiếp tục hoạt động? (Uyên + Tài) 21 Câu 13: Sử dụng mô hình PESTLE để phân tích việc kinh doanh một sản phẩm bất kỳ? và đánh giá tác động của chúng? 24 Câu 14: Việc xác định sứ mạng cần được thực hiện trước, vì sao 27 Câu 15: Tại sao phải thực hiện quá trình kiểm soát chiến lược và việc kiểm soát chiến lược được thực hiện khi nào trong quá trình hoạt động của chiến lược? 28 Câu 16. Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho kế hoạch kinh doanh sản phẩm Nước giải khát C2 28 Câu 17: Theo anh chị, quản trị chiến lược có tầm quan trọng như thế nào đối với tổ chức? 30 Câu 18. Căn cứ để xác lập mục tiêu và ngoài ra còn căn cứ vào đâu để xây dựng mục tiêu 30 Câu 19: Theo quan điểm hiện đại, đối tượng nào tham gia vào quá trình Quản trị chiến lược. 31 Câu 20: Chiến lược đề ra chỉ dựa vào môi trường kinh doanh hiện tại, anh chị có ý kiến gì. 31
Câu 1.Tại sao khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phân tích môi trường?Việc phân tích môi trường được tiến hành trước, trong hay sau thời kì kinh doanh?? * Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phân tích môi trường (môi trường bên trong và môi trường bên ngoài) vì: Theo khái niệm : quản trị chiến lược là quá trình liên kết bên trong và bên ngoài để xác định một phương án chiến lược phù hợp. Vì vậy nhà quản trị cần phải phân tích môi trường bên trong để nhận biết điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược phù hợp để khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp, cải thiện điểm yếu , biến nó thành điểm mạnh và tạo ra năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp. Xác định chính xác những điểm manh, điểm yếu, những khả năng đặc biệt ( những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác không thể dễ dàng làm được, sao chép được ) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp. Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện (CEO, các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành…) có nhiều cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt động của cả doanh nghiệp hhay không. Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả doanh nghiệp. + Nhà quản trị cần phân tích môi trường bên ngoài để nhận biết cơ hội và đe dọa để có thể né tránh nguy cơ , ngoài ra còn có thể nắm lấy cơ hội để khắc phục rủi ro hay còn có thể biến nguy cơ thành cơ hội. Sự thay đổi của những yếu tố của môi trường bên ngoài sẽ kéo theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với những sản phẩm, dịch vụ. Nhận diện và đánh giá được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp xác định được chính xác, rõ ràng sứ mạng/ nhiệm vụ của mình, xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Và ngay cả việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong muốn chính xác cũng phải gắn chặt với môi trường bên ngoài.Người ta chỉ có thể xác định doanh nghiệp mạnh, yếu những điểm nào, mức độ mạnh, yếu ra sao? Một khi so sánh với các chuẩn mực, so sánh với các doanh nghiệp khác. * Việc phân tích môi trường được tiến hành suốt (trước, trong, sau) thời kì kinh doanh. Một nhà quản trị khi đánh giá bên trong và bên ngoài cần chú ý đến yếu tố thời gian ( quá khứ, hiện tại và tương lai) để nhận định có tính chất xu hướng, có tính thay đổi để nhà quản trị chủ động hướng về tương lai. Phân tích môi trường trước thời kì kinh doanh là để doanh nghiệp đánh giá môi trường để doanh nghiệp có những định hướng cho kinh doanh của mình về nguồn lực, về chọn môi trường và ngành mình sẽ gia nhập, bên cạnh đó nghiên cứu về những thành công và những khó khăn của các doanh nghiệp khác để học hỏi hoặc làm bài học kinh nghiệm cho mình . Phân tích môi trường hiện tại để biết chiến lược doanh nghiệp đang thực hiện có phù hợp với môi trường hiện tại hay không.Phân tích môi trường trong tương lai là để dự báo về những cơ hội cũng như những đe dọa có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Câu 2: Trinh bày ưu nhược điểm của cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng và cấu trúc SBU? • Cấu trúc giản đơn: Ưu điểm -Thể hiện ở sự năng động, vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nên các doanh nghiệp theo cấu trúc đơn giản có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường. -Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh chóng, tiết kiệm chi phí quản lý. -Loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân – điều thường hay xảy ra trong các tổ chức phức tạp. Nhược điểm: -Thường được áp dụng trong các tổ chức nhỏ, tổ chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp, khi doanh nghiệp phát triển,tổ chức lớn lên về quy mô thì mô hình này không còn phù hợp. -Mang tính rủi ro,mạo hiểm cao,vì nếu do một biến cố bất ngờ xảy ra mà nhà quản trị không còn tiếp tục làm việc được, cả doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng. - Ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức, điều này sẽ gây ra những khó khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức. * cấu trúc chức năng Ưu điểm: xuất phát từ sự chuyên môn hóa. -sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn. -Phát huy được năng lực chuyên môn của nhân viên. -Những người trong cùng một phòng ban chức năng khi thực hiện những công việc giống nhau sẽ dễ dàng học tập lẫn nhau hợp tác lẫn nhau. -Dễ dàng giám sát và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. -Đơn giản hóa việc đào tạo. Nhược điểm: -Đào sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng,, mỗi đơn vị chức năng chỉ chăm chú theo đuổi mục tiêu chức năng của mình mà quên đi mục tiêu chung của cả tổ chức. -Khi mở rộng phạm vi về sản phẩm,dịch vụ,phụ trách các đơn vị chức năng sẽ gặp khó khăn trong truyên thông và phối hợp lẫn nhau trong khi họ chịu trách nhiệm cho vài lọa hình sản phẩm khác nhau. -Về mặt đào tạo các nhà quản trị tương lai,mô hình này không tạo điều kiện thuận lợi để họ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức. * Cấu trúc SBU Ưu điểm -Phát huy được việc sử dụng nguồn lực hiệu quả. -Giúp nhà quản trị cấp cao dễ thích nghi với môt trường. Nhược điểm: -Do sự chồng chéo của các SBU làm tăng chi phí cho tổ chức. -Từ áp lực của kết quả kinh doanh, nhà quản trị có thể bỏ mục tiêu dài hạn để chuyển qua mục tiêu ngắn hạn. -Khó duy trì được hình ảnh của công ty khi có nhiều SBU cạnh tranh trong nội bộ. * Các vũ khí cạnh tranh trong một ngành: 1. Cạnh tranh về giá: Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp. - Bán với mức giá hạ và mức giá thấp 2. Cạnh tranh về chất lượng: là yếu tố hàng đầu để làm vũ khí cạnh tranh với đối thủ, nếu chất lượng vượt trội hơn tất nhiên sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. 3. Cạnh tranh về sự khác biệt 4. Cạnh tranh về phân phối, bán hàng: thể hiện qua các nội dung - Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. - Có hệ thống bán hàng phong phú. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán. - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý. 5. Truyền thông: có rất nhiều doanh nghiệp làm tốt ở các khâu phía trên nhưng lại bị gãy ở đoạn truyền thông này, do đó nó cũng là vũ khí rất quan trọng mà doanh nghiệp cần chú ý đầu tư. 6. Hệ thống thông tin thị trường nhanh chóng , chính xác, kịp thời. Câu 3: Mô hình 5 áp lực. 1.Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. 2. Áp lực cạnh tranh từ khách hang Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành: + Quy mô +Tầm quan trọng +Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. 3. .Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. +Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . 1. Kỹ thuật 2. Vốn 3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng 4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ 4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. 5.Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ + Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh + Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán • Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại • Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) + Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn : • Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư • Ràng buộc với người lao động • Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Câu 4) Khi thiết lập mục tiêu, Nhà quản trị cần đảm bảo tiêu chí gì? Bất kì cá nhân nào muốn thành công đều phải có mục tiêu rõ ràng. Doanh nghiệp cũng vậy, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực nào đều cần thiết lập cho mình mục tiêu phù hợp để gặt hái được kết quả tốt nhất. Mục tiêu ấy có thể áp dụng nguyên tắc SMART sau đây: + Cụ thể (Specific): Tập trung vào thiết lập và định nghĩa một các rõ ràng các mục tiêu lớn. Ví dụ như: “Tìm kiếm thêm được 2 khách hàng mới có doanh thu trên 1 tỷ USD trong lĩnh vực trang thiết bị y tế” là mục tiêu có ý nghĩa nhiều hơn là một mục tiêu chung chung: “có thêm nhiều khách hàng để phát triển hoạt động kinh doanh”. Càng xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể thì càng tạo ra quyền lực: đó là quyền lực mục tiêu. Mục tiêu càng tập trung thì nó tạo ra một sức hút như nam châm có thể hút mọi nguồn lực của doanh nghiệp hướng tới nó.Càng tập trung nguồn lực thì càng tạo ra sức mạnh để đạt được các mục tiêu đó. + Có thể đo lường được (Measurable): Một mục tiêu mà không có kết quả có thể đo lường được thì cũng giống như thi đấu thể thao mà không ghi nhận tỷ số, kết quả. Con số hay số liệu ghi nhận được là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Hãy đặt các con số rõ rang trong các mục tiêu để biết là doanh nghiệp đang ở đâu trong quá trình thực hiện mục tiêu. + Có thể đạt được (Attainable/Achievable): các doanh nghiệp nhỏ thường đặt ra các mục tiêu mà nằm ngoài tầm với của họ. Không ai có thể đặt mục tiêu qua một đêm có thể kiếm hàng tỷ USD!!!.Mặc dù là rất hy vọng và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp, nhưng cũng cần phải có những bước đi vững chắc dựa trên các điều kiện thực tế. Thường xuyên đối chiếu và kiểm tra với các doanh nghiệp cùng ngành về tốc độ tăng trưởng của họ để có thể thiết lập mục tiêu khôn ngoan. + Có tính thực tiễn cao (Relevant): Những mục tiêu kinh doanh mà có thể đạt được phải được dựa trên các điều kiện hiện thời và thực tế trong môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp có thể có mong muốn là tăng doanh thu lên thêm 50% và là một năm tốt nhất trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp cũng phải tính tới việc suy thoái kinh tế và có them nhiều đối thủ cạnh tranh “nặng ký” tham gia vào thị trường của mình thì việc thiết lập các mục tiêu cũng cần hết sức chú ý tới sự tương quan trong điều kiện thị trường. + Đúng hạn định (Time-Bound): Mục tiêu kinh doanh hay đích đến của doanh nghiệ sẽ không thể thực hiện được nếu không có hạn định cho nó. Cho dù doanh nghiệp đặt ra mục tiêu là mở rộng tìm kiếm them 5 khách hàng mới và tăng doanh thu tăng thêm 20% nữa thì cũng cần phải thiết lập cho nó mục tiêu hạn định về thời gian phải hoàn thành các mục tiêu này. Khi mục tiêu của doanh nghiệp đã là SMART rồi, thì cần phải thiết lập các nhiệm vụ và chương trình hành động để hoàn thành mục tiêu đó.Hàng kỳ phải có kế hoạch rà soát lại việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh nếu thấy cần thiết. Câu 5: hiện nay các ngân hàng hợp nhất với các ngân hàng khác đây là chiến lược gì? Trả lời: Đây là chiến lược hội nhập ngang nhằm sở hữu hoặc nâng cao quyền kiểm soát của mình lên đối thủ. Dấu hiệu là các ngân hàng lớn mua cổ phần của các ngân hàng khác.Tuy nhiên việc sở hữu chéo trong hệ thống các tổ chức tín dụng gây cản trở quá trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Để góp phần bảo đảm cho hoạt động của các TCTD an toàn, lành mạnh, minh bạch cũng như phản ánh đúng thực chất năng lực tài chính của TCTD, Ngân hàng Nhà nước đã xác định rõ mục tiêu là phải xử lý sở hữu chéo bằng chủ trương hợp nhất và sáp nhập để tăng khả năng cạnh tranh, sáp nhập để giảm sở hữu chéo. Khi các ngân hàng được sáp nhập, mua lại điều đó cũng có nghĩa là các thương hiệu của họ sẽ là một, sẽ có một thương hiệu tiếp tục được chăm sóc và một thương hiệu chuẩn bị sẽ bị mất đi.Thương hiệu không phải là tất cả mọi thứ đối với một ngân hàng, nhưng đó là thứ duy nhất giúp ngân hàng khác biệt. Thương hiệu tạo ra sự yêu mến và sự khác biệt trong trái tim và suy nghĩ của khách hàng. Đó là lý do vì sao khách hàng chọn ngân hàng này mà không phải là ngân hàng kia. Mục đích của việc mua lại, sáp nhập là tăng giá trị của ngân hàng bằng cách này hoặc cách khác.Vì thế, chiến lược thương hiệu của các ngân hàng M&A cũng phải được đặt mục tiêu làm tăng giá trị thương hiệu lên hàng đầu. Để thực hiện được mục đích trên, các ngân hàng tham gia M&A cần nghiên cứu 4 chiến lược thương hiệu cơ bản sau đây - Chiến lược Lỗ đen: Với chiến lược Lỗ đen, sẽ có một thương hiệu được sử dụng, thường là thương hiệu của ngân hàng đứng ra sáp nhập và một thương hiệu nhanh chóng mất đi, giống như biến vào một cái lỗ đen. Từ đó những yếu kém của ngân hàng nhỏ cũng mất đi và sẽ giữ lại những giá trị cốt lõi được nhiều người biết đến của ngân hàng lớn. - Chiến lược Thu hoạch: Trong chiến lược này, tài sản của một thương hiệu sẽ được rút dần theo thời gian cho đến khi nó chỉ còn là một chiếc vỏ rỗng. Với thương hiệu này, sẽ không có một hoạt động xây dựng thương hiệu hay một nguồn lực, ngân sách nào được cung cấp cho nó.Vì thế, khi sáp nhập với một ngân hàng khác nổi tiếng thì những thuộc tính tốt của ngân hàng này sẽ dẫn dắt ngân hàng còn lại đi lên nhằm mục đích chuyển giao từ từ lòng trung thành của khách hàng cho thương hiệu mới. - Chiến lược Kết hợp: Trong chiến lược này, việc kết hợp hai thương hiệu đồng nghĩa với việc tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp và ý nghĩa trong tâm trí khách hàng của cả hai thương hiệu. - Chiến lược Khởi đầu mới: Trong chiến lược này, cả hai thương hiệu của 2 ngân hàng được sáp nhập đều không mang lại tài sản to lớn nào, vì thế họ xây dựng nên thương hiệu mới. Chiến lược này thường thích hợp với những ngân hàng nhỏ, chưa có một nhận thức hay tài sản thương hiệu lớn của riêng họ. Khi có hơn 2 ngân hàng nhỏ sáp nhập, chiến lược này là giải pháp hiệu quả để xây dựng nên tài sản thương hiệu Câu 6 Hãy phân tích khái niệm QTCL theo cách hiểu QTCL là quá trình nghiên cứu môi rường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được mục tiêu. Quá trình QTCL (1) Hoạch định chiến lược Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh- yếu bên trong, cơ hội rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Hoạch định chiến lược bao gồm - Chức năng nhiệm vụ: chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp. - Đánh giá môi trường bên ngoài: chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá. - Đánh giá môi trường bên trong: bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty. - Phân tích và lựa chọn chiến lược: sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty. (2) Thực thi chiến lược Là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt cơ bản của thực thi là: - Thiết lập các mục tiêu hàng năm. - Xây dựng các chính sách thực hiện. - Phân phối các nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn khó khan nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt. (3) Kiểm tra và đánh giá chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược.Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.vì vậy cần tập trung vào các vấn đề: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại. - Đo lường thành tích và kết quả đạt được. - Thực hiện các bước điều chỉnh. Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tai không thể nào bảo đảm sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có sự xem xét và diều chỉnh liên tục, kịp thời. Sơ đồ bảng 1.2 Các giai đoạn và các hoạt động trong quả trị chiến lược sách thày Minh trang 15. Câu 7:Giả sử anh chị làm việc trong bộ phân phát triển sp của ngân hàng. Trong 1 thời gian đưa ra ý tưởng phát triển sản phẩm mới cho tiền gửi tiết kiệm.Với vai trò là trưởng nhóm thì cần tìm hiểu những gì để phát triển ý tưởng đó. Vận dụng mô hình vĩ mô và vi mô để lựa chọn các yếu tố cần thiết cho ý tưởng đó? Trả lời: Mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm là việc tất yếu mà các nhà quản trị sẽ nghĩ đến vào những thời điểm nhất định trong quá trình xây dựng, phát triển doanh nghiệp. Với vai trò nhà quản trị, khi phát triển sản phẩm mới ta cần xem xét đến một số vấn đề như: - Xu hướng gửi tiết kiệm của người dân, xu hướng phát triển sản phẩm tiền gửi tiết kiệm của hệ thống ngân hàng. - Nghiên cứu, khám phá các chi tiết về nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng. - Tìm hiểu những than phiền của khách hàng để phát hiện yếu tố nào của sản phẩm cũ chưa làm hài lòng khách hàng. - Khả năng làm hài lòng của đối thủ cạnh tranh như thế nào. - Thu thập ý tưởng từ nguồn nội bộ ngân hàng. - Tìm hiểu về sự phát triển của công nghệ mới - … Các yếu tố cần quan tâm trong môi trường vĩ mô: - Nhân khẩu học: xem xét đến các vấn đề như độ tuổi, mật độ dân số cũng như các xu hướng dịch chuyển văn hóa, lối sống… để đáp ứng đúng sản phẩm, đúng dịch vụ. - Công nghệ: việc áp dụng các công nghệ vào các sản phẩm dịch vụ hiện nay nói chung cũng như nghành ngân hàng nói riêng là việc cần xem xét nếu như ngân hàng không muốn là người dẫn đầu xu thể hay tạo ra các sản phẩm tiện lợi cho người dùng. - Pháp luật: cần phải quan tâm đến các quy định của Ngân hàng Nhà nước về các lãi suất huy động, cho vay, tỷ lệ DTBB… - Văn hóa- xã hội: Ngân hàng cần quan tâm đến thói quen sử dụng tiền mặt của người dân, từ đó có những ý tưởng phù hợp, có thể kích thích, thay đổi thói quen người dân. Các yếu tố cần quan tâm trong môi trường vi mô: - Nhận thấy một nhu cầu có thực từ phía người tiêu dùng- khách hàng nhưng chưa được thị trường khai thác. - Ngân hàng cần quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh, về những sản phẩm, dịch vụ mà họ tung ra thị trường, công nghệ hiện đại mà họ sử dụng, các hình thức marketing… Câu 8: Chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa là nguồn hay biểu hiện của lợi thế cạnh tranh? Trả lời: - Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là biểu hiện của lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Có hai biểu hiện của lợi thế cạnh tranh phát sinh từ chiến lược này: + Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. + Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng là biểu hiện của lợi thế cạnh tranh. Nó tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa. Biểu hiện lợi thế cạnh tranh của chiến lược này là nó có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách [...]... tại và tương lai Câu 21: Theo anh chị quản trị chiến lược vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học, nhận xét Quản trị chiến lược vừa là khoa học vừa là nghệ thuật Quản trị chiến lược là khoa học Quản trị chiến lược là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp và có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội Tính khoa học của quản trị chiến lược dựa trên các... ra quản trị chiến lược phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế hoc ứng dung các thành tựu của khoa học, toán học, công nghê,… - Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tắc quản trị - Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị chiến lược phải dựa trên sự định hướng cụ thể, đồng thời đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện Quản trị chiến lược là nghệ thuật Việc tiến hành các hoạt động quản. .. hoạt động quản trị chiến lược trong thực tế, trong những điều kiện cụ thể được xem vừa là khoa học vừa là nghệ thuật Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiện đại ngày nay, công tác quản trị chiến lược trên hầu hết các lĩnh vực không thể không vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản lý , đòi hỏi cán bộ quản trị chiến lược phải có một trình độ đào tạo nhất định Nghệ thuật quản trị các yếu tố... không trụ được Câu 19: Theo quan điểm hiện đại, đối tượng nào tham gia vào quá trình Quản trị chiến lược Theo quan điểm hiện đại, có 3 đối tượng tham gia vào quá trình quản trị chiến lược là + Chủ sở hữu - Là những người nắm quyền sở hữu và kiểm soát công ty, nhưng quá trình hoạt động của công ty không do họ quyết định, họ là những người cung cấp vốn và nguyên liệu sản xuất + Nhà quản trị - Các nhà quản. .. hóa được kết quá là “ trách nhiệm số 1 của các nhà chiến lược Câu 15: Tại sao phải thực hiện quá trình kiểm soát chiến lược và việc kiểm soát chiến lược được thực hiện khi nào trong quá trình hoạt động của chiến lược? Kiểm soát chiến lược là bước giúp nhà quản trị xác định được kết quả hoạt động của đơn vị Theo sát các bước thực hiện triển khai chiến lược và có các đánh giá kết quả từ đó có thể đưa... họ đạt được trước đó và kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược - Giúp doanh nghiệp định hướng được tầm nhìn chiến lược, sứ mạng, và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Từ đó tìm ra các biến động và tìm ra xu hướng đi cho mình Câu 18 Căn cứ để xác lập mục tiêu và ngoài ra còn căn cứ... gánh thất bại Việc kiểm soát chiến lược được thực hiện trong suốt quá trình hoạt động Trước khi đưa ra chiến lược, việc kiểm soát giúp nhà quản trị đánh giá được tình trạng của doanh nghiệp( điểm mạnh, điểm yếu ) Trong khi thực hiện chiến lược: việc kiểm soát giúp đảm bảo chiến lược được thực hiện đúng hướng, phát hiện sai sót và sửa chữa, điều chỉnh Sau khi thực hiện chiến lược, việc kiểm soát giúp đưa... hoạch phát triên hệ thống thông tin cả phần cứng lẫn phần mêm Điều quan trọng là chức năng của hệ thông thông tin cần phối hợp chặt chuex với các chức năng khác để khai thác lợi thế ctranh về thông tin 1 cách hiệu quả (tìm hiểu thêm ở trang 54) Câu 11: Nội dung chính của các chiến lược cấp Chức năng? Trả lời: Chiến lược cấp chức năng là nhằm để hổ trợ cho các chiến lược cấp công ty và SBU, được cụ thể... thời sẽ giúp cho việc thực hiện chiến lược đạt kết quả cao nhất Thực hiện kiểm soát cũng sẽ giúp nhà quản trị đảm bảo đơn vị đang đi đúng hướng, chiến lược đang được thực hiện một cách có hiệu quả và có thể đây là bước giúp nhà quản trị hoàn thiện chiến lược mà mình đã đặt ra Nếu thiếu quá trình kiểm soát, doanh nghiệp có thể mắc phải sai lầm mà đến khi kết thúc chiến lược mới có thể phát hiện và đồng... nhà quản trị chỉ đạo được các hoạt động thường ngày để duy trì tính liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh Vai trò: - Tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp Nâng cao chiến lược và cải thiện hoạt động đáp ứng của nhiều khách hàng Cơ sở để phân phối đồng bộ, đáp ứng được các hoạt động dài hạn ở chiến lược cấp SBU và công ty Các chiến lược chính cấp chức năng: 1 Chiến lược . giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty. (2) Thực thi chiến lược Là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt cơ bản của thực thi là: - Thiết lập. về thông tin 1 cách hiệu quả. (tìm hiểu thêm ở trang 54) Câu 11: Nội dung chính của các chiến lược cấp Chức năng? Trả lời: Chiến lược cấp chức năng là nhằm để hổ trợ cho các chiến lược cấp công. tới các mục tiêu chung then chốt. (3) Kiểm tra và đánh giá chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự