Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Vận tải biển là một hoạt động quan trọng trong cơ cấu kinh tế đối với tất cả các quốc gia nói chung và Việt Nam nói riêng. Theo số liệu thống kê, hơn 80% khối lượng hàng hoá lưu thông trong nước được thực hiện bằng tàu biển. Không chỉ riêng các quốc gia có biển mới được hưởng thụ lợi ích từ ngành này mà ngay cả các quốc gia không có biển như Lào, Mông Cổ cũng thấy được sự hấp dẫn và cũng tham gia phát triển ngành vận tải biển của mình. Trên thế giới, khối lượng hàng hoá lưu chuyển bằng đường biển chiếm hơn 90% tổng khối lượng hàng hoá được lưu chuyển giữa các quốc gia qua các hoạt động thương mại quốc tế. Việt Nam là quốc gia có chiều dài dọc theo bờ biển với hơn 3.200 km. Với hình dáng dài và hẹp thì ngành vận tải biển là ngành thích hợp nhất để thực hiện việc lưu thông hàng hoá với khối lượng lớn. Do lợi thế của việc vận chuyển bằng đường biển là vận chuyển được hàng hoá với một khối lượng rất lớn trong một lần vận chuyển. Tuỳ theo yêu cầu, khả năng tiếp nhận của cảng mà khối lượng hàng hoá vận chuyển có thể lên đến hàng chục ngàn tấn, nếu hàng hoá là hàng rời hoặc dầu thô, khối lượng vận chuyển có thể lên đến 200.000 – 300.000 tấn/chuyến. Do vậy, so với các loại hình vận chuyển khác, giá cước vận tải đường biển được xem là cạnh tranh nhất. Mặt khác, vò trí đòa lý của đất nước ta rất thuận lợi trong việc giao thương với các nước Đông Nam Á cũng như các quốc gia châu khác như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore và Trung Quốc. Đây là những quốc gia trong khu vực được xem là có nền kinh tế phát triển năng động và sôi nổi nhất thế giới. Năm 2004, lượng hàng hoá trao đổi của khu vực Đông và Nam Á này với các khu vực còn lại chiếm khoảng 34% hàng hoá trao đổi thương mại trên toàn cầu. Ngành vận tải đường biển hàng năm đảm nhận vận chuyển xấp xỉ 80% tổng khối lượng hàng hoá lưu Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 2 chuyển trong nước và khoảng 94% khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu của nước ta. Do vậy, đây là ngành được xác đònh là lónh vực mũi nhọn của nền kinh tế. Với sự hội nhập sâu thông qua việc tham gia các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế, lượng hàng hoá trao đổi thể hiện qua kim ngạch xuất nhập khẩu ngày càng lớn, ngành vận tải biển vẫn tiếp tục đóng vai trò mũi nhọn trong việc lưu chuyển hàng hoá nội đòa và quốc tế trong những năm tới. Tuy nhiên, theo Báo cáo đònh hướng phát triển đội tàu Việt Nam trình Chính Phủ, Tổng Công ty hàng hải Việt Nam đã nhận đònh “ Thò phần vận tải biển Quốc tế của đội tàu nước ta quá thấp, đội tàu biển của nước ta thua ngay trên sân nhà “ là hiện trạng của ngành vận tải biển nước ta hiện nay. Tính đến tháng 10/2005 đội tàu biển Quốc gia có 1.057 tàu với tổng trọng tải xấp xỉ 3 triệu tấn trọng tải ( DWT ) thuộc quyền sở hữu của 450 chủ tàu, xếp thứ 60/152 các quốc gia có tàu mang cờ quốc tòch và xếp thứ 5/11 trong các nước ASEAN. Con số 1.057 tàu không phải là quá ít nhưng theo ông Nguyễn Hoàng Tiệm trưởng ban vận tải và dòch vụ hàng hải - Cục hàng hải Việt Nam thì hầu hết các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam đang quản lý một đội tàu già cỗi, sức chở không lớn, không đáp ứng được yêu cầu của thò trường hàng hoá dẫn đến việc khai thác hàng hoá kém hiệu quả. Mặc dù khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu do đội tàu biển Việt Nam chuyên chở năm 2004 đã tăng hơn 50% so vơi năm 2000 nhưng tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển phục vụ xuất nhập khẩu của năm 2004 cũng chỉ đạt xấp xỉ 15%. Tuy nhiên, theo tập quán 40/40/20 thì ít nhất thò phần vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam phải là 40%. Theo Qui hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và đònh hướng đến 2020 đã được Chính phủ phê duyệt thì mục tiêu phát triển sẽ là nâng cao Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 3 thò phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đến năm 2010 là 25%, đến năm 2020 là 35% và 100% vận tải biển nội đòa. Với các chỉ tiêu này, chúng ta mới chỉ tiệm cận đạt đến được tỉ lệ theo thông lệ quốc tế vào năm 2020. 1 Công ty vận tải biển Việt Nam hiện đang là doanh nghiệp VTB dẫn đầu trong ngành vận tải biển Việt Nam với qui mô 26 tàu có trọng tải trên 420.000 DWT. Với sự hội nhập sâu của nền kinh tế Việt Nam với thế giới, chúng ta đang dần phải mở cửa cho các hãng tàu nước ngoài được phép hoạt động kinh doanh vận tải biển trên lãnh thổ Việt Nam. Đồng thời các hãng tàu khác trong và ngoài Tổng công ty cũng đang tìm kiếm sự đầu tư mới để tồn tại và phát triển trong sự phát triển chung của ngành. Do vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vận tải biển trong nước cũng ngày càng khốc liệt hơn, vò trí dẫn đầu của Công ty có thể bò đe doạ. Thực tế cho thấy, Công ty đã có sự phát triển và lớn mạnh đáng kể trong thời gian qua. Bằng chứng hiện Công ty đang là doanh nghiệp vận tải biển dẫn đầu trong Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời gian qua, Công ty chưa xây dựng cho mình một chiến lược phát triển rõ ràng, hợp lý. Sự đầu tư phát triển của Công ty theo hướng đa dạng hoá tức là vừa phát triển đội tàu, vừa phát triển các dòch vụ hàng hải khác như : Giao nhận đa phương thức, đại lý cho các Hãng sơn dầu, dòch vụ sửa chữa tàu biển… Đối với đội tàu là xương sống trụ cột của Công ty thì chưa có đònh hướng rõ ràng trong sự đầu tư phát triển theo hướng có chiều sâu và chuyên môn hoá. Do thiếu một chiến lược phát triển cụ thể nên Công ty còn thụ động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển dự án của mình. Tuyến vận tải trong nước gần như bò bỏ ngỏ và ít mang lại hiệu quả. Các dòch vụ hàng hải đang phải đối mặt với sự cạnh tranh hết sức khốc liệt do sự xâm nhập của các công ty nước ngoài. 1 Theo Bộ Giao Thơng Vận Tải Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 4 Về khách quan, giá nhiên liệu, chi phí chủ yếu của ngành biến động không ngừng theo hướng tăng cao. Việt Nam ngày càng hội nhập sâu hơn vào môi trường kinh doanh quốc tế nên sự cạnh tranh sẽ không chỉ dừng lại ở các công ty vận tải biển trong nước như hiện nay. Do vậy, đội tàu cần được phải đổi mới và trẻ hoá, Công ty cần phải tìm cho mình hướng phát triển mới. Tại đại hội Đảng bộ Công ty vận tải biển Việt Nam tháng 10/2005, Ông Dương Chí Dũng- Tổng Giám đốc – Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam đã chỉ đạo “ Công ty Vận tải Biển Việt Nam phải tiếp tục duy trì vò thế dẫn đầu của mình trong thời gian tới, chú trong trọng nâng cấp đội tàu của Công ty lên đến từ 700.000 – 1.000.000 DWT vào năm 2010 “ Tìm hướng đi đúng cho Công ty vận tải biển Việt Nam phát triển trong giai đoạn từ nay đến 2010, xây dựng các mục tiêu này, qua đó thực hiện sứ mạng của Công ty là liên tục phát triển, giữ vững vò thế là Công ty dẫn đầu trong ngành ngay cả khi có sự xâm nhập của các tập đoàn vận tải biển hùng mạnh của nước ngoài. Đó là mục tiêu của đề tài này. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài này nghiên cứu hướng vào những mục tiêu cơ bản sau: - Thông qua các số liệu của ngành và các số liệu thu thập được , tiến hành phân tích các ảnh hưởng vó mô ( môi trường bên ngoài ) tác động đến ngành vận tải biển và doanh nghiệp kinh doanh vận tải biển từ đó xây dựng, phân tích ma trận hình ảnh môi trường bên ngoài doanh nghiệp ( EFE ); - Tiến hành phân tích trên góc độ của người quản trò doanh nghiệp tới các khía cạnh hoạt động của Công ty vận tải biển Việt Nam từ đó xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong doanh nghiệp ( IFE ); Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 5 - Kết hợp các ma trận EFE và IFE để tạo ra ma trận điểm mạnh – yếu – cơ hội – thách thức cho Công ty ( SWOT ). Dựa vào kết quả phân tích này đưa ra các chiến lược chung cho sự phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược hợp lý nhất cho Công ty. - Thiết kế phác thảo các chiến lược phát triển của Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 cũng như các giải pháp thực hiện chiến lược. 3. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu khác nhau, đề tài dựa trên sự vận dụng các phương pháp nghiên cứu sau : - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp có được kết hợp với việc sử dụng số liệu sơ cấp (Bảng điều tra các doanh nghiệp trong ngành) để phân tích các tác động. Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích các áp lực cạnh tranh lên ngành. - Phương pháp phân tích đònh tính và đònh lượng dựa trên các số liệu thu thập được. - Vận dụng các ma trận BCG, SWOT, QSPM để thiết lập và lựa chọn chiến lược phát triển Công ty đến năm 2010. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu + Về đối tượng nghiên cứu : - Phân tích đánh giá các tác động của môi trường vó mô và môi trường ngành ảnh hưởng đến các doanh nghiệp vận tải biển nói chung và Công ty vận tải biển Việt Nam nói riêng. - Phân tích đánh giá các tác động bên trong của Công ty vận tải biển Việt Nam đến chiến lược phát triển Công ty. Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 6 - Xây dựng chiến lược phát triển Công ty mà cụ thể là chiến lược phát triển đội tàu vận tải biển. + Phạm vi nghiên cứu: - Trong nước : Nghiên cứu được tiến hành tại một số Doanh nghiệp trong ngành vận tải biển Việt Nam, tập trung vào khu vực phía Nam. - Nước ngoài : Các thông tin có được thông qua các nhà môi giới vận tải, Hiệp hội chủ tàu quốc tế, Hiệp hội chủ tàu các nước ASEAN, Hãng đăng kiểm quốc tế Loyld. - Thông tin, dữ liệu từ năm 2001 đến 2006. 5. Những đóng góp của luận văn + Về mặt khoa học : - Đề tài nghiên cứu giúp chúng ta hệ thống hóa được các phương pháp cơ bản trong nghiên cứu và quản trò chiến lược. - Xây dựng được các luận cứ cho sự hình hình chiến lược - Các nghiên cứu cho chúng ta kết quả khách quan giúp cho quá trình đánh giá và đề ra các biện pháp chính xác, phù hợp. + Về mặt thực tiễn : - Các kết quả nghiên cứu của đề tài có thể áp dụng một cách có hiệu quả trong các doanh nghiệp trong ngành vận tải biển Việt Nam. Bằng cách xác đònh đúng vò trí, các điểm yếu, điểm mạnh, các cơ hội và thách thức, các doanh nghiệp VTB Việt Nam có thể sử dụng mô hình chiến lược nghiên cứu này để vận dụng cho mình. - Thông qua các số liệu về sự phát triển của các quốc gia trong khu vực và trên thế giới sẽ giúp các doanh nghiệp VTB Việt Nam đang tham gia vận tải ngoại thương có được cái nhìn tổng quát hơn về tình hình phát triển của ngành VTB quốc tế, từ đó có thể đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp cho riêng mình trong lónh vực VTB quốc tế. Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 7 - Xây dựng chiến lược cho Công ty BTV Việt Nam mà cụ thể là chiến lược cho phát triển đội tàu đến năm 2010. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn đề cập đến 4 vấn đề chủ yếu: 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 2. Phân tích môi trường hoạt động của Công ty VTB Việt Nam 3. Phân tích môi trường bên trong của Công ty VTB Việt Nam 4. Vận dụng các ma trận các ma trận EFE, IFE, BCG, SWOT, QSPM để tổng hợp và lựa chọn chiến lược phát triển Công ty. Các nội dung trên được tóm tắt qua sơ đồ : Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát triển doanh nghiệp Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát triển doanh nghiệp Các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận BCG, IFE, EFE Phân tích môi trường bên trong Công ty VTB Việt Nam Vận dụng các ma trận SWOT, QSPM Lựa chọn chiến lược phát triển Công ty VTB Việt Nam đến năm 2010 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty VTB Việt Nam Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 8 CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược phát triển doanh nghiệp và quá trình hình thành chiến lược. Quản trò chiến lược có thể đònh nghóa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trò chiến lược liên quan tới các khía cạnh của tổ chức như tiếp thò, tài chính, quản trò sản xuất, nghiên cứu phát triển theo một đònh hướng nhất đònh đã được xác đònh 2 . Quá trình quản trò chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong đó giai đoạn thiết lập chiến lược được xem là quan trọng nhất. Sơ đồ 1 : Mô hình quản trò chiến lược tổng quát 2 Fred R.David(2003), Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, Tr9. Thực thi chiến lược N guồn : Khái luận về Quản trò chiến lược - Fred R. David, Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để nhận diện các cơ hội và các mối nguy cơ chủ yếu Xác đònh các nhiệm vụ kinh doanh Xác đònh nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược hiện tại Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận diện ra những ưu nhược điểm Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Thiết lập các mục tiêu dài hạn Đưa ra các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm Phân phồi nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá việc thực hiện Hình thành chiến lược Đánh giá chiến lược Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 9 Nhìn sơ đồ trên ta thấy để hình thành chiến lược việc đầu tiên là phải xác đònh được mục tiêu, nhiệm vụ mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải đạt được. Các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên được kiểm soát để xác đònh hướng đi của doanh nghiệp có còn đúng trước những thay đổi để có những điều chỉnh kòp thời. Trên cơ sở đó tiếp tục đặt ra cho tổ chức các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn thực thi chiến lược. Ở giai đoạn này các mục tiêu được cụ thể hóa và các biện pháp, chính sách được áp dụng để đảm bảo rằng mục tiêu sẽ được thực hiện với một kết quả tốt nhất. Và cuối cùng là công tác đánh giá những nhiệm vụ đã được thực hiện. Các thay đổi ở tất cả các khâu của 3 giai đoạn này thường xuyên được cập nhật và phản hồi đến hệ thống và nhà quản trò để có những thay đổi. Khi đó các chiến lược phát triển chung, chiến lược bộ phận, chiến lược chức năng hay chiến lược tổ chức được thực hiện riêng rẽ hoặc kết hợp tùy thuộc vào thực tế những thay đổi nhằm đảm bảo sự hoạt động của tổ chức là tốt nhất dể hướng tới đạt được mục tiêu. Theo quan điểm của P.Druker thì chiến lược chính là “Việc đặt ra các mục tiêu, phát triển và đưa ra các quyết đònh hôm nay vì kết quả của ngày mai” 3 Ở một phương diện khác chiến lược được coi như một dự án, phải thực hiện việc hoạch đònh và phân tích trước khi xây dựng. Trong những giai đoạn cuối thập niên 60, người ta chưa có nhiều khái niệm về xây dựng chiến lược. Lúc đó chiến lược chủ yếu là các hoạch đònh dài hạn mang nặng tính phân tích trong đó các công ty cố gắng sử dụng các phép ngoại suy, phân tích xu hướng qua các số liệu quá khứ để dự đoán tương lai. Điển hình là ma trận Ansoff. Đầu thập niên 70 các lý thuyết về quản trò chiến lược mới bắt đầu được hình thành với các phương pháp tổ hợp kinh doanh như BCG, Mc.Kensey. Tới cuối thập kỷ 70 đã được bổ sung và hoàn thiện bằng các phương pháp nghiên cứu chuyên sâu của Andrew với “bánh xe chiến lược cạnh 3 Fred R.David(2003), Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, Tr10 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 10 tranh” và Michael E.Porter với “Chiến lược cạnh tranh” 4 . Tới thập niên 80, thuật ngữ “quản lý chiến lược” ngày càng được ưa chuộng hơn thuật ngữ “hoạch đònh”. Tới năm 1991, với phát hiện của Barney và của Michael E.Porter về chuỗi giá trò đã tạo ra những tiêu chí để nhận dạng nguồn lực rất có giá trò khi xây dựng chiến lược 5 . Người ta nhận thấy rằng, có sự tăng lên về số các Công ty và các đònh chế đang sử dụng quản trò chiến lược để đưa ra các quyết đònh có hiệu quả. Tạp chí Kế Hoạch tường trình rằng có trên 70% các công ty hiện đang sử dụng các kỹ thuật quản trò chiến lược, so với con số dưới 25% trong năm 1979 6 . Quản trò chiến lược cho phép một tổ chức năng động hơn là phản ứng lại trong việc đònh hình tương lai. Nó cho phép một tổ chức sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Do đó, cách thức thực hiện quản trò chiến lược đặc biệt quan trọng. Một mục tiêu chính yếu của quá trình là đạt được sự hiểu biết và gắn bó từ tất cả các quản trò viên và nhân viên sự hiểu biết lẫn nhau có lẽ đó là lợi ích quan trọng nhất của quản trò chiến lược, kế đến là sự gắn bó. Khi các quản trò viên và nhân viên hiểu được công ty đang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là một phần của tổ chức và trở nên gắn bó để hỗ trợ nó. Các quản trò viên và nhân viên sẽ có óc sáng tạo và đổi mới một cách đáng ngạc nhiên khi họ đã hiểu và hỗ trợ nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược của công ty. Khi đó một ích lợi lớn của quản trò chiến lược là cơ hội để cho quá trình trao quyền cho các cá nhân. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trò chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Chẳng hạn một nghiên cứu theo chiều dọc đối với 101 công ty sản xuất, dòch vụ và bán lẻ trong thời gian 3 năm đã kết luận rằng các doanh nghiệp sử dụng các 4 Michael E.Porter(2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB TH TP. HCM, Tr16 5 Rudolf Griinig & Richard Kiinn(2003), Hoạch đònh chiến lược theo quá trình,NXB KH&KT, Tr217. 6 Fred R.David (2003), Khái luận về Quản trò chiến lược, NXB Thống kê, tr.30-35 [...]... ưu đãi phát triển ngành VTB của Chính phủ Việt Nam Thủ tướng Chính phủ đã ban hành quyết đònh số 149/2003/QĐ-TTg, theo đó các doanh nghiệp VTB Việt Nam sẽ được hưởng ưu đãi thuế để phát triển vận tải biển Kể từ ngày 6/8/2003 hàng hoá chỉ có các doanh nghiệp vận tải Việt Nam Trang 32 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 mới được quyền tham gia vận tải các... các chiến lược hiện tại, (2) Đo lường thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh và đònh hướng cho các chiến lược phát triển trong dài hạn Kết quả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược là căn cứ thực tiễn rất quan trọng để điều chỉnh chiến lược hoặc hình thành chiến lược cho giai đoạn tiếp theo Trang 21 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010. .. (2005), Chiến lược phát triển Công ty VBT dầu khí Việt Nam Trang 26 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Cải cách bộ máy công quyền, hoàn thiện hệ thống luật pháp là ưu tiên hàng đầu trong cải cách hành chính hiện nay Song song với các Bộ luật khác góp phần khơi dậy các nguồn lực trong nền kinh tế, Bộ luật hàng hải Việt Nam được Quốc Hội thông qua năm 1989,.. .Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 khái niệm quản trò chiến lược đã tỏ ra có sự cải tiến vượt bậc trong doanh số, lợi nhuận và năng suất so với các công ty không có những hoạt động kế hoạch hệ thống Một nghiên cứu khác cũng cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dó trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược. .. thông tin Trang 15 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược trong khi các mục tiêu dài hạn lại quan trọng trong việc hình thành chiến lược Các mục tiêu hàng năm biểu hiện cơ sở cho việc phân phối các nguồn tài nguyên 1.4 Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược Chiến lược là những phương... nghiệp kinh tế nước ta liên tục tăng trưởng, năm sau cao hơn năm trước Năm 2001 tăng 6,89%, năm 2002 tăng 7,08%, năm 2003 tăng 7,35%, năm 2004 tăng 7,69% và năm 2005 là 7,94% Tốc độ tăng trưởng xuất khẩu cao, trung bình chung đạt 6,3% /năm Năm 2005 GDP bình quân theo đầu người Trang 22 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 đạt khoảng 600 USD đứng thứ 7 trong khu... phiếu của mình trên thò trường chứng khoán Singapore để huy động vốn Các công ty vận tải khác như 24 Tạp chí Sổ tay xây dựng Đảng, sô 1/2005,tr.11 Trang 31 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 VITRANCHART, FALCON … cũng đang xúc tiến việc mở các văn phòng đại diện ở nước ngoài Với việc Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại Thế giới ,... đang mặc đònh 21 PGS-TS Đinh Ngọc Viện(2004), Tạp chí Hàng Hải Việt nam –số 155,tr.5-8 Trang 27 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 áp dụng thêm các quy tắc tránh va trên biển (COLREG 72), quy ước về tổ chức lao động ILO của nghiệp đoàn các người đi biển, công ước về vận tải đơn (Hague – Visby) … Năm 2004 vừa qua, chúng ta đã ký hiệp đònh phân đònh Vònh Bắc... cung cấp p lực người bán Cạnh tranh trong nội bộ Người mua ngành Sự đe doạ của sản phẩm Những sản phẩm thay thế Trang 12 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Một điều cơ bản của quản trò chiến lược là các công ty cần hình thành các chiến lược tận dụng các cơ hội bên ngoài và giảm bớt tác động các nguy cơ từ phía đó Các điểm mạnh yếu bên trong của tổ chức:... đoạn 2000 – 2005 năm qua, tốc độ tăng bình quân tấn trọng tải (DWT) khoảng 2,9% trong đó tàu hàng khô 3%, hàng rời 3% và hàng lỏng là 2,5% Riêng về vận tải Container thì có tập trung chủ 25 Nghò quyết TW 3 Trang 33 Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 yếu vào 20 hãng tàu lớn của Nhật bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Đan Mạch Bảng 5 : Phát triển đội tàu . triển Công ty. Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 6 - Xây dựng chiến lược phát triển Công ty mà cụ thể là chiến lược phát triển đội tàu vận. Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Trang 7 - Xây dựng chiến lược cho Công ty BTV Việt Nam mà cụ thể là chiến lược cho phát triển đội tàu đến. chọn chiến lược phát triển Công ty VTB Việt Nam đến năm 2010 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty VTB Việt Nam Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến