MỤC LỤC Các chức quản trị  Chức hoạch định - Là chức chức phụ thuộc vào - Hoạch định trình xác định mục tiêu,những phương pháp phương tiện để đạt mục tiêu  Chức tổ chức - Là chức thiết kế cấu máy ,tổ chức công việc phân quyền - Những công việc tổ chức bao gồm :xác định việc phải làm làm,phối hợp hành động sao,bộ phận hình thành ,quan hệ phận,hệ thống quyền hành tổ chức  Chức thúc đẩy động viên sáng tạo (chỉ huy - lãnh đạo) - Là gây ảnh hưởng ,thúc đẩy ,hướng dẫn,động viên người thực hành thực nhiệm vụ sở hiểu rõ động cơ,hành vi họ phong cách lãnh đạo phù hợp để đạt mục tiêu  Chức kiểm tra kiểm soát - Xác định thành đạt so với mục tiêu đặt - Tìm nguyên nhân sai lệch biện pháp điều chỉnh ,sửa sai Quản trị khoa học ,một nghệ thuật nghề  Quản trị khoa học: - Quản trị đời với xuất phân công hợp tác lao động thực tiễn hoạt động kinh tế xã hội cơng trình nghiên cứu quản trị đời - Quản trị đòi hỏi phải nhận thức vận dụng quy luật kinh tế xã hội - Sử dụng thành tựu khoa hoc khác: tốn kinh tế, điều khiển học, tin hoc, cơng nghệ, kinh tế, thống kê, xã hội học, tâm lý học, luật  Quản trị nghệ thuật: - Vì quản trị nghệ thuật ,nhà quản trị nghệ sỹ thực tiễn hoạt động kinh doanh thay đổi nhà quản trị không áp dụng kiến thức cách cứng nhắc ,giáo điều mà phải vận dụng sáng tạo - Nghệ thuật quản trị quan trọng song phải coi khoa hoc quản trị tảng không phủ nhận khoa hoc quản trị - Nghệ thuật quản trị tài nghệ nhà quản trị việc giải vấn đề đặt cách khéo léo có hiệu tình cụ thể  Quản trị nghề : Nghề quản trị học nghề để tham gia hoạt động kinh doanh Tuy nhiên thành cơng hay khơng cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố : kiến thức –kinh nghiệm –í chí học hỏi –tinh thần sáng tạo Như muốn điều hành hoạt động kinh doanh có kết cách chắn, trước tiên chủ doanh nghiệp phải đào tạo cách chu đáo suy nghĩ có hệ thống trước tình phát sinh kinh doanh, có khả phân tích, Nhà quản trị kỹ nhà quản trị  Nhà quản trị - Theo chức quản trị: Nhà quản trị người hoạch định, tổ chức lãnh đạo kiểm soát hoạt động tổ chức nhằm đạt mục tiêu tổ chức - Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị người đảm nhận chức vụ nhấy định tổ chức, điều khiển công việc phận, cá nhân quyền chịu trách nhiệm trước kết hoạt động họ - Nhà quản trị chủ thể hệ thống quản trị, người đưa tác động quản trị  Các kỹ Kỹ chuyên môn : - Kỹ chun mơn, hay cịn gọi kỹ kỹ thuật, hiểu biết kiến thức chuyên môn lĩnh vực hoạt đông phận nhà quản trị phụ trách - Nhà quản trị có kỹ chun mơn để hiểu cơng việc phận phuc trách, từ định xác lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn, đạo nhân viên thực tốt hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp nhà quản trị xử ly kịp thời tình phát sinh trình hoạt động tổ chức Kỹ nhân sự: - Hay gọi kỹ giao tiếp nhân khả làm việc với người khác, khả giao tiếp với người khác khả phối hợp hoạt động cá nhân phận Kỹ nhân sụ sở hình thành nên lục giao tiếp, cho phép nhà quản trị đạt hiệu cao tác động đến người khác, chẳng hạn việc thảo thuận với bên ngồi, làm hài lịng nhà quản trị cấp quan, tạo tuân thủ cấp - Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý người, biết tuyển chọn, đặt chỗ, sử dụng khả thành viên tổ chức Kỹ tư : - Là khả nhận thức, phán đốn, hình dung trình bày vấn đề chúng dạng tiềm ẩn hay tương lai - Giúp cho nhà quản trị có nhìn tổng quan tổ chức, định hướng cho hoạt động tổ chức - Nhà quản trị người lo cho người khác làm nên phải biết lo trước nhìn thấy trước điều mà nhân viên chưa nhìn thấy - Giúp cho nhà quản trị phát triển lực cá nhân nề nếp văn hóa tổ chức - Kỹ tư đặc biệt cần thiết nhà quản trị hoạch định định nói chung Văn hóa kinh doanh  K/n: - Văn hóa tồn hoạt động vật chất & tinh thần mà loài ng tạo trg lịch sử of mjk trg mối quan hệ vs ng, vs tự nhiên & vs XH - Văn hóa nhg~ hoạt động & gtri Tinh thần of lồi ng … Văn hóa thuộc tính chất of ng, có lồi ng ng sinh  Vhoa’ kinh doanh hiểu hệ thống nh~ giá trị chung, nh` niềm tin, nh~ mong đợi, nh` thái độ, nh~ tập quán thuộc tổ chức & chúng tác động qua lại vs để hình thành nh~ chuẩn mực hành động mà tất thành viên tổ chức noi theo Vhoa’ tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, mục tiêu chiến lược of tổ chức văn hóa Xh…nó bao gồm nh` gtri cốt lõi, nh~ chuẩn mực, nghi lễ truyền thuyết nh~ kiện nội  Vai trò: - Mục tiêu of văn hóa tổ chức nhằm xd fong cách làm việc hiệu nh~ mối quan hệ hợp tác thân thiện thành viên tổ chức, làm cho tổ chức trở thành cộng đồng làm việc tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện tiến thủ tteen sở hình thành tâm lý chung lòng tin vào thành cơng of tổ chức Văn hóa tổ chức nhằm đưa hoạt động of tổ chức vào nếp đạt hiệu cao tổ chức có trình độ văn hóa cao hoạt động of đc thể chế hóa, cụ thể hóa & đc ng` tự giác tuân thủ - Văn hóa tổ chức đc hình thành thơng qua quy định, chế độ, nguyên tắc có t/c ràng buộc trg nội Trải qua t/g dài nh~ qui định, nh~ nguyên tắc trở thành nh~ chuẩn mực, nh~ giá trị, nh~ tập quán & nh~ ng/tắc bất thành văn  Các yếu tố cấu thành: - Nội quy, quy tắc, đồng phục - Lối ứng xử, phong cách hành vi - Văn nghệ, thể thao - Các anh hùng, biểu tượng - Các truyền thuyết, giai thoại - Các nghi lễ, tập quán, tín ngưỡng - Hệ thống chuẩn mực - Hệ giá trị, triết lý tổ chức - Hoạch định  K/n: trình xđ nh~ mục tiêu tổ chức & phương thức tốt để đạt nh~ mục tiêu Nói cách khác, hoạch định “quyết định xem phải làm gì, làm ntn, làm làm đó” Như hoạch định phương thức sử lý giải vấn đề cách có kế hoạch từ trước Hoạch định có liên quan đến mục tiêu cần phải đạt được, phương tiện để đạt tới ntn  Vai trị - Hoạch định công cụ đắc lực trog việc phối hợp nỗ lực thành viên DN.Hoạch định cho biết hướng doanh nghiệp - Hoạch đinh có tác dụng giảm tính bất ổn doanh nghiệp - Hoạch định giảm chồng chéo hoạt động lãng phí - Hoạch định làm tăng hiệu cá nhân tổ chức - Nhờ có hoạch định mà tổ chức phát triển tinh thần làm việc tập thể - Hoạch định giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi,do định hướng số phận tổ chức - Hoạch định thiết lập lên tiêu chuẩn công tác kiểm tra  Phân loại - Theo cấp độ hoạch định: Người ta chia : Hoạch định vĩ mô hoạch định vi mô - Theo phạm vi người ta chia : Hoạch định toàn diện phẩn - Theo lĩnh vực kinh doanh người ta chia thành nhiều loại :hoạch định tài chính, nhân sự, vật tư… - Theo mức độ hoạt động : + Hoạch định chiến lược hoạch định cấp độ toàn doanh nghiệp, thiết lập lên mục tiêu chung doanh nghiệp vị chí doanh nghiệp môi trường +Hoạch định tác nghiệp : trình định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực tiến hành Trong hoạch định tác nghiệp người ta trình bầy rõ chi tiết cần phải làm để đạt mục tiêu đặt hoạch định chiến lược - Phân loại hoạch định theo thời gian :hoạch định dài hạn, trung hạn,ngắn hạn, cụ thể, định hướng Quy trình hoạch định - Bước 1: Nhận thức hội Tìm hiểu hội điểm bắt đầu thực of hoạch định Cơ hội có HT TL Cơ hội lớn nhỏ, đáng giá vs DN mà k đáng giá vs DN Vấn đề quan trọng phải dự đoán phát sớm hội lớn quan trọng với tổ chức hay vs DN - B2: Xđ mục tiêu B3: Xem xét tiền đề B4: Xd phương án B5: Đánh giá phương án B6: Lựa chọn phương án tối ưu B7: Xd kế hoạch hỗ trợ B8: Lập ngân quỹ & CF thực Một số chiến lược chủ yếu - Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix) (BCG Matrix) + Sản phẩm “Ngôi sao” (Star): sản phẩm vừa có tốc độ tăng trường lớn (nhu cầu sản phẩm tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm doanh nghiệp) Chiến lược loại sản phẩm doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường + Sản phẩm “Con bò sữa” (Cash Cows): sản phẩm có thị phần tương đối lớn, lại nằm ngành công nghiệp chín muồi hay tăng trưởng chậm Vì chín muồi nên đầu tư lớn vào thiết bị quảng cáo không cần Kết sản phẩm thuộc nhóm tạo nhiều tiền mặt + Sản phẩm “Nghi vấn” (Question Marks): sản phẩm có thị trường (nhu cầu) tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp lại có thị phần nhỏ Đây sản phẩm có tính chất đầu độ mạo hiểm lớn Thị trường tiêu thụ loại sản phẩm tăng trưởng mạnh mẽ mà thị phần doanh nghiệp lại khiêm nhường, việc mở rộng sx đòi hỏi vốn lớn + Sản phẩm “Bỏ đi” (Dogs): sản phẩm có thị phần thấp thị trường trì trệ (nhu cầu thấp), hay hơn, thị trường tăng trưởng chậm Thơng thường, nhóm sản phẩm này, doanh nghiệp bị thua thiệt hơn, doanh thu thường khơng đủ bù cho việc ni Chiến lược sản phẩm loại phải từ bỏ việc sản xuất chúng Phương pháp ma trận BCG nói lên DN chịu hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần, có lợi nhuận dài hạn - Chiến lược thích ứng (Adaptive Dtrategies) gồm kiểu chiến lược: + Chiến lược “Người hậu vệ” chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi ổn định cách sx giới hạn sản phẩm hướng vào mảnh hẹp toàn thị trường tiềm + Chiến lược “Người tìm kiếm” chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi đổi cách tìm kiếm khai thác sản phẩm hội thị trường + Chiến lược “Người phân tích” chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu cách theo sau đổi đối thủ cạnh tranh, làm sau đổi chứng tỏ thành cơng + Chiến lược “Người phản ứng” chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng kiểu định không ổn định quán - Chiến lược cạnh tranh (Competitive strategies) Lựa chọn lợi cạnh tranh: + Chiến lược dẫn đầu giá + Chiến lược độc đáo + Chiến lược dẫn đầu chất lượng + Chiến lược đầu khác biệt - Mơ hình SWOT Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hay cịn gọi phân tích bên giác độ nhân sự, cơng nghệ, uy tín, mối quan hệ, văn hóa… Việc đánh giá mang tính tương đối, chủ yếu có so sánh với mặt chung ngành cơng nghiệp Phân tích hội, đe dọa hay cịn gọi phân tích bên ngồi nhân tố đến từ mơi trường bên biến động kinh tế, thay đổi sách nhà nước, cán cân cạnh tranh thay đổi Khái niệm yêu cầu máy tổ chức quản lý Khái niệm: Để quản trị - điều hành hoạt động tổ chức, cần có máy gồm cấp, khâu, phận liên kết phục thuộc với theo quan hệ dọc ngang, có chức năng, quyền hạn trách nhiệm xác định Cơ cấu tổ chức máy doanh nghiệp tổng hợp phận (đơn vị cá nhân) khác có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên mơn hóa có trách nhiệm quyền hạn định, bố trí theo cấp, khâu khác nhằm đảm bảo thực chức quản trị phục vụ mục đích chung xác định doanh nghiệp Những yêu cầu máy tổ chức quản lý: - Phải đảm bảo tính tối ưu: đảm bảo quán xuyến hết khối lượng công việc quản lý, kiểm tra được, tùy điều kiện cụ thể mà vận dụng tinh thần “vừa đủ” Bên cạnh đó, tính tối ưu cịn thể cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn tổ chức - Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh khơng phải diễn bình thường theo dự kiến Nó phụ thuộc diễn biến thị trường ln thay đổi yếu tố trị, xã hội phức tạp, địi hỏi tính động cao quản trị Mỗi dn đứng trước may cần kịp thời nắm bắt nguy cần kịp thời ứng phó - Tính ổn định tương đối: Sự vững bền cấu tổ chức đảm bảo cho hiệu lực quản lý – điều hành tình bình thường Sự thay đổi tùy tiện diễn nhiều lần gây hậu tiêu cực nề nếp hoạt động tâm lý người máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương máy - Độ tin cậy cao: điều hành phối hợp kiểm tra hoạt động doanh nghiệp địi hỏi thơng tin phải cung cấp xác kịp thời Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính tin cậy cao thơng tin - Tính kinh tế: tính kinh tế cấu tổ chức quản lý thể tinh gọn máy quản lý hiệu suất làm việc Tính kinh tế có nghĩa tính hiệu máy, thể qua tương quan chi phí bỏ với kết thu khó đánh giá số liệu Phân quyền ủy quyền - Phân quyền xu hướng phân tán quyền định cho cấp quản trị thấp hệ thống thứ bậc Phân tán quyền lực đòi hỏi nhà quản trị phải định quyền ủy quyền cho cấp dưới, lựa chon huấn luyện người ủy quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp - Ủy quyền q trình người quản trị cấp trao quyền định điều hành hoạt động cho cấp phạm vi Phân quyền tượng tất yếu tổ chức đạt tới quy mô trình độ phát triển định làm cho người hay cấp quản trị đảm đương công việc quản trị Những nguy tiềm ẩn phân quyền thiếu quan sách, tình trạng khả kiểm sốt cấp cấp dưới, tình trạng cát nhà quản trị phận Phân quyền mức độ cao, nhà quản trị trở thành người điều hành độc lập phận, dẫn đến tình trạng trùng lặp chức năng, gây thiệt hại tài cho tổ chức Q trình ủy quyền phải tn thủ nguyên tắc sau: + Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý + Chỉ ủy quyền cho cấp trực tiếp + Việc ủy quyền không làm hay thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền + Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm người ủy quyền người ủy quyền phải đảm bảo gắn bó với Nguyên tắc đỏi hỏi phải đảm bảo tương xứng nghĩa vụ, quyền lợi trách nhiệm + Nội dung, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng + Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt + Người ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước bắt tay vào việc + Luôn ln phải có kiểm tra q trình thực ủy quyền Việc ủy quyền phải tiến hành theo bước sau: + Quyết định nhiệm vụ ủy quyền kết cần đạt Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả thực cơng việc Do đó, cần phải ủy quyền tương xứng với cơng việc tạo điều kiện cho họ thực công tác giao + Chọn người giao nhiệm vụ + Giao quyền hạn để thực nhiệm vụ + Yêu cầu người ủy quyền phải chịu trách nhiệm Mức độ phân quyền tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng nhân tố chủ yếu sau: + Chi phí định + Sự thống trị, sách + Nền văn hóa công ty + Sự sẵn sàng nhà quản trị + Cơ chế kiểm soát + Ảnh hưởng môi trường 10 Các kiểu cấu máy quản lý  Cơ cấu đơn giản: Là phương thức tổ chức đơn giản Trong tổ chức khơng hình thành nên phận Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất thành viên tổ chức Người lao động tuyển để thực nhiệm vụ cụ thể Các tổ chức nhỏ hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại  Kiểu cấu quản lý chức năng: Là cấu tổ chức dựa chun mơn hóa theo chức công việc nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp phân chia cho đơn vị riêng biệt, từ mà hình thành đảm nhận thực chức định Trong kiểu cấu đơn vị chức có quyền đạo đơn vị trực tuyến, người cấp có nhiều cấp trực tiếp • - Ngun tắc: Giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý Các phận chức trực tiếp định xuống phận trực tiếp thuộc phạm vi chức Hình 3.1: Cơ cấu quản lý chức doanh nghiệp 10 Trong cấu người thừa hành nhiệm vụ cấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà từ người lãnh đạo chức khác Bởi vậy, vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp phải phối hợp cho ăn khớp người lãnh đạo chức năng, đảm bảo thống đạo, tránh tình trạng mâu thuấn trái ngược - Ưu điểm cấu chức năng: +Phản ánh logic chức + Sử dụng chuyên gia giỏi việc định quản trị +tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề +Phát huy sức mạnh khả đội ngũ cán theo chức +Giảm chi phí rút ngắn thời gian đào tạo +Khơng địi hỏi người quản trị phải có kiến thức tồn diện +Dễ đào tạo dễ tìm nhà quản trị +Tạo biện pháp kiểm tra chặt chẽ cấp cao - Nhược điểm cấu quản lý theo chức năng: +Vi phạm nguyên tắc thống huy +Dễ xảy tình trạng chơng chéo chức năng, nhiệm vụ cá nhân phận với +Các định đưa bị chậm +Sự phối hợp lãnh đạo phịng ban chức gặp nhiều khó khăn + Khó xác định trách nhiệm hay đổ trách nhiệm cho +Có thể dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực nhận nhiều mệnh lệnh khác • Áp dụng: Đối với doanh nghiệp có tính đặc thù cao, hoạt động phận tương đối độc lập với : ngân hàng, du lịch, bảo hiểm… 11  Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến • Nguyên tắc - Bộ máy quản lý xác định cho tuyến quyền lực doanh nghiệp đường thẳng - Mỗi cấp chịu quản lý trực tiếp mệnh lệnh từ cấp - Khơng có phạn trung gian làm tham mưu • Sơ đồ: • - Ưu điểm hạn chế Ưu điểm  Đảm bảo chế độ thủ trưởng  Người thừa hành nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo cấp trực tiếp  Chế độ trách nhiệm rõ ràng 12 Hạn chế  Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện  Hạn chế việc sử dụng chun gia có trình độ  Dễ dẫn đến cách quản lý độc đốn, gia trưởng, cơng việc dễ ùn tắc * Áp dụng - Áp dụng với doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, số lượng sản phẩm ít, mơ hình hoạt động đơn giản  Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến chức • Nguyên tắc  Có nhiều cấp quản lý phận nghiệp vụ giúp việc cho nhà quản trị  Các phòng ban chức làm tham mưu  Các phận chức làm chuyên môn để giúp người quản lý định họ không trực tiếp định cho cấp • Sơ đồ 13 • - Ưu điểm hạn chế Ưu điểm  Đạt thống mệnh lệnh  Giảm bớt gánh nặng cho người quản lý  Quy rõ trách nhiệm cho người thực - Hạn chế  Nhiều tranh luận xảy  Hạn chế phần chuyên môn  Xu hướng can thiệp đơn vị chức • Ứng dụng Phổ biến doanh nghiệp Việt Nam  Các cấu tổ chức quản trị khác: • Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa dư: Mục đích phân chia theo địa dư nhằm khuyến khích tham gia địa phương, ưu hoạt động địa phương Đây phương pháp khả phổ biến doanh nghiệp hoạt động phạm vi địa lý rộng Các phận tổ chức hình thành nhờ hợp nhóm theo khu vực giao cho người quản lý lãnh đạo khu vực Ưu điểm: Giao trách nhiệm cho cấp tháp hơn; Chú ý thị trường vấn đề địa phương; Tăng cường kết hợp theo vùng; Tận dụng tính hiệu hoạt động địa phương Cung cấp sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý, có thơng tin trực tiếp tốt với đại diện có lợi ích cho địa phương - Nhược điểm: Cần nhiều người làm cơng việc tổng quản lý, có khuynh hướng làm cho việc trì dịch vụ trung tâm kinh tế khó khăn cịn cần đến dịch vụ nhân mua sắm cấp vùng, vấn đề kiểm sốt cấp quản lý cao khó khăn • Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm: - Ưu điểm:  Hướng ý nỗ lực vào tuyến sản phẩm  Đặt trách nhiệm lợi nhuận cho cấp khu vực  Cải thiện việc phối hợp hoạt động chức  Tạo sở tổng đào tạo nhà tổng quản trị  Cho phép phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - Nhược điểm: - 14 •  Cần nhiều người có lực quản lý chung  Có xu làm cho việc trì dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn  Làm nảy sinh khó khăn việc kiểm soát cấp quản lý cao Cơ cấu phan chia theo khách hàng: Để phục vụ khách hàng cách hữu hiệu người ta chia khách hàng thành nhóm nhỏ có vấn đề giống nhu cầu để giải chun viên ngành • • Cơ cấu tổ chức phận theo đơn vị chiến lược Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận 11 Lãnh đạo: Khái niệm, vai trò nội dung lãnh đạo • Khái niệm: - Lãnh đạo chức thuyết phục người khác hăng hái phấn đấu cho mục tiêu xác định - Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm - Lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người nhằm theo đuổi việc đạt mục đích chung  Vậy lãnh đạo việc định chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động hệ thống điều kiện môi trường định • Vai trị: - Chức điều hành làm cho hoạt động đơn vị toàn thể tổ chức diễn cách đồng ăn khớp với để đạt mục đích chung Thiếu phối hợp gây phí phạm thời gian, cố gắng tiền bạc - Chức lãnh đạo có liên quan đến việc định , tổ chức truyền đạt thực định cách giao việc, lệnh động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hóa thái độ tinh thần làm việc người lao động, yếu tố liên quan trực tiếp đến suất hiệu kinh doanh - Chức lãnh đạo thể nghệ thuật điều khiển , lãnh đạo người, thể tài ba nhà quản trị Tài ba lý luận mà hoạt động thực tiễn Thơng qua chức đánh giá nhà quản trị, đặc biệt giám đốc cách khách quan - Có thể nghiên cứu chức lãnh đạo tổ chức qua nội dung chủ yếu: + Tác động lên người doanh nghiệp + Phối hợp hoạt dộng người, đơn vị doanh nghiệp doanh nghiệp với tổ chức bên ngồi doanh nghiệp • - Nội dung lãnh đạo: Hiểu rõ người hệ thống: nội dung quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để đưa định lựa chọn 15 phương pháp lãnh đạo Hiểu rõ người điều khó khăn đáp ứng hợp lý địi hỏi người lại khó khăn tính đa dạng vầ nhu cầu người, khả có hạn người lãnh đạo , ràng buộc chi phối nhu cầu chung hệ thống hệ thống bên ngồi có liên quan Đồng thời người hệ thống lại bị phân tách theo nhóm có tính độc lập tương đối, tác động nhóm làm cho nhu cầu động người bị tác động định, khó lường hết để xử lý có hiệu - Đưa định lãnh đạo thích hợp:Sản phẩm người lãnh đạo suy tới định Quyết định hành vi sang tạo người lãnh đạo nhằm định chương trình, tính chất hoạt động phận cá nhân hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu xác định - Xây dựng nhóm làm việc: điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp phân công quản trị tất yếu khách quan, nguyên tắc chun mơn hóa quản trị Trong hệ thống thông thường phân chia thành phân hệ nhóm nhỏ, phân hệ nhóm bao gồm số người hoạt động theo nhóm chức nghiệp vụ Mỗi nhóm, phân hệ không tổ chức tốt không hình thành mối liên hệ chạt chẽ với nhóm phân hệ khác khó đem lại kết hoạt động chung tốt đẹp cho hệ thống - Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt: Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh tương lai, mà tương lai người lãnh đạo khó tự khẳng định cịn tùy thuộc vào diễn biến xảy nội hệ thống môi trường xảy biến động Điều thực người lãnh đạo biết vạch tình xảy ra, đối chiếu với mục đích mục tiêu mong muốn, vào thực tế khả năng, nguồn lực đối phó với tình - Giao tiếp đàm phán: Quá trình lãnh đạo trình tiếp xúc làm việc với người thông qua hoạt động giao tiếp đàm phán nên người lãnh đạo không thực tốt nội dung khó đưa hệ thống dành mục tiêu mong muốn 12 Các lý thuyết động cơ: • Khái quát chung động làm việc: 16 Động mục đích chủ quan hoạt động người, động lực thúc đẩy người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu đặt - Động sở để lãnh đạo tìm biện pháp thích hợp nhằm hướng tới mục tiêu định động động lực phát triển - Động lực làm việc nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao; biểu động lực sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức đề thân • Một số lý thuyết đại tạo động làm việc: Lý thuyết phân cấp nhu cầu A.Maslon: - + Nhu cầu thiếu hụt mà người cảm nhận + Nhu cầu người có phân cấp Nhu cầu bậc thấp chưa thỏa mãn nhu cầu bậc cao khơng có tác dụng khuyến khích người + Có giả thuyết sở cho hệ thống nhu cầu A Maslon: *Giả thuyết 1: Khi nhu cầu thỏa mãn khơng cịn yếu tố thúc đẩy mà nhu cầu khác lên thay vị trí *Giả thuyết 2: Hệ thống nhu cầu đa dạng, ln có số nhu cầu khác tác động tới hành vi người thời điểm *Giả thuyết 3: Nhìn chung nhu cầu bậc thấp phải thỏa mãn trước nhu cầu bậc cao trở nên đủ mạnh để thúc hành động *Giả thuyết 4: Có nhiều cách để thỏa mãn nhu cầu bậc cao nhu cầu bậc thấp - Những nội dung lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow  Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu để trì sống người  Nhu cầu an ninh an toàn Tránh nguy hiểm thân thể đe dọa việc, an toàn  Nhu cầu liên kết chấp nhận: nhu cầu tình yêu, bạn bè xã hội Nhu cầu người khác chấp nhận  Nhu cầu tôn trọng: người có xu tự trọng muốn người khác tơn trọng ~> thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị lòng tự tin  Nhu cầu tự hoàn thiện: Sự mong muốn đạt tới chỗ người đạt được, nhu cầu chân- thiện- mỹ, tự chủ sang tạo hài hước 17 * ý nghĩa: - Muốn người lao động nhu cầu bậc cao phải thỏa mãn nhu cầu bậc thấp để nhu cầu bậc thấp động lực thúc đẩy hoạt động người lao động - Khi xuất nhu cầu bậc cao nhà quản trị phải có biện pháp để tạo động làm việc cho người lao động - Tạo môi trường để nhu cầu tích cực trở thành động làm triệt tiêu giảm thiểu yếu tố tác động tiêu cực Lý thuyết hai yếu tố HerzBerg - có hai nhóm yếu tố tác động đến trình làm việc cá nhân doanh nghiệp  Một nhóm yếu tố có tác dụng trì hoạt động người giám sát điều kiện làm việc, lương bổng sống riêng tư, sách doanh nghiệp  Một nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực mà cá nhân doanh nghiệp làm việc tốt như: thách thức cơng việc trưởng thành, thành tích trách nhiệm triển vọng công việc - Ý nghĩa  Mô tả mối quan hệ người với điều mà họ làm nội dung công việc, thành quả, nhìn nhận tập thể thành đó, chất cơng việc, trách nhiệm công việc phát triển chuyên môn hay khả làm việc  Hướng ý vào thực tế nội dung cơng việc, có ảnh hưởng đến hành vi người nơi làm việc thân yếu tố lương bổng điều kiện làm việc khơng động lực làm việc Các lý thuyết khác: Lý thuyết động thúc đẩy hi vọng V.Room Sức mạnh = mức đam mê X niềm hi vọng Trong  Sức mạnh cường độ thúc đẩy người  Mức ham mê cường độ ưu người dành cho kết  Niềm hi vọng xác xuất hoạt động riêng lẻ dẫn tới kết mong muốn Khi người thờ với việc đạt tới mục tiêu định mức ham mê coi khơng Và có mức ham mê âm người phản đối việc đạt tới mục tiêu Tất hai trường hợp khơng có động thúc đẩy Cũng vậy, người khơng có động thúc đẩy để đạt tới mục tiêu 18 nueemf hi vọng số không số âm Sức mạnh dùng để làm việc phụ thuộc vào mức ham mê niềm hi vọng Lý thuyết động thúc đẩy theo nhu cầu Mc Celland Tác giả phân loại nhu cầu thúc đẩy bản:  Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm sốt ảnh hưởng đến mơi trường làm việc người khác Các nhà nghiên cứu người có nhu cầu cao quyền lực quan tâm nhiều tới việc tạo ảnh hưởng kiểm tra Vfa nói chung họ theo đuổi địa vị lãnh đạo  Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu cao thành đạt thường có mong muốn mạnh mẽ thành cơng sợ bị thất bại Họ muốn thử thách , đề cho mục tiêu khơng dễ, hay phân tích đánh giá vấn đề không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển cơng việc riêng mình, quan tâm đến kết công việc mà họ làm Theo quan điểm nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản trị, tức người lập ra, phát triển doanh nghiệp thường bỏ có nhu cầu cao quyền lực, cao thành đạt, lại thấp liên kết Còn người lao động thường có nhu cầu cao liên kết Vì vậy, nhà quản trị, việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu vật chất người lao động, cần tạo bầu khơng khí, tâm lý dễ chịu, đồn kết thân để người làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhóm tập thể doanh nghiệp Đặc tính chung người có nhu cầu thành đạt là: mong muốn thực trách nhiệm cá nhân, thường đặt mục tiêu cao cho họ, yêu cầu cao phản hồi cụ thể lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc họ Nghiên cứu Arch Patton động lực thúc đẩy quản trị Ông cho rằng, động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng việc điề hành là:  Sự thách thức công việc: động lực xuát phát từ nhu cầu tự khẳng     định mình, nhu cầu tơn trọng Địa vị, chức vụ, thăng chức, mong muốn trr thành người lãnh đạo Sự ganh đua Sự sợ hãi ( sợ mắc sai lầm, sợ việc, sợ giảm tiền lương, thưởng…) Tiền yếu tố khuyến khích thực thúc đẩy hiệu khơng cịn yếu tố trì HerzBerg nêu 13 Phương pháp phong cách lãnh đạo Các phương pháp lãnh đạo: - Phương pháp hành chính: phương pháp tác động dựa sử mối quan hệ ủy quyền phục tùng Bất kỳ hệ thống hình thành nên mối quan hệ tổ 19 chức hệ thống, phương diện quản lý mối quan hệ biểu quyền uy phục tùng Phương pháp tổ chức hành tác động vào đối tượng quản lý theo hướng: hướng tác động tổ chức hướng tác động điều khiển Hướng tác động tổ chức yêu cầu người quản lý phải ban hành nội quy, quy chế, xây dựng chức nhiệm vụ quyền hạn cho cấp Hướng tác động điều khiển người quản lý cưỡng chế mệnh lệnh Sử dụng phương pháp quản lý xác lập kỷ cương hệ thống quản lý - Phương pháp kinh tế: cách thức tác động vào đối tượng chủ thể quản lý thông qua lợi ích kinh tế Đặc trưng phương pháp thơng qua lợi ích kinh tế mà kích thích đối tượng quản lý hăng hái lao động cách sáng tạo Cơ sở khách quan phương pháp quản lý kinh tế quy luật kinh tế Phương pháp kinh tế sản phẩm vận dụng quy luật kinh tế quản lý việc thỏa mãn lợi ích kinh tế cho đối tượng quản lý Thực chất phương pháp kinh tế cho phép đối tượng quản lý tự lựa chọ phương pháp kết hợp hài hịa lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể lợi ích nhà nước - Phương pháp giáo dục, tâm lý: cách thức tác động vào trí tuệ, tình cảm, nhận thức người Phương pháp có ý nghĩa quan trọng quản lý đối tượng quản lý người – thực thể động tổng hòa mối quan hệ xã hội Cơ sở khách quan phương pháp quy luật quan hệ tâm lý xã hội Ngồi cịn có số phương pháp khác như: phương pháp sử dụng đối thủ cạnh tranh, phương pháp né tránh, phương pháp sử dụng bạn hàng, phương pháp sử dụng quan quản lý viên chức quan quản lý vĩ mô… Các phong cách lãnh đạo: - Phong cách lãnh đạo độc đoán: Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đốn người độc đoán dễ trở thành quan liêu Đặc điểm phong cách lãnh đạo là: + Nhà quản trị không lắng nghe ý kiến khai thác trí tuệ tập thể Chỉ dựa vào hiểu biết kinh nghiệm cá nhân để đưa định + Mệnh lệnh đưa bắt cấp phải tuân theo triệt để + Luôn kiểm tra chặt chẽ hành động cấp đảm bảo đạt mục tiêu - Phong cách lãnh đạo dân chủ: + Nhà quản trị đề cao đóng góp tập thể nên trước định thường tham khảo ý kiến tập thể để bàn bạc, xây dựng phương án để lựa chọn phương án tối ưu định 20 + Đối với vấn đề quan trọng nhà quản trị trưng cầu ý kiến thành viên đề xuất cấp dưới, cho họ chọn cách làm + Các thị, mệnh lệnh đề mang tính dân chú, tơn trọng người chấp hành nên tập thể tiếp nhận vui vẻ chấp hành nghiêm chỉnh - Phong cách tự do: phong cách kết hợp phong cách tùy theo trường hợp Nếu phải định gấp khơng quan trọng sử dụng phong cách độc đoán Những định quan trọng vượt tầm kiểm sốt thiếu thơng tin liên quan đến nhiều người cần phải chọn phong cách dân chủ để khai thác ý kiến tập thể đồng lịng trí người động viên tập thể chấp hành nghiêm chỉnh 14 Kiểm tra: Khái niệm, vai trò, phân loại nguyên tắc kiểm tra Khái niệm: Kiểm tra hiểu trình xác định thành quản đạt thực tế, so sánh với tiêu chuẩn xây dựng, sở phát sai lệch nguyên nhân sai lệch đó; đồng thời đề giải pháp cho chương trình hành động nhằm khắc phục sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt mục tiêu định Vai trò: - Nhằm đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao nhờ việc chủ động phát kịp thời sai lầm trước chúng trở nên nghiêm trọng - Nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị người lãnh đạo doanh nghiệp Nhờ kiểm tra, nhà quản trị kiểm sốt yếu tố ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp theo sát đối phó với thay đổi môi trường - Tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi - Tạo điều kiện để thực cách thuận lợi chức ủy quyền, huy thực chế độ trách nhiệm cá nhân Nguyên tắc kiểm tra: - Kiểm tra phải có trọng điểm - Kiểm tra nới xảy hoạt động có kế hoạch rõ ràng - Kiểm tra cần trọng tới số lượng nhỏ nguyên nhân - Bản thân người thực hoạt động phải tự kiểm tra 21 - Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra - Kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân vào nhà quản trị - Kiểm tra phải công khai, khách quan, xác - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với văn hóa tổ chức - Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm - Kiểm tra phải đưa đến hành động - Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng 15 Quy trình kiểm tra Xác định hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn phương pháp kiểm tra Đo lường đối chiếu với tiêu chuẩn Sự thực hoạt động có phù hợp với tiêu chuẩn khơng Có Khơng cần điều chỉnh Khơng Tiến hành điều chỉnh 22 ... khoa hoc quản trị tảng không phủ nhận khoa hoc quản trị - Nghệ thuật quản trị tài nghệ nhà quản trị việc giải vấn đề đặt cách khéo léo có hiệu tình cụ thể  Quản trị nghề : Nghề quản trị học nghề... thống trước tình phát sinh kinh doanh, có khả phân tích, Nhà quản trị kỹ nhà quản trị  Nhà quản trị - Theo chức quản trị: Nhà quản trị người hoạch định, tổ chức lãnh đạo kiểm soát hoạt động tổ... Vì quản trị nghệ thuật ,nhà quản trị nghệ sỹ thực tiễn hoạt động kinh doanh thay đổi nhà quản trị không áp dụng kiến thức cách cứng nhắc ,giáo điều mà phải vận dụng sáng tạo - Nghệ thuật quản trị