Đang tải... (xem toàn văn)
Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của một tổ chức. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận”. Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Theo Mintzberg, ÐH McGill, chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Còn theo Chandler, ÐH Harvard, chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi một ngân hàng cần xây dựng được một chiến lược hoạt động của riêng mình để có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh. Bài viết này sẽ đề cập một số vấn đề cơ bản về chiến lược và các bước đi cần thiết để hoạch định chiến lược của ngân hàng.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI Chiến lược quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh ngân hàng Chiến lược đóng vai trị vô quan trọng hoạt động tổ chức Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc Trung Hoa nhận định: “Có chiến lược mà khơng có chiến thuật đường chông gai tới thắng lợi, có chiến thuật mà khơng có chiến lược níu kéo trước thất trận” Chiến lược xem kế hoạch tổng thể, dài hạn tổ chức nhằm đạt mục tiêu lâu dài Theo Mintzberg, ÐH McGill, chiến lược mẫu hình dịng chảy định chương trình hành động Cịn theo Chandler, ÐH Harvard, chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn tổ chức thực chương trình hành động với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu Trong bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt nay, ngân hàng cần xây dựng chiến lược hoạt động riêng để đứng vững thương trường khẳng định vị trước đối thủ cạnh tranh Bài viết đề cập số vấn đề chiến lược bước cần thiết để hoạch định chiến lược ngân hàng Ðể xây dựng chiến lược ngân hàng, tư nhà chiến lược phải trả lời câu hỏi: (i) Làm để phát triển kinh doanh?; (ii) Làm đáp ứng nhu cầu khách hàng?; (iii) Làm để vượt lên đối thủ?; (iv) Làm quản lý mảng chức kinh doanh?; (v) Làm để phản ứng trước điều kiện thay đổi môi trường?; (vi) Làm để đạt hiệu kinh doanh? Trong lĩnh vực tài ngân hàng, muốn xác định định hướng đắn để đạt mục tiêu chiến lược tương lai, ta phải hiểu trạng ngân hàng đâu, ta cần phải làm để thay đổi nội lực ngân hàng, đích đến mà ta ln hướng tới gì? Quy trình để xác định chiến lược bao gồm: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng Các yếu tố cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng bao gồm: (i) Sứ mệnh: lí tồn ngân hàng; (ii) Tầm nhìn: tuyên bố mong muốn ngân hàng tương lai; (iii) Giá trị cốt lõi: triết lý chủ đạo hoạt động kinh doanh ngân hàng (Sơ đồ 1) Sơ đồ 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng Sứ mệnh tuyên bố mong muốn tương lai mang tính tham vọng đạt định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến khích tất thành viên tổ chức hồn thành xuất sắc nhiệm vụ giao Tầm nhìn định hướng mà ngân hàng tạo dựng nhằm phát triển củng cố hoạt động kinh doanh mình, sở để vạch đường lối chiến lược tổ chức tương lai Ðối với ngân hàng hàng đầu lĩnh vực tài chính, HSBC xây dựng cho tầm nhìn ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương với mong muốn hiểu khách hàng khắp nơi toàn giới Cịn định chế tài ln xác định sứ mệnh ngân hàng hàng đầu Việt Nam thịnh vượng, Vietcombank xác định tầm nhìn trở thành Tập đồn đầu tư tài ngân hàng đa năng, sở áp dụng thơng lệ quốc tế, trì vai trị chủ đạo hệ thống tài ngân hàng Việt Nam, trở thành 70 định chế tài hàng đầu châu Á vào năm 2015-2020 phấn đấu trở thành hai ngân hàng hàng đầu Việt Nam có sức ảnh hưởng khu vực 300 Tập đồn ngân hàng tài lớn giới vào năm 2020 Mỗi ngân hàng có sứ mệnh riêng đem lại lợi ích đến với khách hàng, cổ đông, nhân viên xã hội Ðối với khách hàng, ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc tế mang đậm sắc địa phương, mang tính độc đáo sáng tạo cao Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, sản phẩm dịch vụ chứa đựng thơng điệp văn hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu đáng khách hàng nhằm hướng đến sản phẩm dịch vụ hoàn hảo, mang giá trị đặc trưng khác biệt cho đối tượng phục vụ Ðối với nhân viên, sứ mệnh ngân hàng xây dựng mơi trường làm việc chun nghiệp, động, sáng tạo nhân văn, tạo điều kiện thu nhập cao hội phát triển công cho tất nhân viên Ðối với xã hội, sứ mệnh ngân hàng làm hài hịa lợi ích ngân hàng lợi ích xã hội, đóng góp tích cực vào hoạt động hướng đến cộng đồng, thể tinh thần trách nhiệm với công dân niềm tự hào tổ quốc Ðối với cổ đông, sứ mệnh hiểu áp dụng triết lý win - win, trở thành người đồng hành số đối tác cổ đông, gia tăng giá trị đầu tư hấp dẫn bền vững Như vậy, tuyên bố sứ mệnh tổ chức cần đưa thông tin để trả lời câu hỏi sau: (i) Mục tiêu tổ chức gì?; (ii) Tổ chức làm phục vụ ai? (iii) Những nguyên tắc giá trị kim nam cho hoạt động tổ chức? (Sơ đồ 2) Sơ đồ 2: Xác định sứ mệnh ngân hàng, vấn đề cụ thể Triết lý bản, nguyên tắc tổ chức Ước vọng nhà lãnh đạo chiến lược Lĩnh vực chính/ phân khúc khách hàng mục tiêu ngân hàng Khi định tầm nhìn, hướng doanh nghiệp/ngân hàng tương lai, ta cần phải xem xét yếu tố bên bên ngồi Các yếu tố bên ngồi triển vọng tương lai ngân hàng, cần đánh giá xem có tốt khơng tiếp tục tập trung vào sản phẩm/ thị trường khách hàng/công nghệ sẵn có theo chiến lược tại; thay đổi cạnh tranh thị trường tăng cường hay làm suy yếu triển vọng ngân hàng; ngân hàng nên chọn nhóm khách hàng/thị trường để phục vụ; hội thị trường tài mà ngân hàng phải theo đuổi; có nên lập kế hoạch hay bỏ qua số nhóm khách hàng mà phục vụ hay không Các yếu tố bên ta xác định tham vọng ngân hàng gì, cơng việc kinh doanh có tạo tăng trưởng lợi nhuận cần thiết để làm hài lịng cổ đơng hay khơng; sức mạnh nguồn lực trợ giúp ngân hàng việc tung sản phẩm dịch vụ thị trường Các yếu tố tầm nhìn chiến lược phải thể khát vọng kinh doanh người quản lí, cung cấp nhìn tồn cảnh đích mà họ hướng đến, hoạch định đường lối chiến lược; đưa thách thức vượt tầm ngân hàng FPT coi ví dụ điển hình cơng ty xây dựng định hướng chiến lược cho phát triển tương lai FPT xác định chiến lược trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh nỗ lực lao động sáng tạo khoa học kỹ thuật cơng nghệ, làm khách hàng hài lịng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho thành viên điều kiện tốt phát triển tài sống đầy đủ vật chất phong phú tinh thần Sứ mệnh FPT “Chiến lược cơng dân điện tử E-citizen - phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng cung cấp dịch vụ điện tử cho cộng đồng công dân điện tử” Công nghệ thông tin viễn thông tiếp tục công nghệ tảng xu hội tụ số nhằm đáp ứng cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện lợi cho công dân điện tử Chiến lược VIB bank trở thành ngân hàng sáng tạo hướng tới khách hàng Việt Nam VIB bank mang sứ mệnh cung cấp giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng; xây dựng văn hóa, hiệu quả, tinh thần doanh nhân môi trường làm việc hiệu quả; cổ đông, nhân viên, mang lại giá trị hấp dẫn bền vững cho cổ đơng, tích cực đóng góp vào phát triển cộng đồng Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược trạng thái tương lai mà doanh nghiệp/ngân hàng cố gắng thực hiện, kết cuối hành động hoạch định Ðối với Vietcombank, Vietcombank xác định mục tiêu phấn đấu hai ngân hàng hàng đầu Việt Nam, đứng top 300 ngân hàng hàng đầu giới Ðể xác định mục tiêu chiến lược, cần phải vào nguồn lực ràng buộc từ mơi trường bên ngồi vào cần thiết phải đạt mục tiêu (Sơ đồ 3) Sơ đồ 3: Xác định mục tiêu chiến lược Các mục tiêu thường thấy doanh nghiệp/ngân hàng chiếm thị phần thị trường lớn, tăng khả cạnh tranh thị trường, đáp ứng yêu cầu khách hàng, tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, đa dạng hóa nguồn thu dựa khoản thu nhập ổn định Ðối với mục tiêu chiến lược, cần tránh hô hiệu chung chung tăng tối đa lợi nhuận, giảm chi phí, “trở nên hiệu hơn” hay “tăng số lượng hàng bán”, tránh suy nghĩ đặt nhiều mục tiêu lúc Tính khả thi chiến lược cần phù hợp với thực tế, nguồn lực phân bổ giai đoạn cụ thể Mỗi doanh nghiệp/ngân hàng cần phải vạch chiến lược cấp quản trị Từ tổng giám đốc điều hành cấp quản trị mức thấp cần phải gắn trách nhiệm việc thu kết cụ thể; thành tích đạt đơn vị tham gia vào thành tích chung doanh nghiệp tiến trình xây dựng mục tiêu hồn thành Q trình xác định mục tiêu chiến lược trình từ xuống từ lên Phân tích chiến lược Khi thực phân tích chiến lược, cần triển khai xây dựng nội dung sau: (i) Xây dựng lực cốt lõi định vị ngành; (ii) Ðánh giá lực cạnh tranh; (iii) Phân tích mơi trường chiến lược; (iv) Phát hội chiến lược (Sơ đồ 4) Sơ đồ 4: Nội dung phân tích chiến lược Xây dựng lực cốt lõi định vị ngành Ðể xác định lực cốt lõi định vị ngành phải phân tích nội lực doanh nghiệp/ngân hàng, xác định xây dựng lực cốt lõi Nội lực doanh nghiệp/ngân hàng tập trung vào khía cạnh chủ yếu sau: Tài chính, nhân sự, quản trị, marketing nghiên cứu phát triển Giá trị cốt lõi doanh nghiệp/ngân hàng cách thức mà nhà quản trị dự định tiến hành kinh doanh, đặc tính tạo dựng cho tổ chức, điều khiển hành vi tạo tảng văn hóa tổ chức Năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp làm được, đối thủ cạnh tranh không làm làm không tốt Tập đoàn Viettel xác định giá trị cốt lõi thực tiễn, tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lí, trưởng thành qua thử thách thất bại, thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh, sáng tạo sức sống, có tư hệ thống, kết hợp đông tây Giá trị cốt lõi tinh thần FPT làm nên thành cơng quy định tính chất trội thương hiệu FPT, hình thành từ ngày tháng gian khổ công ty, xây dựng từ kinh nghiệm học hỏi, luyện qua thử thách suốt q trình phát triển Người FPT tơn trọng cá nhân, đổi đồng đội, nguồn sức mạnh tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công Như vậy, muốn xây dựng lực cốt lõi, ta phải biết sử dụng nội lực bao gồm: nhân lực, tài lực, vật lực, công nghệ Cùng với hỗ trợ chuyên gia, tiếp thu công nghệ mới… nhằm đạt mục tiêu Ðánh giá lực cạnh tranh Muốn xây dựng chiến lược, ta phải đánh giá lực cạnh tranh thân doanh nghiệp/ngân hàng Hoạt động phân tích chiến lược giúp cho doanh nghiệp/ngân hàng biết vị thương trường mối quan hệ tương quan so sánh với đối thủ cạnh tranh Ðể đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp/ngân hàng, cần tiến hành: (i) liệt kê nhân tố tạo nên thành công ngành biện pháp tốt để xác định sức mạnh hay yếu cạnh tranh; (ii)đánh giá đối thủ cạnh tranh then chốt nhân tố; (iii) tổng hợp sức mạnh riêng lẻ; (iv) rút kết luận quy mô mức độ ưu hay bất lợi cạnh tranh ngân hàng Các nhân tố hay quan tâm đánh giá lực cạnh tranh bao gồm: thị phần, suất lao động, tỷ suất lợi nhuận Các nhân tố nói lên vị thế, hiệu hoạt động kinh doanh hiệu tài doanh nghiệp/ngân hàng thời điểm tại, so với đối thủ cạnh tranh xu hướng phát triển 10 tương lai Một doanh nghiệp/ngân hàng quản trị tốt chuỗi giá trị so với đối thủ cạnh tranh chìa khóa để xây dựng lực cạnh tranh biến chúng thành ưu cạnh tranh bền vững Phân tích mơi trường chiến lược Ðể hiểu mơi trường kinh doanh doanh nghiệp ngân hàng giai đoạn ta phải hiểu chu kì biến động tác động vấn đề kinh tế, trị, luật pháp, xã hội, cơng nghệ theo mơ hình PEST để xác định xu hướng chung Trên sở đó, ta có nhìn chung để phân tích ngành (Sơ đồ 5) Sơ đồ 5: Phân tích mơi trường chiến lược 11 Ðối với ngành ngân hàng, ta phải phân tích ý chủ đạo sau: - Các đặc tính kinh tế chủ đạo ngành gì? - Các lực lượng cạnh tranh hoạt động ngành mức độ mạnh yếu nào? - Ðộng lực thay đổi ngành có tác động gì? - Các động thái đối thủ cạnh tranh? - Các nhân tố định thành công hay thất bại cạnh tranh? - Ngành hấp dẫn xét phương diện viễn cảnh lợi nhuận trung bình? Phát hội chiến lược Phát hội chiến lược việc nhận diện hội nguy thông qua việc xem xét môi trường kinh doanh bên để nhận diện vấn đề: (i) Những khả biến động liên quan đến ngành; (ii) 12 tác động lớn ngành biến động trên?; (iii) hưởng lợi từ tác động Thơng qua việc áp dụng ma trận SWOT (ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu), ma trận BCG ma trận phát triển sản phẩm thị trường (phân tích ABCD) nhằm hiểu rõ mơi trường kinh doanh để vạch chiến lược cho ngân hàng phù hợp với tình hình tài ngân hàng thích ứng với biến động đa chiều kinh tế (Xem chi tiết Phụ lục) Xây dựng chiến lược Sau hiểu tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh, sứ mệnh ngân hàng, ta xem ngân hàng mạnh, điểm yếu nào; để từ đưa quan điểm tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, quan điểm nâng cao lực quản trị, công nghệ, nguồn nhân lực để thực hóa tầm nhìn sứ mệnh Việc xây dựng chiến lược có nhiều cách khác Nhưng điểm chung từ tầm nhìn lớn, ta đưa định hướng lớn, chiến lược phận cụ thể cho mảng, phận Từ đó, thiết lập KPIs (chỉ số mục tiêu - Key perfomance indicators) cho cấp theo chiều dọc chiều ngang, để cụ thể hóa mục tiêu đề ngân hàng (Bảng 1) Bảng 1: Các số mục tiêu xây dựng chiến lược KPIs 13 Việc xây dựng đánh giá số mục tiêu KPIs (bao gồm số tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh, học hỏi phát triển) tùy theo bối cảnh doanh nghiệp/mỗi ngân hàng, dù bối cảnh tham gia nhà hoạch định chiến lược vơ quan trọng Mơ hình bảng điểm cân (Balance Scorecard 1) nhằm kết nối chiến lược với cơng tác điều hành tồn tổ chức phương thức nhiều doanh nghiệp/ngân hàng ưa chuộng nay, giúp thu hẹp khoảng cách xây dựng chiến lược thực chiến lược Công cụ giúp nhà chiến lược nhà quản trị tìm giải pháp tối ưu chiến lược doanh nghiệp/ngân hàng Giám sát phản hồi chiến lược 14 Sau đặt số mục tiêu KPIs tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh phát triển, ta giám sát việc thực số mục tiêu KPIs, đánh giá mức độ tuân thủ việc thực số KPIs đề ra, từ có chuẩn bị thực điều chỉnh định kỳ (theo tháng/quý/năm) cho phù hợp với biến động mơi trường kinh doanh tình hình kinh tế cần thiết, nhằm đưa phản hồi hợp lý hiệu chiến lược Trong chiến lược, thách thức lớn giám sát việc thực chiến lược để có điều chỉnh cần thiết, cho phù hợp với thay đổi/tác động bên ngồi mà q trình làm chiến lược nhà quản trị không cân nhắc hết Mặt khác, trình thực chiến lược, người giám sát nhận thấy nhân tố/cơ hội xuất hiện, mà rập khuôn thực chiến lược đề bỏ qua hội cho doanh nghiệp/ngân hàng Do đó, chiến lược cần coi yếu tố “động” không đơn trình: lập kế hoạch - thực kiểm tra - điều chỉnh cải tiến Do đó, nhà chiến lược đại cần tích hợp tính “động” tính “khả thi thực hiện” thực việc giám sát phản hồi chiến lược Ðánh giá, điều chỉnh cải tiến liên tục chiến lược Ðây bước thực cuối quy trình xây dựng chiến lược cho phát triển định chế tài Giai đoạn yêu cầu thực đánh giá việc hoàn thành số kết KPIs phịng/ban, phận, hay cá nhân ngân hàng Nhà hoạch định chiến lược có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá kết thực chiến lược thời kỳ để qua có điều chỉnh cho phù hợp với thực tế 15 Bên cạnh đó, nhà chiến lược cấp cao việc kiểm tra, đánh giá kết thực chiến lược ban điều hành nhằm đánh giá lực quản trị thành viên ban điều hành, ban hành biện pháp, chế tài phịng/ban, cá nhân khơng thực hoàn thành mục tiêu, chiến lược đề ra, đồng thời, có sách khen thưởng kịp thời phịng/ban, chi nhánh, cá nhân thực hồn thành mục tiêu, chiến lược Nói tóm lại, “chiến lược” hình thành ngân hàng xác định rõ hệ thống mục tiêu, từ hình thành phương án khác (hay gọi lựa chọn chiến lược (strategic options), để chọn lựa phương án tối ưu nhằm đạt mục tiêu Như vậy, ngân hàng xây dựng hệ thống mục tiêu rõ ràng chiến lược đạt hiệu hoạt động kinh doanh Do đó, để hoạt động ngân hàng thực mang lại hiệu quả, địi hỏi cơng tác hoạch định, xây dựng triển khai chiến lược phải đắn, hiệu quả, có tầm nhìn, có phương pháp hệ thống Có thể nói, quản trị chiến lược nhiệm vụ hàng đầu ngân hàng thương mại giai đoạn kinh tế có nhiều diễn biến phức tạp giai đoạn 16 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Phân tích mơi trường chiến lược Phát hội chiến lược: Ma trận BCG (Boston Consulting group) Ma trận BCG gọi ma trận DPM (Directional Policy Matrix) Ma trận BCG xem xét hai yếu tố, tăng trưởng thị trường thị phần doanh nghiệp thị trường tương ứng Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nhằm giúp doanh nghiệp định hướng 17 chiến lược cho hoạt động kinh doanh Ðối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí sản phẩm thị trường nhằm qua đưa định chiến lược thích hợp Ma trận SWOT Xác định điểm mạnh điểm yếu nội Điểm mạnh (Strengths) Cơ Điểm yếu (Weaknesses) hội Chiến lược S - O Chiến lược W - O (Opportunities) Thách thức (Treats) Chiến lược S - T Chiến lược W - T Mơ hình phân tích SWOT cơng cụ hữu dụng cho việc nắm bắt định tình tổ chức kinh doanh Mơ hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá trạng công ty thông qua việc phân tích tình hình bên (Strengths Weaknesses) bên ngồi (Opportunities Threats) cơng ty SWOT thực lọc thông tin theo trật tự dễ hiểu dễ xử lý so với mô hình khác SWOT cung cấp cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt đánh giá vị trí, định hướng công ty hay đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc phân tích theo nhóm, sử dụng việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm dịch vụ… 18 Ma trận phát triển sản phẩm, thị trường (Phân tích đánh giá mối tương quan việc triển khai sản phẩm, dịch vụ) Thị trường/Khách hàng Thị trường Thị trường Chiến lược phát triển thị Chiến lược thâm nhập thị trường trường/Khách hàng Giới thiệu sản phẩm, dịch vụ hiệnPhát triển thị trường vào thị trường/kháchsản phẩm/dịch vụ Sản phẩm/Dịch hàng (Tấn cơng - Attack) vụ Chịu đựng (Bear) Chiến lược phát triển sản phẩm/ Dịch vụ Sản phẩm/Dịch vụ Phát triển sản phẩm/ dịch vụ thị trường (Thách thức - Challenge) Phát triển - Develop) Chiến lược sáng tạo kinh doanh Tạo thị trường với sản phẩm/dịch vụ Bảng điểm cân (Balanced Score Card - BSC) tiến sĩ Robert Kaplan David Norton, ĐH Harvard, công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức chuyển chiến lược thành mục tiêu hoạt động cụ thể Hệ thống quản lý giúp lãnh đạo xác định rõ chiến lược lái toàn nguồn lực hướng thống Nghiên cứu Bain&Co kết luận rằng, có 60% cơng ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC Một khảo sát toàn cầu 2GC năm 2011 cho thấy, 73% công ty áp dụng BSC đánh giá công cụ hiệu mức “Cực kỳ” “Rất cao” 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Quản trị chiến lược TS Nguyễn Đình Long “Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam” Ngơ Q Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược Công ty OCD - Trưởng môn Quản trị Nguồn nhân lực, ĐH Ngoại thương Báo cáo thường niên VIB bank, HSBC Bản cáo bạch Vietcombank 20 ... doanh nghiệp /ngân hàng ưa chuộng nay, giúp thu hẹp khoảng cách xây dựng chiến lược thực chiến lược Cơng cụ giúp nhà chiến lược nhà quản trị tìm giải pháp tối ưu chiến lược doanh nghiệp /ngân hàng. .. vậy, ngân hàng xây dựng hệ thống mục tiêu rõ ràng chiến lược đạt hiệu hoạt động kinh doanh Do đó, để hoạt động ngân hàng thực mang lại hiệu quả, địi hỏi cơng tác hoạch định, xây dựng triển khai chiến. .. giá lực cạnh tranh Muốn xây dựng chiến lược, ta phải đánh giá lực cạnh tranh thân doanh nghiệp /ngân hàng Hoạt động phân tích chiến lược giúp cho doanh nghiệp /ngân hàng biết vị thương trường mối