Đang tải... (xem toàn văn)
Amy JC Cuddy là một giáo sư quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard. Matthew Kohut và John Neffinger là các giám đốc tại công ty Truyền thông KNP và là tác giả của Compelling People (Thuyết phục mọi người): Những phẩm chất ẩn khiến cho chúng tôi có tầm ảnh hưởng (ấn bản của Hudson Street, tháng 8 năm 2013)
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH Viện Đào Tạo Sau Đại Học BÀI NHÓM MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Bài dịch: KẾT NỐI, SAU ĐÓ DẪN DẮT GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Nhóm học viên thực hiện - nhóm 8: 1. Vũ Phi Long 2. Đoàn Thị Kim Cúc 3. Nguyễn Hồng Kỳ 4. Nguyễn Hữu Tiến 5. Lâm Kim Long 6. Bùi Thanh Thu Thảo 7. Ninh Ngọc Hải 8. Phạm Thị Thu Hương 9. Nguyễn Thị Thanh Thảo Lớp: QTKD - Đêm 5 - K22 TP.HCM, tháng 2 năm 2014 MỤC LỤC Kết nối, sau đó dẫn dắt GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 2 Kết Nối, Sau Đó Dẫn Dắt Để tận dụng sự ảnh hưởng, bạn phải cân bằng năng lực với sự nhiệt tình bởi Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, và John Neffinger Amy JC Cuddy là một giáo sư quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard. Matthew Kohut và John Neffinger là các giám đốc tại công ty Truyền thông KNP và là tác giả của Compelling People (Thuyết phục mọi người): Những phẩm chất ẩn khiến cho chúng tôi có tầm ảnh hưởng (ấn bản của Hudson Street, tháng 8 năm 2013) Được yêu mến hay được kính sợ liệu có tốt hơn? Niccolò Machiavelli đã suy nghĩ về câu hỏi hóc búa vô tận đó 500 năm trước và trả lời nước đôi như sau: “Có thể trả lời rằng nên theo đuổi cả hai”, ông thừa nhận “nhưng bởi vì rất khó khăn để thống nhất hai điều đó trong một người, sẽ là an toàn hơn khi khiến người ta sợ hãi hơn là yêu mến”. Hiện nay, khoa học hành vi đang xem xét với kết quả nghiên cứu cho thấy rằng Machiavelli có phần đúng: khi chúng ta đánh giá người khác – đặc biệt các lãnh đạo – chúng ta trước hết nhìn vào hai đặc tính: họ đáng mến đến mức nào (sự nhiệt tình, cảm thông, hoặc đáng tin cậy) và họ đáng sợ đến mức nào (sức mạnh, quyền lực, hoặc năng lực). Mặc dù có sự bất đồng về việc gắn nhãn phù hợp cho các đặc tính, các nhà nghiên cứu thống nhất rằng chúng [2 đặc tính] là hai khía cạnh chính của sự đánh giá mang tính xã hội. Tại sao những đặc tính này lại quan trọng? Bởi vì chúng trả lời hai câu hỏi quan trọng: “Người này có ý định gì với tôi?” và “Anh ta/cô ta có năng lực thực hiện ý định đó hay không?”. Cả hai câu trả lời định hình những phản ứng về mặt hành vi và cảm xúc của chúng ta đối với người khác, các nhóm và thậm chí là các thương hiệu và công ty. Nghiên cứu thực hiện bởi một trong số chúng tôi, Amy Cuddy, và đồng nghiệp Susan Fiske, của Princeton, và Peter Glick, của đại học Lawrence, cho thấy rằng những người được đánh giá là có năng lực nhưng thiếu sự nhiệt tình thường xuyên tạo ra sự ganh tị của người khác, một cảm xúc bao gồm cả sự tôn trọng và ganh ghét. Khi chúng ta tôn trọng ai đó, chúng ta muốn hợp tác hoặc liên kết với anh ta/cô ta, nhưng sự ganh ghét có thể làm cho người đó dễ bị tổn thương trước sự trả thù tàn nhẫn (hãy nghĩ về CEO Dennis Kozlowski của Tyco, người bị loại trừ, sự kiêu ngạo đã làm cho ông ta trở thành một nhân vật công chúng không thể lượng thứ). Mặt khác, những người được đánh giá là nhiệt tình, nhưng không có năng lực có khuynh hướng gợi nên sự thương hại, cũng bao gồm một phức cảm: lòng trắc ẩn kích thích chúng ta giúp những người mà ta thương hại, nhưng việc thiếu sự tôn trọng dẫn chúng ta đến sự thờ ơ đối với họ (hãy nghĩ về những công nhân trở nên thứ yếu khi họ sắp về hưu hoặc một nhân viên với những kỹ năng lạc hậu trong một ngành công nghiệp đang phát triển). Để chắc chắn, chúng tôi đã lưu ý nhiều đặc điểm của con người, nhưng không có đặc điểm nào có ảnh hưởng nhiều như sự nhiệt tình và sức mạnh. Thực sự, hiểu biết về tâm lý học cho thấy rằng hai đặc tính trên giải thích cho hơn 90% biến động trong việc hình thành ấn tượng tích cực hoặc tiêu cực của chúng ta đối với những người xung quanh. Vậy thì, cái nào tốt hơn, trở nên đáng mến hay trở nên mạnh mẽ? Hầu hết các lãnh đạo hôm nay có khuynh hướng nhấn mạnh sức mạnh của họ, năng lực, và quyền lực ở nơi làm việc, nhưng đó là cách tiếp cận hoàn toàn sai. Các nhà lãnh đạo thể hiện sức mạnh trước khi thiết lập sự tin tưởng sẽ gặp rủi ro tạo ra sự sợ hãi, và cùng với nó là nhiều hành vi ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động chức năng. Sự sợ hãi có thể làm giảm tiềm năng trí não, sự sáng tạo và giải quyến vấn đề, và khiến nhân viên gặp rắc rối và thậm chí nghỉ việc. Đó là một cảm xúc “nóng”, với hiệu quả kéo dài. Nó khắc sâu vào trí nhớ của chúng ta theo cách mà những cảm xúc lạnh hơn không thực hiện. Nghiên cứu của Jack Zenger và Joseph Folkman chỉ rõ điểm này: trong một nghiên cứu về 51,836 lãnh đạo, chỉ có 27 người là vừa ở góc phần tư dưới cùng về việc được yêu mến và đồng thời ở góc phần tư trên cùng về hiệu quả lãnh đạo chung – nói cách khác, khả năng một nhà quản lý bị căm ghét trở thành một nhà lãnh đạo tốt chỉ khoảng 1/2000. Một nghiên cứu mở rộng chỉ ra rằng cách ảnh hưởng – và lãnh đạo – là bắt đầu với sự nhiệt tình. Sự nhiệt tình là dây dẫn cho sự ảnh hưởng: nó tạo điều kiện cho sự tin tưởng và sự giao tiếp và việc chấp nhận ý tưởng. Thậm chí chỉ cần một vài dấu hiệu phi ngôn từ - một cái gật đầu, một nụ cười, một tư thế cởi mở - có thể cho mọi người thấy rằng bạn hài lòng khi ở trong công ty của họ và bạn chú ý đến các mối quan tâm của họ. Ưu tiên cho sự nhiệt tình giúp bạn kết nối ngay lập tức với những người xung quanh, cho thấy rằng bạn lắng nghe họ, hiểu họ, và có thể được họ tin tưởng. Khi sức mạnh đi trước Tóm tắt ý tưởng: Vấn đề đặt ra: Thông thường, các nhà lãnh đạo thường hay khẳng định sức mạnh hoặc năng lực của họ tại nơi làm việc điều đó làm cho các đồng nghiệp xa lánh và không muốn báo cáo trực tiếp. Tranh luận: Thập kỷ của xã hội học và tâm lý học nghiên cứu cho thấy rằng bằng cách tập trung đầu tiên vào sự nhiệt tình- và sau đó mới đến năng lực- thì nhà lãnh đạo sẽ tìm thấy một con đường rõ ràng hơn để gây ảnh hưởng. Bài học: Thật sự là khó khăn để làm nhưng không phải không thể. Các tác giả sẽ cung cấp hướng dẫn cụ thể về sự thể hiện sự nhiệt tình và thế mạnh trong các tình huống khác nhau Hầu hết chúng ta làm việc chăm chỉ để chứng minh năng lực của mình. Chúng ta muốn thấy bản thân mình mạnh mẽ và muốn người khác cũng nhìn thấy mình như vậy. Chúng ta tập trung vào việc né tránh những thách thức ảnh hưởng đến thế mạnh và đưa ra những minh chứng về năng lực của mình. Chúng ta cảm thấy bắt buộc phải chứng minh rằng chúng ta có thể nắm bắt công việc, phấn đấu để trình bày các ý tưởng sáng tạo nhất trong các cuộc họp, là người đầu tiên để giải quyết một vấn đề, và làm việc lâu nhất. Chúng ta chắc chắn về những dự tính của mình và cảm thấy không cần phải chứng minh rằng chúng ta đáng tin cậy - mặc dù thực tế là bằng chứng của sự tin cậy là điều đầu tiên chúng ta tìm kiếm những người khác. Nhà tâm lý học tổ chức Andrea Abele, thuộc Đại học Erlangen-Nuremberg, và Bogdan Wojciszke, thuộc Đại học Gdańsk, đã ghi nhận hiện tượng này trong một loạt các tình huống khác nhau. Trong một thí nghiệm, khi được hỏi phải lựa chọn giữa chương trình đào tạo tập trung vào các kỹ năng liên quan đến năng lực (như quản lý thời gian) và liên quan đến sự nhiệt tình (như các hoạt động hỗ trợ xã hội), hầu hết người tham gia đều lựa chọn đào tạo liên quan đến năng lực cho bản thân nhưng đào tạo kỹ năng mềm cho những người khác. Trong một thí nghiệm khác, trong đó người tham gia được yêu cầu mô tả một sự kiện về bản thân mình, hầu hết câu chuyện kể đều nhấn mạnh năng lực và tự khẳng định mình ("Tôi đã đạt được chứng chỉ phi công ở lần thi đầu tiên"), trong khi họ mô tả một sự kiện tương tự cho người khác, họ lại thiên về sự nhiệt tình và sự rộng lượng ("Bạn tôi dạy con hàng xóm của ông ấy học toán mà không lấy một đồng thù lao nào cả"). Tuy nhiên, khi năng lực đặt lên trên sẽ làm suy yếu vai trò lãnh đạo: Nếu không có một nền tảng của sự tin tưởng, mọi người trong tổ chức có thể làm việc một cách hình thức theo ý muốn của lãnh đạo, mà không thật sự tiếp nhận các giá trị, văn hóa, và sứ mệnh của tổ chức một cách lâu dài và thành thật. Nơi làm việc thiếu tin tưởng thường có một nền văn hóa "mỗi nhân viên vì chính mình” trong đó mọi người cảm thấy rằng họ phải thận trọng về bảo vệ quyền lợi của mình. Đồng nghiệp thì ngần ngại giúp đỡ lẫn nhau bởi vì họ không chắc chắn liệu những nỗ lực của họ sẽ được đáp lại hoặc công nhận. Kết quả là: Nguồn lực bị chia sẻ của tổ chức ngày càng suy yếu. Khi sự nhiệt tình đi trước Mặc dù hầu hết chúng ta phấn đấu để chứng minh thế mạnh của chính mình, sự nhiệt tình giúp chúng ta tạo ra ấn tượng tốt hơn nhiều trong mắt người khác - nó còn thậm chí quan trọng hơn cả năng lực. Mặc dù hầu hết chúng ta vẫn dùng sự phấn đấu để chứng minh sức mạnh của chính mình, sự nhiệt tình giúp chúng ta tạo ra ấn tượng tốt hơn nhiều trong mắt người khác - nó còn thậm chí quan trọng hơn cả năng lực. Hình 1: Làm thế nào đển người khác nhận biết tác phong của bạn Nghiên cứu bởi Amy Cuddy, Susan Fiske, và Peter Glick cho thấy cách mà người khác cảm nhận sự nhiệt tình và năng lực của bạn sẽ quyết định những cảm xúc mà bạn sẽ gợi mở và khả năng của bạn trong việc tác động đến tình huống. Ví dụ, nếu bạn có năng lực cao nhưng sự nhiệt tình chỉ vừa phải, sẽ có nhiều người làm việc với bạn, nhưng bạn sẽ không có được sự gắn kết và hỗ trợ thực sự của họ. Và nếu bạn không thể hiện sự nhiệt tình, hãy cẩn thận với những người có thể làm hỏng những nỗ lực và cả công việc của bạn. Nhà tâm lý xã hội Alex Todorov và các đồng nghiệp của mình ở trường đại học Princeton nghiên cứu về sự nhận thức và những cơ chế thần kinh thúc đẩy chúng ta thực hiện việc “sự suy luận tự nhiên” - tức là sự đánh giá thoáng qua ngay khi chúng ta nhìn thấy một khuôn mặt nào đó. Nghiên cứu của họ chỉ ra rằng khi thực hiện những sự đánh giá này, con người chắc chắn bị ấn tượng bởi sự nhiệt tình nhanh hơn là bởi năng lực. Dẫn chứng về sự nhiệt tình vẫn giữ nguyên sự đúng đắn của nó trong nhiều lĩnh vực khác. Trong một nghiên cứu được dẫn đầu bởi Oscar Ybarra của đại học Michigan, những ứng viên chơi ô chữ đã nhận diện từ ngữ liên quan đến sự nhiệt tình (ví dụ như là “thân thiện”) nhanh hơn rất nhiều so với những từ ngữ liên quan đến năng lực (ví dụ như “lành nghề”). Những nhà kinh tế học hành vi cho rằng sự đánh giá về sự đáng tin thường dẫn đến lợi nhuận kinh tế cao hơn. Một ví dụ đó là Mascha van‘t Wout của đại học Brown và Alan Sanfey của đại học Arizona yêu cầu đối tượng nghiên cứu đưa ra quyết định về việc phân phối những khoản hiến tặng. Những ứng viên này đều đầu tư nhiều tiền hơn - mà không cần sự cam kết hoàn lại nào cả, cho những đối tác với một khuôn mặt nhìn sơ có vẻ đáng tin cậy. Trong môi trường quản lý, sự tin tưởng làm gia tăng mức độ chia sẻ thông tin, cởi mở, linh động và hợp tác. Nếu những đồng nghiệp được tin tưởng và luôn làm những điều đúng cũng như sống theo những cam kết của chính họ thì việc thể hiện, phối hợp, và thực hiện sẽ diễn ra dễ dàng hơn. Sự tin tưởng cũng tạo điều kiện cho việc trao đổi và chấp nhận ý tưởng của nhau - nó làm cho mọi người hiểu nhau nhiều hơn - nó đẩy mạnh chất lượng cũng như số lượng ý tưởng được tạo ra trong một tổ chức. Quan trọng nhất, sự tin tưởng tạo ra cơ hội để thay đổi thái độ cũng như niềm tin của mọi người. Nó là một điểm nhạy cảm khi mà nó có thể tạo ra sự ảnh hưởng và khả năng làm cho người khác hoàn toàn chấp nhận thông điệp của chính bạn. Hình 2: Tại sao sự nhiệt tình vượt trội sức mạnh Tính ưu việt của sự nhiệt tình thể hiện bằng nhiều cách liên quan đến nhau mà nhấn mạnh nhiều nhất là tầm quan trọng của sự kết nối với những người khác trước khi cố gắng dẫn dắt họ. Nhu cầu liên kết Con người có nhu cầu liên kết để cảm nhận họ thuộc về nhóm nào đó. Trong thực tế, một số nhà tâm lý học cho rằng nhu cầu liên kết là một trong những nhu cầu chính của con người. Thí nghiệm của nhà thần kinh học Naomi Eisenberger và các đồng nghiệp cho rằng nhu cầu liên kết là rất mạnh mẽ đến nỗi khi chúng ta bị tẩy chay- thậm chí đó là những người lạ - trải nghiệm về nỗi đau này giống như nỗi đau mạnh về thể xác. "Chúng ta" so với " Họ " Trong những thập kỷ gần đây, có vài lĩnh vực nhận được nhiều sự chú ý từ các nhà nghiên cứu tâm lý xã hội như các nhóm năng động - vì một lẽ tốt đẹp: sự tham chiếu đến các nhóm mà một người thuộc về đó mạnh mẽ đến nỗi mà ngay cả khi dưới điều kiện khắc nghiệt, chẳng hạn như tư cách thành viên trong một nhóm được phân bổ ngẫu nhiên và bản thân các nhóm là độc đoán, các thành viên luôn ưa thích thành viên trong nhóm hơn là người không phải thành viên. Là một nhà lãnh đạo, bạn phải chắc chắn bạn là một phần của nhóm quan trọng trong tổ chức. Trong thực tế, bạn muốn là thành viên đầy triển vọng của nhóm , đại diện được lựa chọn của nhóm . Ngay sau khi bạn trở thành một trong những "họ" – nhà quản lý, người lãnh đạo - bạn bắt đầu mất người. Mong muốn được thấu hiểu Mọi người mong muốn được lắng nghe và được công nhận. Đáng buồn thay, trong khi việc đứng ở quan điểm của người khác là quan trọng đối với lãnh đạo, thì khi được ở một vị trí quyền lực người ta sẽ giảm sự thấu hiểu về quan điểm của người khác. Khi chúng ta có quyền lực nhiều hơn những người khác , khả năng nhìn nhận họ như những cá nhân giảm đi. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần phải có nhận thức và luôn nỗ lực để đặt mình vào vị trí của những người mà họ đang dẫn dắt. Chiến binh vui vẻ Cách tốt nhất để đạt được ảnh hưởng là kết hợp sự nhiệt tình và sức mạnh - khó khăn nhưng Machiavelli nói rằng có thể làm được. Các đặc điểm thực sự có thể được củng cố lẫn nhau: Cảm thấy một cảm giác của sức mạnh cá nhân giúp chúng ta cởi mở hơn, ít bị đe dọa , và ít đe dọa hơn trong những tình huống căng thẳng. Khi chúng ta cảm thấy tự tin và bình tĩnh, chúng ta hướng tâm trí vào sự xác thực và nhiệt tình. Sự hiểu biết một chút về cấu tạo hóa học của chúng ta có thể làm sáng tỏ về cách làm việc này. Các neuropeptides oxytocin và vasopressin arginine, chẳng hạn, có liên quan đến khả năng tạo sự gắn bó của con người, để cảm nhận và thể hiện sự nhiệt tình, và cư xử vị tha của chúng ta. Nghiên cứu gần đây cũng cho thấy rằng qua những cảm giác của sức mạnh và quyền lực trong vương quốc động vật có mối quan hệ gần gũi với hai kích thích tố : testosterone (kết hợp với sự quyết đoán, giảm sợ hãi, và sẵn sàng để cạnh tranh và chấp nhận rủi ro) và cortisol (liên quan đến stress và phản ứng stress) . Một nghiên cứu, thực hiện bởi Jennifer Lerner, Gary Sherman, Amy Cuddy , và các đồng nghiệp, đưa hàng trăm người tham gia trong các chương trình điều hành giáo dục Harvard vào phòng thí nghiệm và so sánh mức độ cortisol với mức trung bình của dân số nói chung. Báo cáo cho rằng các nhà lãnh đạo ít căng thẳng và lo lắng hơn so với dân số nói chung, và sinh lý của họ hậu thuẫn điều này: nồng độ cortisol của họ là thấp hơn đáng kể. Hơn nữa, cấp bậc của họ càng xa với cấp dưới thì nồng độ corticol càng thấp. Tại sao? Nhiều khả năng bởi vì các nhà lãnh đạo đã có một ý thức cao của điều khiển một yếu tố tâm lý được biết đến là có tác dụng giảm căng thẳng mạnh mẽ. Theo nghiên cứu của Pranjal Mehta, thuộc trường đại học Oregon , và Robert Josephs , thuộc trường Đại học Texas, các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất , không phân biệt giới tính, có một hồ sơ sinh lý đặc trưng, với testosterone tương đối cao và cortisol tương đối thấp. Các nhà lãnh đạo phải đối mặt với khó khăn như vậy mà không bị gặp rắc rối. Hành vi của họ là không thoải mái, nhưng họ được thư giãn tinh thần. Họ thường được xem như là " chiến binh vui vẻ", và ảnh hưởng của thái độ của họ về những người xung quanh là hấp dẫn. Chiến binh vui vẻ trấn an chúng ta rằng bất cứ điều gì chúng ta có thể đối mặt với thách thức, mọi thứ sẽ đâu vào đấy vào phút chót. Ann Richards, cựu thống đốc Texas, đóng vai chiến binh vui vẻ bằng cách ghép nối quyết đoán và thẩm quyền của mình với một nụ cười lớn và một sự hóm hỉnh nhanh chóng mà nó rõ ràng không làm cô ấy để sự nghiệp chính trị đầy gian truân và hỗn loạn của mình đi xuống. Trong cuộc khủng hoảng, đó là những người có thể giữ cho sự ảnh hưởng đó dẫn dắt một lối thoát và thậm chí có thể mở rộng nó. Hầu hết mọi người ghét sự không chắc chắn, nhưng họ chịu đựng được nó tốt hơn nhiều khi họ có thể tìm thấy một nhà lãnh đạo những người mà họ tin rằng giúp họ trở lại sự bình tĩnh, sáng suốt, và can đảm. Đây là những người mà chúng ta tin tưởng. Đây là những người chúng ta lắng nghe . Có những bài tập thể chất có thể giúp triệu hồi sự tự tin và thậm chí làm thay đổi hóa học của cơ thể của bạn để được nhiều hơn như là của một chiến binh vui vẻ. Dana Carney, Amy Cuddy , và Andy Yap cho rằng người chấp nhận "tư thế quyền lực" gắn liền với sự thống trị và sức mạnh trên toàn thế giới động vật . Những tư thế này là mở, có thể mở rộng, và chiếm nhiều không gian (tưởng tượng Wonder Woman và Superman đứng cao với hai bàn tay của họ trên hông và đôi chân của mình ra xa nhau). Bằng cách áp dụng những tư thế chỉ trong hai phút trước khi cuộc gặp gỡ xã hội, chương trình nghiên cứu của họ cho thấy, những người tham gia tăng đáng kể testosterone của họ và làm giảm nồng độ cortisol của họ. Ghi nhớ rằng các tín hiệu chúng ta gửi có thể không rõ ràng - chúng ta có thể nhìn thấy phản ứng của một ai đó với sự hiện diện của chúng ta , nhưng chúng ta có thể không chắc chắn chính xác những gì người đang phản ứng lại. Chúng ta có thể cảm thấy sự nhiệt tình của nhà lãnh đạo nhưng vẫn không chắc chắn liệu có phải đó là hướng vào chúng ta; chúng ta cảm nhận được sức mạnh của cô ấy nhưng cần bảo đảm rằng nó được nhắm thẳng vào thách thức chia sẻ mà chúng ta phải đối mặt. Và, như chúng tôi đã nói trước đó, đánh giá thường được thực hiện một cách nhanh chóng, trên cơ sở tín hiệu phi ngôn ngữ . Đặc biệt là khi phải đối mặt với một tình huống áp lực cao, nó rất hữu ích cho các nhà lãnh đạo phải đi qua một thói quen khởi động ngắn gọn trước để có được trạng thái phù hợp của tâm trí, thực hành và áp dụng một thái độ mà sẽ giúp họ thể hiện tín hiệu phi ngôn ngữ tích cực. Chúng tôi đề cập đến phương pháp này là "từ trong ra ngoài ", trái ngược với chiến lược "từ ngoài vào trong " cố gắng để có ý thức thực hiện các hành vi phi ngôn ngữ cụ thể trong thời điểm nhất định. Hãy suy nghĩ về sự khác biệt giữa diễn xuất theo phương pháp và diễn xuất cổ điển : Trong diễn xuất [...]... nâng cằm Những người hướng dẫn con cái của họ phải đứng thằng người và cười phải có ý định nào đó: sự kết hợp này có lẽ là cách tốt nhất cho thấy sự mạnh mẽ và nhiệt tình cùng một lúc Nếu bạn muốn lãnh đạo hiệu quả những người khác, bạn phải đạt được biểu lộ quyền lực - nhiệt tình một cách đúng đắn Thể hiện cả hai nét này cùng lúc là khó, nhưng chúng tương hỗ với nhau và kết quả mang lại là quan trọng... chân một cách tự do Và sau khi kết thúc việc đi lại, hãy đứng yên Tư thế co giật, cựa quậy hoặc hình ảnh chuyển động khác báo hiệu rằng bạn mất kiểm soát Sự đứng yên tại chổ thể hiện sự bình tĩnh Kết hợp với tư thế tốt, bạn sẽ đạt được cái được biết đến như tư thế đĩnh đạc vốn cho thấy một trạng thái cân bằng và ổn định, sự hiện diện những khía cạnh quan trọng của một nhà lãnh đạo đáng tin cậy Đứng... xác các tín hiệu phi ngôn ngữ của họ Nói chung, một cách tiếp cận trong ra ngoài là hiệu quả hơn Có rất nhiều chiến thuật thể hiện sự nhiệt tình và năng lực, và chúng có thể được gọi ra hoặc cất đi khi cần thiết Hai chúng tôi, John Neffinger và Matt Kohut , đã làm việc với các nhà lãnh đạo từ nhiều tầng lớp xã hội trong việc làm chủ các tín hiệu phi ngôn ngữ và cả bằng lời nói Chúng ta hãy xem tại một... phẩm chất tạo nên sự hiện diện Trong thực tế, nếu bạn thấy mình là một kẻ mạo danh thì những người khác cũng vậy Việc làm chủ cảm xúc và cảm thấy tự tin sẽ kết nối với chính bạn Và khi chúng ta kết nối được với bản thân thì cũng dễ dàng hơn nhiều để kết nối với những người khác Giữ cơ thể của bạn theo những cách đã đề cập phần trên có thể giúp ích Mặc dù chúng tôi xem những tư thế này như tư thế quyền... tôn trọng; giúp bạn quyết định hành động theo những cách sẽ phản ánh và thể hiện các giá trị và ưu tiên của bạn Một khi bạn tạo được sự nhiệt tình, sức mạnh của bạn đảm bảo được tiếp nhận và chào đón Sự lãnh đạo của bạn không trở thành một mối đe dọa mà là một món quà Tài liệu tham khảo Cuddy.A.J.C., Kohut.M, và Neffinger.J, “Connet, then Lead”, Havard Business Review, July-August, 2013 ... lượng của bạn chủ yếu vào một hông để tránh xuất hiện sự cứng nhắc hoặc căng thẳng Nghiêng đầu một chút và giữ bàn tay của bạn mở và chào đón Thờ ơ Tránh đứng với cằm của bạn chỉ xuống Không xoay cơ thể của bạn khỏi những người mà bạn đang tham gia vào Tránh các vị trí đóng tay và hạn chế chuyển động Những nỗ lực để xuất hiện một cách nhệt tình và đáng tin cậy bằng cách kiểm soát một cách có ý thức các... rằng bạn đang và rất cởi mở Ví dụ, giả sử bạn muốn thiết lập một mối quan hệ với nhân viên mới bạn đang gặp nhau lần đầu tiên Bạn có thể cung cấp một cái gì đó cá nhân ngay lập tức, như nhớ lại cảm giác lúc bạn đang ở vị trí công việc như vậy Điều đó thường đủ để thiết lập một sự hòa hợp Tôn trọng cảm xúc Trước khi người ta quyết định tiếp nhận những thông điệp của bạn, họ sẽ quyết định bằng những gì... tái cấu trúc lớn và nhóm của bạn đang cảm thấy lo lắng sâu sắc về các thay đổi - chất lượng, đổi mới, sự bảo đảm việc làm Hãy thừa nhận sự sợ hãi và sự lo lắng của mọi người khi bạn nói chuyện với họ, cho dù trong cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc trò chuyện ngoài luồng Nhìn vào mắt họ và nói, "Tôi biết mọi người đang cảm thấy rất nhiều sự không chắc chắn ngay bây giờ, và điều đó là đáng lo ngại"... cô bắt đầu một cuộc họp hoặc thực hiện một bài thuyết trình, cô đã có thể thể hiện cho các đồng nghiệp của mình khía cạnh ấm áp và dễ tiếp cận trong con người cô Một điều cần tránh: mỉm cười với lông mày của bạn nhướng lên với bất cứ ai hơn 5 tuổi Điều này cho thấy rằng bạn đang quá háo hức để hài lòng và muốn được yêu mến Nó cũng là dấu hiệu lo lắng, trong đó, tương tự sự nhiệt tình, có tính lây truyền... không tạo nên mức độ kỹ năng nhưng tất nhiên nó được xem như bằng chứng mạnh mẽ thể hiện thái độ của bạn, sự nghiêm túc của bạn đến mức nào và bạn quyết tâm như thế nào trong việc giải quyết thách thức Đó là một phần quan trọng của sức mạnh tổng thể Bí quyết là làm sao trau dồi một thái độ quyền lực mà không có vẻ đe dọa Cảm giác kiểm soát Sự nhiệt tình khó có thể giả tạo hơn trong khi sự tự tin khó . TP. HỒ CHÍ MINH Viện Đào Tạo Sau Đại Học BÀI NHÓM MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Bài dịch: KẾT NỐI, SAU ĐÓ DẪN DẮT GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Nhóm học viên thực hiện - nhóm 8: 1. Vũ Phi Long 2. Đoàn. Đêm 5 - K22 TP.HCM, tháng 2 năm 2014 MỤC LỤC Kết nối, sau đó dẫn dắt GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 2 Kết Nối, Sau Đó Dẫn Dắt Để tận dụng sự ảnh hưởng, bạn phải cân. là tầm quan trọng của sự kết nối với những người khác trước khi cố gắng dẫn dắt họ. Nhu cầu liên kết Con người có nhu cầu liên kết để cảm nhận họ thuộc về nhóm nào đó. Trong thực tế, một số