Đang tải... (xem toàn văn)
Báo cáo môn nghệ thuật lãnh đạo NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI Các nhà lãnh đạo đạt được trạng thái cao trong cuộc chơi của mình khi họ hành động bằng những giá trị và bản năng sâu săc nhất. Thông thường, họ thể hiện được những phẩm chất cơ bản này trong cơn khủng hoảng, nhưng có thể cũng có được chúng bất cứ khi nào trong tâm trạng đúng đắn.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI Giảng viên : TS. Nguyễn Hùng Phong Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22 Nhóm : 5 Thành viên : Nguyễn Thị Anh Đặng Hồng Đức Trần Trí Đức Trương Thanh Hải Lâm Kim Long Huỳnh Trọng Tài Bùi Thanh Thu Thảo Nhiêu Kim Quí Nguyễn Thị Lệ Hiền TP. HCM tháng 01 năm 2014 NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO Viết bởi Robert E. Quinn Các nhà lãnh đạo đạt được trạng thái cao trong cuộc chơi của mình khi họ hành động bằng những giá trị và bản năng sâu săc nhất. Thông thường, họ thể hiện được những phẩm chất cơ bản này trong cơn khủng hoảng, nhưng có thể cũng có được chúng bất cứ khi nào trong tâm trạng đúng đắn. Khi là lãnh đạo, đôi lúc chúng ta thực sự lãnh đạo và đôi khi lại không. Tại sao vậy? Điều gì tách rời sự ưu tú ra khỏi những giới hạn năng lực? Trong nổ lực để hướng sự cân bằng nghiêng về phía sự vượt trội, chúng ta cố gắng xác định những phẩm chất và hành vi của các nhà lãnh đạo lớn để chúng ta có thể tự mình phát triển những phẩm chất và hành vi đó. Gần như tất cả các chương trình đào tạo doanh nghiệp và những cuốn sách về lãnh đạo đã lấy nền tảng theo giả định rằng chúng ta nên học tập các hành vi của những người đã đạt được thành công và hướng dẫn cho mọi người tranh đua với họ. Nhưng các đồng nghiệp của tôi và tôi đã phát hiện rằng khi các nhà lãnh đạo làm tốt nhất công việc của họ, họ không sao chép bất cứ ai. Thay vào đó, họ dựa vào năng lực và những giá trị cơ bản của riêng mình – làm việc trong tâm trạng phù hợp đối với họ, nhưng nghịch lý thay – đây không phải trạng thái thông thường mà họ có. Tôi gọi nó là trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Đó là cách chúng ta lãnh đạo khi chúng ta gặp phải một cuộc khủng hoảng và cuối cùng thì chúng ta chọn hướng về phía trước. Hãy nghĩ về khoảng thời gian khi bạn phải đối mặt với một thách thức lớn cuộc sống: một cơ hội thăng tiến, nguy cơ thất bại nghề nghiệp, một căn bệnh nghiêm trọng, ly hôn, cái chết của một người thân yêu, hoặc bất kỳ cú sốc lớn nào khác. Hầu như là bạn đã có những quyết định không đáp ứng mong đợi của người khác, nhưng phù hợp với những gì theo bản năng bạn hiểu là đúng – hay nói cách khác, nếu bạn ở trạng thái tốt nhất của mình, bạn có khả năng giải quyết công việc bởi vì bạn đang được thử thách. 1 Có thể đạt tới trạng thái cơ bản của lãnh đạo mà không có khủng hoảng không? Trong việc hướng dẫn những giám đốc điều hành doanh nghiệp, tôi đã tìm thấy rằng nếu chúng ta tự hỏi mình – và thành thật trả lời – chỉ bốn câu hỏi, chúng tôi có thể tạo ra sự chuyển đổi bất kỳ lúc nào. Đó là một trạng thái tạm thời. Mệt mỏi và sự kháng cự bên ngoài kéo chúng ta ra khỏi nó. Nhưng mỗi khi chúng ta đạt được điều đó, chúng ta trở về với chính bản thân của mình với một chút thành thạo hơn, và chúng ta thường nâng cao hiệu suất của những người xung quanh tốt hơn. Theo thời gian, chúng ta có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn bằng cách chủ động lựa chọn để đạt trạng thái cơ bản của lãnh đạo hơn là chờ đợi cơn khủng hoảng thúc ép chúng ta ở đó. Định nghĩa trạng thái cơ bản Ngay cả những người được ngưỡng mộ khắp nơi vì các kỹ năng lãng đạo bẩm sinh và trông có vẻ dễ đạt được – như các vị tổng thống, thủ tướng, các chủ tịch hội đồng quản trị – thường không ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Hầu hết thời gian, họ ở trong trạng thái bình thường – khỏe mạnh và thậm chí là điều kiện cần thiết để vượt qua bất kỳ khó khăn nào nhưng rồi lại không đối phó được với khủng hoảng. Trong trạng thái bình thường, mọi người có xu hướng ở trong vùng an toàn của họ và cho phép các lực lượng bên ngoài chỉ đạo hành vi và quyết định của mình. Họ mất tinh thần và thường dựa vào lập luận hợp lý, quyền lực để mang lại sự thay đổi. Những người khác làm theo những gì các nhà lãnh đạo yêu cầu, không sợ hãi, nhưng kết quả thường không sáng tạo và không làm tăng giá trị mà chủ yếu là tái tạo những gì đã có. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của người khác, chúng ta phải đặt bản thân mình vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Để đạt được trạng thái đó đòi hỏi phải có một sự thay đổi theo bốn hướng (Xem bảng so sánh " Đó là Bình thường, và đó là Cơ bản.") Nhà lãnh đạo thông thường và cơ bản Dưới mỗi trường hợp, các nhà lãnh đạo có thể vẫn còn trong trạng thái bình thường của hiện hữu và làm những gì họ cần phải làm. Nhưng một số thách thức đòi hỏi phải có quan điểm nâng cao - những gì có thể được gọi là trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Đây là sự thái khác nhau của hai trạng thái. 2 Ở trạng thái bình thường, tôi…. Ở trạng thái cơ bản, tôi… Lấy sự thoải mái làm trọng tâm Lấy kết quả làm trọng tâm Tôi gắn kết với những điều tôi biết Tôi mạo hiểm vượt ra ngoài ranh rới thông thường để theo đuổi những kết quả mới đầy tham vọng Chỉ đạo chung Chỉ đạo sâu sắc công việc Tôi thực hiện mong ước của mọi người để giữ hòa khí Tôi hành xử theo giá trị của mình Tập trung vào bản thân Tập trung vào những người khác Tôi đặt lợi ích của tôi trên lợi ích nhóm Tôi đặt lợi ích tập thể lên trên nhất Suy nghĩ khép kín Suy nghĩ mở Tôi ngăn các kích thích bên ngoài để làm nhiệm vụ của mình và tránh rủi ro Tôi nghiên cứu môi trường xung quanh và nhận ra vấn đề cần thay đổi Đầu tiên, chúng ta chuyển từ việc tập trung vào sự an toàn sang tập trung vào kết quả. Những cái cũ tạo cảm giác an toàn nhưng cuối cùng dẫn đến một cảm giác suy tàn và vô nghĩa. Trong cuốn sách “Hướng đi của sự kháng cự tối thiểu’’, Robert Fritz cẩn thận giải thích cách hỏi một câu hỏi duy nhất có thể chuyển chúng ta từ trạng thái thụ động, bình thường sang một trạng thái tích cực hơn nhiều. Câu hỏi đó là: tôi muốn tạo ra kết quả gì? Đưa ra một câu trả lời trung thực giúp đưa chúng ta ra khỏi hướng kháng cự tối thiểu tự nhiên. Điều này đưa chúng ta từ việc giải quyết vấn đề đến việc tìm ra mục đích. Thứ hai, chúng ta chuyển từ việc hướng ra bên ngoài sang hướng vào nội tâm hơn. Điều đó có nghĩa rằng chúng ta dừng lại việc chỉ đơn thuần là thực hiện theo mong đợi của người khác và thích nghi với môi trường hiện tại. Để trở nên tập trung vào nội tâm nhiều hơn thì phải làm rõ những giá trị cốt lõi của chúng ta và tăng sự tự tin, chính trực, và tính đáng tin cậy của chúng ta. Khi chúng ta trở nên tự tin và đáng tin cậy hơn, thì chúng ta sẽ hành xử khác đi. Những người khác sẽ chú ý tới hành vi mới của chúng ta. Một số người 3 sẽ bị cuốn hút vào nó, và một số sẽ khó chịu vì nó. Điều đó không bị cấm, thế nhưng: khi chúng ta giữ đúng giá trị của mình, chúng ta sẵn sàng để khởi xướng sự xung đột đó. Thứ ba, chúng ta trở nên ít tập trung vào bản thân và tập trung hơn vào người khác. Chúng ta đặt nhu cầu của tổ chức lên trên nhu cầu của riêng ta. Ít ai trong chúng ta sẽ thừa nhận rằng nhu cầu cá nhân bài trừ lợi ích tập thể, nhưng sự thôi thúc kiểm soát các mối quan hệ theo hướng mang lại lợi ích riêng cho chúng ta là tự nhiên và bình thường. Điều đó nói rằng, tập trung vào bản thân theo thời gian dẫn đến cảm giác ảo tưởng. Khi chúng ta đặt lợi ích tập thể lên đầu tiên, những người khác sẽ dành cho chúng ta sự tôn trọng và tin tưởng. Chúng ta hình thành nên những cam kết mạnh mẽ, chặt chẽ hơn. Sự đồng cảm tăng lên, và sự gắn kết tiếp bước. Chúng ta tạo ra một ý thức cao trong cộng đồng, và điều đó giúp chúng ta vượt qua những xung đột mà là một yếu tố cần thiết trong những tổ chức hoạt động hiệu quả cao. Thứ tư, chúng ta trở nên cởi mở hơn đối với tín hiệu hoặc kích thích bên ngoài, bao gồm cả những tín hiệu yêu cầu chúng ta làm những điều chúng ta không thoải mái. Trong trạng thái bình thường, chúng ta chú ý đến các tín hiệu mà chúng ta biết là có liên quan. Nếu chúng đề nghị những điều chỉnh lớn hơn, thì chúng ta hưởng ứng. Tuy nhiên, nếu chúng yêu cầu những thay đổi mạnh mẽ hơn, chúng ta có thể thể hiện một tư thế phòng vệ và từ chối; cách thức tự bảo vệ và tự dối mình này tách chúng ta khỏi thế giới bên ngoài không ngừng biến đổi. Chúng ta sống theo một hình ảnh ít vững chắc, lỗi thời, những cái không có thật. Nhưng trong trạng thái cơ bản của lãnh đạo, chúng ta ý thức hơn về những gì đang diễn ra, và lúc nào chúng ta cũng tạo ra những hình ảnh mới. Chúng ta thích nghi, đáng tin cậy, và duy nhất. Trong trạng thái hướng ra bên ngoài này, không ai thực sự giống ai. Bốn phẩm chất này – tập trung vào kết quả thực hiện, hướng nội, tập trung vào người khác và cởi mở ra bên ngoài – là điểm mấu chốt của ảnh hưởng tích cực, luôn sản sinh và hấp dẫn. Một người mà không có bốn phẩm chất này cũng có thể có sức ảnh hưởng lớn, nhưng sức ảnh hưởng của người đó có xu hướng được khẳng định trên một số hình thức kiểm soát hoặc ép buộc, mà điều này thường không dẫn đến những cam kết của nhân viên sau đó. Bằng cách bước vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo, chúng ta tăng khả năng 4 thu hút người khác đạt đến một mức độ cộng đồng cao, một trạng thái hiệu suất cao có thể tiếp tục ngay cả khi chúng ta không có mặt. Chuẩn bị cho trạng thái cơ bản Vì người ta thường không từ bỏ trạng thái tốt (vùng an toàn) của mình trừ khi bị ép buộc, nhiều người tìm thấy điều này thật hữu ích để theo đuổi một qui trình khi họ chọn để đi vào trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo. Tác giả hướng dẫn một kỹ thuật để điều hành (cho các nhà điều hành) và sử dụng nó trong công việc của mình. Nó đơn giản bao gồm việc hỏi bốn câu hỏi với sự chú ý tăng lên (gia tăng nhận thức) được thiết kế để giúp chúng ta tốt hơn trong kỹ thuật phủ nhận tự nhiên. Khi người ta trở nên có nhận thức đến đạo đức giả tạo của mình, chắc chắn (có khả năng) họ sẽ thay đổi. Những người mà rất xa lạ với khái niệm về “trạng thái cơ bản”, tuy nhiên họ cần đi hai bước cơ bản trước khi họ có thể hiểu và sử dụng chúng. Bước 1: nhận ra rằng bạn đã đi vào trạng thái cơ bản của lãnh đạo trước đó. Mỗi đọc giả trong cộng đồng đã đạt được, trong một lúc nào đó hoặc lúc khác, trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Tất cả chúng ta đều đối mặt với những kiệt suất hoặc chuyên gia (một thách thức hay nghề nghiệp to lớn) và nếm trải những trăn trở trong tâm hồn. Để hành động thành công xuyên qua những bi kịch như thế, chúng ta chắc chắn tham gia vào trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo. Khi tác giả giới thiệu với mọi người về khái niệm này, tác giả (tôi) yêu cầu họ nhận diện hai kinh nghiệm khắt khe trong quá khứ và cân nhắc về những gì sẽ xảy ra trong các trường hợp (dưới dạng) là sự căng thẳng (có chủ đích), hợp nhất, sự thật (sự tin cậy) và thích nghi. Thoạt đầu, họ chống lại bài tập này vì tác giả đang yêu cầu họ tái hiện lại những khoảnh khắc của nổi đau cá nhân. Nhưng khi họ kể lại những trải nghiệm của mình, họ bắt đầu nhận ra họ cũng đang trở về những phút giây của thành công. Những trải nghiệm đắng cay thường đem lại cho chúng ta những bản chất tốt nhất. Sự hồi tưởng về những khoảnh khắc như thế làm thoát ra những xúc cảm tích cực và làm cho chúng ta dễ dàng nhận ra những gì có thể ở hiện tại. Trong bài tập này, tác giả yêu cầu mọi người quan tâm cách hành xử của họ trong những bi kịch này với mối liên hệ với các thuộc tính (đặc trưng) của trạng thái lãnh đạo cơ bản. 5 Thỉnh thoảng, tác giả cũng yêu cầu những người tham gia thực tập để chia sẽ những câu chuyện của họ với những người khác. Một cách tự nhiên, họ bị miễn cưỡng để nói chuyện về những khoảnh khắc như thế. Để giúp mọi người cởi mở, tác giả chia sẽ chính khoảnh khắc của mình về thách thức lớn, những thứ mà tác giả thường giữ trong lòng. Bằng cách đưa ra những tổn thương, tác giả có thể chiến thắng niềm tin của nhóm và khuyến khích những người khác thực hành tương tự. Tác giả, gần đây, tổ chức (điều hành) một hội thảo với nhóm người điều hành có tính cách hoài nghi. Sau khi phá vỡ được cái lạnh giá (tảng băng) về tính cách, một trong những người tham gia đã kể cho chúng tôi nghe về khoảng thời gian khi anh ta chấp nhận một công việc mới mà đòi hỏi anh ta phải chuyển chỗ ở của gia đình. Anh ta đã bắt đầu, trước đó ông chủ mới của anh gọi điện trong tình trạng cấp thiết, yêu cầu anh ta cắt giảm kỳ nghỉ hè ngắn lại và bắt đầu làm việc ngay lập tức. Toàn bộ đội công nghệ mới của nước Anh đã bỏ việc, khách hàng trong vùng không có sự hỗ trợ về bất ký cái gì. Nhà quản lý bắt đầu công việc của anh sớm, và gia đình anh ta phải tìm cách di dời mà không có sự hỗ trợ của anh ta. Anh ta mô tả một vài tháng sau đó như là những trải nghiệm tốt nhất và tồi tệ nhất trong đời mình. Một nhà điều hành khác đã chia sẽ rằng anh ta phát hiện anh ta bị bệnh ung thư trong cùng một tuần mà anh được thăng tiến và chuyển đến Paris, mà không biết nói tiếng Pháp ra sao. Giọng anh ta ngấn lại khi anh hồi tưởng về những sự kiện căng thẳng này. Nhưng sau đó anh kể cho chúng tôi nghe về những gì tốt đẹp đến với những sự kiện đó – làm sao chế ngự cả bệnh tật và công việc trong khi trở thành một lãnh đạo thực sự và ảnh hưởng hơn. Những người khác tiến nhanh đến những câu chuyện riêng tư của họ, và tác giả thấy rằng có một sự thay đổi lớn trong nhóm. Sự chống đối ban đầu và sự nhiễu báng (hoài nghi) bắt đầu biến mất, và những người tham gia bắt đầu nghiên cứu trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo trong nhiều góc nhìn khác nhau. Họ thấy rằng quyền lực trong khái niệm và nhận ra rằng ẩn nấp phía sau niềm kiêu hãnh hay danh tiếng của họ chỉ đưa đến sự phát triển trong tương lai. Sự kể lại chi tiết trải nghiệm của mình, họ bắt đầu nhận thấy rằng họ trở nên có mục đích hơn, thực tế hơn, trắc ẩn hơn, và trách nhiệm hơn. 6 Bước 2. Phân tích tình trạng hiện tại của bạn. Khi chúng ta ở trạng thái cơ bản, chúng ta lấy nhiều thuộc tính tích cực (có những đặc trưng tích cực khác nhau), như sự phân loại tầm nhìn, sự tự trao quyền, sự thấu hiểu và suy nghĩ sáng tạo. Hầu hết chúng ta muốn nói rằng chúng ta thể hiện những thuộc tính (đặc trưng) này vào mọi lúc nhưng chúng ta thực sự chỉ làm một cách rời rạc. So sánh với những hành động thông thường với những gì chúng ta đã làm ngay lúc ta tốt nhất thường tạo ra một sự mong muốn làm nâng cao những gì chúng ta đang làm bây giờ. Việc nhận biết rằng những gì chúng ta đã làm tại mức độ cao hơn trong quá khứ làm cho chúng ta thấm nhuần sự tự tin mà chúng ta có thể làm điều đó một lần nữa, thì nó làm tan đi những sợ hãi của chúng ta khi bước vào những lĩnh vực chưa được khám phá và đầy rủi ro. Hỏi bốn câu hỏi thay đổi Hiển nhiên, sự am hiểu trạng thái cơ bản của nhà lãnh đạo và nhận ra được sức mạnh của nó không giống như những gì đang hiện hữu. Bước vào trạng thái là nơi mà công việc thực tế đang đến. Để bắt đầu, chúng ta có thể hỏi chính bản thân mình bốn câu hỏi mà chúng tương ứng với bốn phẩm chất của trạng thái cơ bản. Người trả lời A Người trả lời B Cuộc khủng hoảng quan trọng: Tôi bị đẩy vào một công việc rất quan trọng để tổ chức nhưng vượt quá khả năng của tôi. Tôi đã làm cho mọi người làm những việc họ không muốn làm. Tôi đã làm bản thân mình khó khăn trong công việc, và mọi thứ cứ trở nên tệ hơn ở nhà. Cuối cùng vợ tôi nói với tôi rằng cô ấy muốn ly dị. Làm thế nào bạn tập trung vào kết quả hơn? Tôi tiếp tục cố gắng để thoát khỏi việc thực hiện những gì được yêu cầu, nhưng tôi không thể chịu được cảm giác tội lỗi. Cuối cùng tôi quyết định tôi đã phải thay đổi. Tôi hình dung những thành công sẽ như thế nào, và tôi cam kết làm bất cứ điều gì thay đổi nếu cần thiết. Tôi cảm thấy mình đã mất tất cả mọi thứ: gia đình, sự giàu có, và cơ hội phát triển. Tôi rút lui khỏi các mối quan hệ. Tôi bắt đầu uống rượu rất nhiều. Cuối cùng tôi đã tìm sự giúp đỡ chuyên nghiệp để giải quyết tình trạng của mình với sự hướng dẫn, chỉ rõ giá trị của tôi và thực hiện những lựa chọn về tương 7 lai của tôi. Làm thế nào bạn trở thành hướng nội hơn? Tôi ngừng lo lắng nhiều về cách người khác sẽ đánh giá và phán xét tôi. Tôi đã bắt đầu hoạt động từ giá trị của riêng tôi. Tôi cảm thấy tự trao quyền hơn bao giờ hết và nhận ra sự sợ hãi đã thúc đẩy tôi. Tôi tham khảo rất nhiều bài tạp chí và bài viết về sự tự ảnh hưởng. Tôi đã hiểu rõ hơn về việc tôi không hiểu đúng về hôn nhân, sự giàu có hoặc sự thăng tiến. Tôi đã có được nhiều hơn thế. Tôi bắt đầu tập trung vào làm thế nào tôi có thể tạo sự khác biệt cho những người khác. Tôi đã tham gia nhiều hơn vào môi trường quanh tôi. Làm thế nào bạn trở nên tập trung hơn vào những người khác? Tôi nhận ra tôi cần mọi người rất nhiều, và tôi đã trở nên quan tâm nhiều hơn về họ. Tôi đã có thể lắng nghe những gì họ nói. Tôi đã nói chuyện không chỉ bằng đầu mà còn từ trái tim tôi. Đồng nghiệp của tôi đáp lại. Ngày hôm nay, tôi vẫn còn gần gũi với những người này. Khi tôi bắt đầu trưởng thành và cảm thấy tự tin hơn, tôi đã tạo mối quan hệ tốt hơn. Tại nơi làm việc, bây giờ tôi nhờ vả nhiều người hơn tôi đã làm trước đây, và tôi cũng hỗ trợ cho họ nhiều hơn. Tôi quan tâm đến họ, và họ có thể kể về điều đó. Làm thế nào bạn trở nên cởi mở hơn bên ngoài? Tôi đã thử nghiệm với phương pháp tiếp cận mới. Họ thường không làm việc, nhưng họ động não. Tôi quan tâm đến tất cả các loại thông tin phản hồi. Tôi đã nhanh chóng làm cho đúng. Có rất nhiều khám phá. Mỗi bước tiến là một sự phấn khởi. Tôi bắt đầu cảm thấy khỏe mạnh hơn. Tôi đã không còn sợ khi mọi người đã cho tôi thông tin phản hồi tiêu cực. Tôi nghĩ đó là bởi vì tôi đã ít sợ thay đổi và phát triển. Để thể hiện làm sao mỗi phẩm chất này ảnh hưởng đến cách cư xử của chúng ta khi chúng ta đang ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo, tác giả đã dẫn đến những câu chuyện từ hai nhà điều hành. Một người là chủ tịch công ty, chúng tôi gọi ông ta là John Jones. Người kia, Robert Yamamoto, là giám đốc điều hành của phòng luật thương mại Los Angeles 8 Junior. Cả hai trước đây đã cố gắng với những thách mức quan trọng mà nó làm thay đổi cách họ nghĩ về công việc và cuộc sống của mình. Tôi gặp John trong 1 khóa học quản trị mà tôi đang dạy. Ông ta là một nhà lãnh đạo thay đổi thành công, đã vực dậy 2 công ty trong tập đoàn của mình. Nhưng ông ta đã nản chí. Ông được hứa hẹn rằng sẽ trở thành Giám đốc của công ty lớn nhất trong tập đoàn khi người giám đốc hiện tại về hưu trong thời gian sắp tới. Trong thời gian đó, ông được bố trí để dành thời gian với một công ty coi như đã chết. Nhiệm vụ của ông đơn giản chỉ là ngồi quan sát cái đám tan đó, nhưng ông xem nó như là 1 thách thức cá nhân để vực dậy công ty. Sau khoảng thời gian ông ở đó 9 tháng, đã có một chút tiến bộ và mọi người vẫn không thật bị cuốn hút vào công việc lắm. Đối với Robert, ông ta đang nhận những gì ông xem là kết quả có thể chấp nhận được (nếu không ngoại lệ) trong công ty mình. Vì vậy, khi mà chủ tịch hội đồng quản trị mới yêu cầu ông chuẩn bị một lá thư từ chức, Robert đã choáng váng. Ông đã trải qua một thời kỳ vật lộn với nội tâm, trong khi ông bắt đầu không tin những người khác và nghi ngờ kỹ năng quản lý và khả năng lãnh đạo của mình. Lo lắng cho gia đình và tương lai của mình, ông bắt đầu tìm kiếm công việc khác và viết một lá đơn được yêu cầu. Tuy nhiên, bạn sẽ thấy, ngay cả những thứ có vẻ tàn nhẫn đối với cả John và Robert thì họ đã có những thay đổi tích cực. Tôi có phải hướng đến thành quả không? Hầu hết thời gian chúng ta hướng đến tính an toàn. Chúng ta cố gắng liên tục làm thứ mà ta biết làm. Chúng ta có thể nghĩ rằng chúng ta đang theo đuổi những cái đích mới, nhưng nếu như việc có đạt được những cái đích đó nghĩa là rời khỏi vùng an toàn của mình, thì chúng ta không dễ dàng – ngay cả không có ý thức – tìm ra cách để tránh khỏi điều này. Chúng ta thường biện hộ cho những kết quả đầy tham vọng khi thiết kế công việc của mình theo hướng thuận tiện tối đa, điều mà cho phép ta tránh được mâu thuẫn nhưng thường dẫn đến việc sao chép lại những cái đang hiện hữu. Thông thường, những người thông đồng với ta để thực hiện sự dối trá này. Việc hướng đến sự an toàn là đạo đức giả, tự lừa gạt bản thân và bình thường. Bạn có đang ở trong trạng thái lãnh đạo không? 9 [...]... phải lãnh đạo Ông ta đang đóng vai và từ bỏ sự lãnh đạo đối với chủ tịch hội đồng quản trị – không phải bởi vì con người không có kiến thức và khả năng lãnh đạo mà chính là trạng thái đi cùng với quyền lãnh đạo “Tôi đột nhiên quyết định thật sự lãnh đạo tổ chức của mình’’ Robert nói “Nó như thể là nổi lên một con người mới Quyết định không phải thuộc về tôi Tôi cần phải làm điều đó vì lợi ích của tổ... sách hoặc bài viết nói về những sự khéo léo của một số nhà lãnh đạo giỏi Nó không xảy ra vì anh noi theo gương người khác Nó xảy ra vì anh ấy đã thoát ra khỏi khu vực nhàn hạ của anh ấy và hướng tới việc khám phá vai trò của lãnh đạo Anh ấy đã làm sáng tỏ kết quả mà anh ấy muốn tạo ra, Hành động dũng cảm từ những giá trị cốt lõi, từ bỏ sự quan tâm của chính mình để hướng tới những điều tốt đẹp tập thể,... một sự kiện ý nghĩa, hoặc giảng dạy một lớp học, một phần công việc của tôi là tìm kiếm nguyên tắc cơ bản để lãnh 16 đạo Dù cho tôi làm việc độc lập, với một nhóm hoặc một tổ chức, tôi đều hỏi bốn câu hỏi tương tự Chúng thường dẫn đến kết quả cao, và sự lập lại của những kết quả cao có thể sẽ dẫn đến một sự tiến bộ cao Truyền cảm hứng để có được thành tích cao Khi xem xét những nguyên tắc của lãnh đạo, ... những khả năng của một nhà lãnh đạo thay đổi Tuy nhiên, ông đã thất đã khi là nhà lãnh đạo thay đổi Đó là bởi vì ông đang trong vùng an toàn của mình Ông đã trải qua những chuyển động này và làm điều mà đã có hiệu quả ở nơi khác Ông đang bắt chước theo một nhà 11 lãnh đạo cừ khôi – trong trường hợp này là chính bản thân John Nhưng việc bắt chước này không phải là cách để có được trạng thái cơ bản của. .. tôi làm theo sự trình bày của riêng chúng tôi Mục tiêu là làm đầy 400 chỗ ngồi trong thính phòng Vì mỗi người hướng dẫn chương trình có số người ủng hộ đủ lớn trong thế giới của những người quản trị, chúng tôi tự tin điền đầy những chỗ ngồi, vì vậy chúng tôi sắp xếp 14 chương trình cho tháng 7, khi mà những phương tiện của chúng tôi không được sử dụng đúng đặc thù Trong những tháng đầu của việc lập... trong nhân viên Sự thay đổi đó không xảy ra trong cuộc họp Nó đã xảy vào đêm trước đó, khi tôi tự hỏi bản thân mình 4 câu hỏi và thoát ra khỏi sự ảnh hưởng và tác động thông thường đối với vai trò lãnh đạo Và tôi đã đi vào nguyên tắc khuyến khích, động viên nhân viên đưa ý kiến Trong khi vai trò của người lãnh đạo tỏ ra hữu dụng trong những lúc khủng hoảng, Nó giúp chúng ta vượt qua những thách thức...Hãy nghĩ đến lúc mà bạn đạt đến trạng thái lãnh đạo – đó là khi bạn thể hiện tốt nhất như một người lãnh đạo – và hãy sử dụng bảng kê kiểm tra này để xác định những phẩm chất bạn thể hiện Sau đó, đánh dấu tất cả những mục mô tả hành vi của bạn hôm nay So sánh quá khứ với hiện tại Nếu có sự khác nhau đáng kể, thì bạn cần tạo ra những thay đổi gì để có lại được trạng thái cơ bản đó? Lúc... chúng ta sẽ có thể gặp lại nó Hơn nữa, chúng ta gây ra những suy nghĩ đó xung quanh chúng ta để đạt được thành tích cao hơn Đối với những ngày này, Robert ngạc nhiên với sự trái ngược giữa tổ chức của anh ấy trong hiện tại và trước đây Sự biến đổi của anh ấy từ một người lãnh đạo hết sức nóng tính và bằng lòng với bản thân và có khả năng xử lý những nhiệm vụ khó khăn trong vai trò mới đó là giúp định... một cuộc họp măt cấp cao và những doanh nghiệp sáng tạo Khi tôi nói chuyện với Robert, đây là những gì anh ấy nói: Tôi có rất nhiều lời bình phẩm từ nhân viên và ban quản trị những người đang sẵn sàng xem xét thách thức của chúng tôi trong một vai trò mới và tiếp tục tìm ra những giải pháp mới cùng nhau Trong những cuộc họp của chúng tôi, sự hoạt động tích cực luôn hiện diện Những gì trước đây không thể... thích để có thể nói ra điều này Nhưng sự thật là không có một hoàn cảnh tiêu biểu Khi Robert thay đổi phong cách lãnh đạo, nhóm của ông ấy (những người bắt đầu thoát khỏi trạng thái trước đây) đã hồi sinh, đã truyền cho ông ấy nguồn sinh lực và tầm nhìn mới Sau đó ông từ bỏ vai trò lãnh đạo, nhóm vẫn duy trì những thành quả cao hơn Nó tiếp tục phát triển, Không có sự thay đổi hoặc sắp xếp lại quan trọng . BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI Giảng viên : TS. Nguyễn Hùng Phong Lớp. tháng 01 năm 2014 NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO Viết bởi Robert E. Quinn Các nhà lãnh đạo đạt được trạng thái cao trong cuộc chơi của mình khi họ. là lãnh đạo, đôi lúc chúng ta thực sự lãnh đạo và đôi khi lại không. Tại sao vậy? Điều gì tách rời sự ưu tú ra khỏi những giới hạn năng lực? Trong nổ lực để hướng sự cân bằng nghiêng về phía sự