Đang tải... (xem toàn văn)
ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Câu 1. Trình bày KN, mục tiêu, chức năng và vai trò của QTNNL? Giải thích tại sao nói rằng NNL là yếu tổ không thể thay thế trong quá trình SXKD của DN? Trả lời. Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất. Nhân lực được xem là sức lao động của con người một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của DN.
ÔN T P Ậ MÔN QU N TR NGU N NHÂN L CẢ Ị Ồ Ự Câu 1. Trình bày KN, mục tiêu, chức năng và vai trò của QTNNL? Giải thích tại sao nói rằng NNL là yếu tổ không thể thay thế trong quá trình SXKD của DN? Trả lời. 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất. Nhân lực được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của DN. QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: QTNNL n.c u các v n v QT con ng i trong các t ch c t m vi mô nh m ứ ấ đề ề ườ ổ ứ ở ầ ằ 02 m c tiêuụ c b n sauơ ả : - S d ng có hi u qu NNL nh m t ng ử ụ ệ ả ằ ă NSLĐ v nâng cao tính hi u qu c a tà ệ ả ủ ổ ch c.ứ - áp ng nhu c u ng y c ng cao c a NV, t o i u ki n cho NV c phát huy t iĐ ứ ầ à à ủ ạ đề ệ đượ ố a các n ng l c cá nhân, c kích thích ng viên nhi u nh t t i n i l m vi c,đ ă ự đượ độ ề ấ ạ ơ à ệ và trung th nh t n tâm v i à ậ ớ doanh nghi p.ệ 1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: - Chức năng thu hút NNL chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nh/viên đối với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN - Chức năng đào tạo, phát triển chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. - Chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN, bao gồm: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ LĐ tốt đẹp trong DN. 1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện: Bất kỳ DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải hội đủ 02 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của DN. - Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các DN muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người là yếu tố quan trọng nhất, nếu biết tổ chức phối hợp hoạt động của con người sẽ đạt được mục đích chung cho toàn bộ tổ chức. - Sự tiến bộ của KHKT cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà QT phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. - N.c u QTNNL giúp cho nh QT t c m c ích, k t qu thông qua ng iứ à đạ đượ ụ đ ế ả ườ khác. M t QT gia có th l p k ho ch ho n ch nh, xây d ng s t ch c rõ r ng, có hộ ể ậ ế ạ à ỉ ự ơđồ ổ ứ à ệ th ng ki m tra hi n i chính xác nh ng nh QT ó v n có th th t b i n u không bi tố ể ệ đạ ư à đ ẫ ể ấ ạ ế ế tuy n d ng úng ng i cho úng vi c, ho c không bi t cách khuy n khích NV l m vi c.ể ụ đ ườ đ ệ ặ ế ế à ệ QT có hi u qu , nh QT c n ph i bi t cách l m vi c v hòa h p v i ng i khác, bi tĐể ệ ả à ầ ả ế à ệ à ợ ớ ườ ế cách lôi kéo ng i khác l m cho mình.ườ à - N.cứu QTNNL giúp cho các nhà QT học được cách giao dịch với người #, biết đánh giá 1 và lôi kéo NV say mê với CV, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. 1.5 NNL là yếu tố không thể thay thế trong quá trình SXKD của DN. NNL là nguồn lực mang tính chiến lược, là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN. NNL là nguồn lực vô tận cần phải biết cách khai thác có hiệu quả. - NNL l nhân t ch y u t o l i nhu n cho DN.à ố ủ ế ạ ợ ậ NNL m b o m i ngu n sángđả ả ọ ồ t o trong t ch c. Ch có con ng i m i sáng t o ra các h ng hoá, d ch v v ki m traạ ổ ứ ỉ ườ ớ ạ à ị ụ à ể c quá trình SXKD ó. M c dù trang thi t b , t i s n, ngu n t i chính l nh ng ngu nđượ đ ặ ế ị à ả ồ à à ữ ồ t i nguyên m các t ch c u c n ph i có, nh ng trong ó t i nguyên nhân v n - conà à ổ ứ đề ầ ả ư đ à ă ng i l i c bi t quan tr ng. Không có nh ng con ng i l m vi c hi u qu thì t ch cườ ạ đặ ệ ọ ữ ườ à ệ ệ ả ổ ứ ó không th n o t t i m c tiêu.đ ể à đạ ớ ụ - NNL l ngu n l c mang tính chi n l c. à ồ ự ế ượ Trong i u ki n XH ang chuy n sangđề ệ đ ể n n kinh t tri th c, thì các nhân t công ngh , v n, nguyên v t li u ang gi m d n vaiề ế ứ ố ệ ố ậ ệ đ ả ầ trò c a nó. Bên c nh ó, nhân t tri th c c a con ng i ng y c ng chi n v trí quanủ ạ đ ố ứ ủ ườ à à ế ị tr ng. NNL có tính n ng ng, sáng t o v ho t ng trí óc c a con ng i ng y c ngọ ă độ ạ à ạ độ ủ ườ à à tr nên quan tr ng.ở ọ - NNL l ngu n l c vô t n.à ồ ự ậ XH không ngừng tiến lên, DN ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho XH, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. Câu 2 . Thế nào là hoạch định NNL? Vai trò của hoạch định NNL? Mối quan hệ của kế hoạch NNL với kế hoạch SXKD của DN? Nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL. Lập kế hoạch nhân lực cho DN. Tr l iả ờ 2.1 Khái niêm hoạch định NNL: Hoạch định NNL là quá trình n.cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Do đó, hoạch định NNL là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý NNL trong các DN. 2.2 Vai trò của hoạch đinh NNL: Trên cơ sở n.cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định NNL trong nền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro, giảm bớt các sai lầm và lãng phí. Về phương diện NNL công tác hoạch định giúp cho DN: thấy rõ phương hướng, cách thức QTNNL của mình, bảo đảm cho DN có được đúng người cho đúng việc vào thời điểm cần thiết, linh hoạt đối phó với những thay đổi mới trên thị trường. 2.3 Mối quan hệ của kế hoạch NNL với kế hoạch SXKD của DN: Kế hoạch hoá NNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch SXKD. Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động của DN phải được xác định dựa vào kế hoạch SXKD của chính DN đó. Những loại LĐ nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng LĐ để hoàn thành mỗi loại công việc là bao nhiêu? Kế hoạch SXKD bao gồm: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và được xây dựng tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về NNL. Kế hoạch hóa NNL phải xuất phát từ kế hoạch SXKD, gắn với kế hoạch SXKD và phục vụ kế hoạch SXKD của tổ chức. 2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực. - Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng LĐ trong XH, luật lệ của nhà NN, VH và XH, đối thủ cạnh tranh, KHKT, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. - Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của DN. 2 - Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của DN. Hơn thế nữa, những thay đổi về XH (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức. - Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về LĐ sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người LĐ cung cấp sức LĐ cho các DN) . - Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu t.lai của một tổ chức. - Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có t.chất toàn cầu tăng lên làm cho các DN một mặt phải ko ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho NV của mình, và mặt kia, phải giảm bớt CP cho LĐ, phải tiết kiệm CP tiền lương để giảm giá thành SP và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các DN có chiến lược sử dụng NNL theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn - Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn. - Các mục tiêu chiến lược của DN sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp SXKD thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi. - Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng làm cho các DN phải xem xét lại NNL của mình. - Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất SP cũng quyết định đến nhu cầu về NNL của DN. - Độ dài thời gian của kế hoạch hóa NNL cũng ảnh hưởng đến kế hoạch hoá NNL. - Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của DN. Câu 3 . Tóm tắt quá trình hoạch định NNL, các phương pháp dự báo nhu cầu NNL. Tr l i ả ờ 3.1 Tóm tắt quá trình hoạch định nguồn nhân lực Bước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho DN Bước 2. Phân tích hiện trạng QTNNL trong DN xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp; đề ra chiến lược NNL phù hợp với chiến lược phát triển KD. Bước 3. Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn). Bước 4. Dự báo nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn). Bước 5. Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Bước 6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của DN trong bước 3. Bước 7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, 3 xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. 3.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực: Dự đoán cầu nhân lực có thể sử dụng hai phương pháp: PP định tính và PP định lượng. Các phương pháp định tính: PP đánh giá theo chuyên gia, PP Delphi, PP chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiễn kỹ thuật. Các phương pháp định lượng cũng thường được dùng trong công tác dự báo cầu nhân lực như: phương pháp bình quân số học, phương pháp dự báo theo xu hướng, phương pháp hồi quy tuyến tính… Trong các phương pháp định tính thì phương pháp chuyên gia là một trong các phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất. Dự đoán cầu nhân lực là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như GĐ phòng nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong t.lai, điều kiện kinh tế, XH của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 3 PP sau: Phương pháp 1 : Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. Phương pháp 2 : Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Phương pháp 3 : Để thực hiện PP này, một người có trách nhiệm dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý NNL thực hiện các công việc sau: + Lựa chọn DS các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, KN dự đoán nhân lực. + Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực, khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu,lựa chọn chiến lược Dự báo/ phân tích công việc Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách Kế hoạch/ chươn g trình Thực hiện - Thu hút - Đào tạo và phát triển - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 4 + Soạn 1 bảng hỏi về dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia. Các chuyên gia ước tính nhu cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và KN của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân ko đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp nhu cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia. Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm… trong thảo luận nhóm). Câu 4. Nêu các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên, cho biết ưu và nhược điểm của từng phương pháp. Tr l i ả ờ PP ĐỊNH LƯỢNG NỘI DUNG ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM 1. PP phân tích xu hướng N.cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nv trong t.gian sắp tới. Áp dụng ở nơi có tình hình sản xuất ổn định Kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung 2. PP phân tích tương quan Dự báo nhu cầu NV bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô SXKD (khối lượng SP, hàng hoá, doanh số bán hàng…) và số lượng NV cần thiết tương ứng. Ít chính xác do ko tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng NV cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của DN 3. PP hồi quy Dự báo nhu cầu NV bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu NV và một số biến số như sản lượng, năng suất… Có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo Tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ 4. Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu Trên cơ sở các dự báo về khối lượng SP, DV, t.gian cần thiết t.hiện… theo các PA tối đa, tối thiểu và PA khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy vi tính, DN có thể mau chóng dự báo được nhu cầu NV tương ứng cần thiết cho t.lai. Nhanh chóng, tiết kiệm thời gian, chi phí Dựa quá nhiều vào dữ liệu quá khứ PP ĐỊNH TÍNH NỘI DUNG ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM 1. PP đánh giá theo chuyên gia Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của dn trong việc nâng cao chất lượng của SP, DV Dự đoán tình hình chính xác hơn Không khách quan 2. PP Delphi Một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và tin cậy Vẫn bị chi phối bởi quyết định của người khác 3. PP chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật Dựa trên ý kiến trao đổi của các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật Tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của người khác 5 Câu 5. Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực. Tr l i ả ờ Trong thực tiễn có 5 mức độ phối hợp các chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược, chính sách nguồn nhân lực. Mức độ A Không có mối quan hệ nào giữa ác chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược, chính sách nguồn nhân lực. Mức độ B Vai trò của yếu tố con người ngang bằng với các yếu tố khác của quá trình SXKD (marketing, tài chính, nghiên cứu ) Nguồn nhân lực là một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cơ sở, các phòng ban chức năng. Mức độ C Có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược và chính sách nguồn nhân lực. Mức độ D Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, phát triển và tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh. Mức độ E Chiến lược, chính sách nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong DN Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp. Các chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của DN. Câu 6 . Các yếu tố ảnh hưởng đến việc dự báo nhu cầu nhân viên. Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào những yếu tố nào? Tr l iả ờ 6.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu của tổ chức bao gồm: + Khối lượng công việc cần thiết để thực hiện + Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật + Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động + Cơ cấu ngành nghề thiếu yêu cầu của công việc + Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên + Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên + Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. + Khả năng tài chính của DN để có thể thu hút LĐ lành nghề trên thị trường. 6.2 Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào những yếu tố: + Khả năng c.cấp của thị trường LĐ & mức độ c.lệch cung cầu LĐ trên thị trường. + Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực. + Uy tín, thương hiệu của DN + Chính sách tuyển dụng của DN Câu 7 . Hãy phân tích hiện trạng NNL tại các DN ở Việt Nam hiện nay. Tr l iả ờ 6 Khi phân tích hiện trạng QTNNL trong DN cần đặt các yếu tố của hệ thống QTNNL và các quá trình QTNNL vào trong môi trường làm việc cụ thể, bao gồm các yếu tố như: + Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác (như: mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc…) + Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong DN + Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng. Khi lập kế hoạch NNL cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với các nội dung: chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương Câu 8 . Các giải pháp khắc phục sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực: Tr l i ả ờ 8.1 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): DN cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng LĐ từ bên trong và bên ngoài DN: + Đào tạo, tái đào tạo: Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người LĐ hiện có để họ có thể đảm nhận những chỗ trống trong DN + Đề bạt nội bộ: Đề bạt người LĐ trong DN, bồi dưỡng để người LĐ có thể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn. + Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý + Tuyển từ bên ngoài: Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN. + Sử dụng LĐ ko thường xuyên: Thuê LĐ làm việc ko trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình hình trước mắt. + Thực hiện chế độ làm thêm giờ: Huy động người LĐ trong DN làm thêm giờ, nhưng chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế. + Sử dụng lao động vệ tinh. 8.2 Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) DN có thể thực hiện các biện pháp sau: + Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận thiếu. + Tạm thời không thay thế người chuyển đi. + Giảm giờ LĐ trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận và thông báo cho người LĐ biết. + Chia sẻ công việc + Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động + Cho thuê nhân lực + Vận động nghỉ hưu sớm. + Vận động về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần. 8.3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) DN cần làm: + Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN. + Thực hiện kế hoạch hóa kế cận. + Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người LĐ để có thể áp dụng tiến bộ KHKT mới 7 + Đề bạt, thăng chức cho NV dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và theo mức độ yêu cầu của công việc. + Tuyển mộ NV từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác Câu 9. Nêu vai trò v ch c n ng c a phòng nhân l c (phòng t ch c nhân s - h nhà ứ ă ủ ự ổ ứ ự à chánh nhân s ) trong doanh nghi p.ự ệ Trả lời Vai trò: m b o cho NNL c a doanh nghi p c qu n lý v s d ng có hi u quđả ả ủ ệ đượ ả à ử ụ ệ ả nh t.ấ Ch c n ng: Phòng nhân l c th ng có 4 ch c n ng ho t ng c b n sau:ứ ă ự ườ ứ ă ạ độ ơ ả + Thi t l p ho c tham gia thi t l p các chi n l c, chính sách NNL ế ậ ặ ế ậ ế ượ + Th c hi n ho c ph i h p cùng các lãnh o tr c tuy n ho c các phòng ban khácự ệ ặ ố ợ đạ ự ế ặ th c hi n các ch c n ng, ho t ng QTNNL trong doanh nghi p.ự ệ ứ ă ạ độ ệ + C v n cho các lãnh o tr c tuy n v k n ng v cách t.hi n các ch c n ngố ấ đạ ự ế ề ỹ ă à ệ ứ ă QTNNL. + Ki m tra, ôn c, giám sát tình hình th c hi n các ch c n ng QTNNL (chínhể đ đố ự ệ ứ ă sách v th t c v NNL) trong to n t ch c.à ủ ụ ề à ổ ứ Câu 10. Nêu s khác bi t gi a qu n tr ngu n nhân l c v qu n tr nhân s . Cho bi t sự ệ ữ ả ị ồ ự à ả ị ự ế ự khác nhau gi a qu n tr ngu n nhân l c v qu n tr nhân s VN hi n nay.ữ ả ị ồ ự à ả ị ựở ệ Tr l i ả ờ 10.1 S khác bi t gi a QTNNL v QTNS:ự ệ ữ à TIÊU TH C SO SÁNHỨ QTNS QTNNL . Quan điểm, triết lý về NV Lao ng l y u t chiđộ à ế ố phí u v ođầ à Con ng i l v n quý, NNLườ à ố c n c u t phát tri nầ đượ đầ ư ể . Mục tiêu quan tâm hàng đầu L i ích c a t ch c,ợ ủ ổ ứ doanh nghi pệ C l i ích c a t ch c l nả ợ ủ ổ ứ ẫ l i ích c a nhân viênợ ủ . Mục tiêu đào tạo Giúp NV thích nghi v iớ v trí v công vi c c a hị à ệ ủ ọ u t phát tri n NNL hi uĐầ ư ể ệ quả . Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp Quan h thuê m nệ ướ Quan h h p tác bình ng,ệ ợ đẳ hai bên cùng có l i.ợ . Định hướng hoạt động Ng n h n v trung h nắ ạ à ạ D i h nà ạ . L i th c nh tranhợ ế ạ Th tr ng v công nghị ườ à ệ Ch t l ng NNLấ ượ .C s c a n ng su t,ơ ở ủ ă ấ ch t l ngấ ượ Công ngh , k thu t vệ ỹ ậ à qu n trả ị Qu n tr , ch t l ng NNLả ị ấ ượ v công ngh k thu tà ệ ỹ ậ .Quy n thi t l p cácề ế ậ chính sách, th t c cán bủ ụ ộ Nh n c, t ch c, doanhà ướ ồ ứ nghi pệ Nh n c, t ch c, doanhà ướ ồ ứ nghi pệ . M i qố .h gi a chi nệ ữ ế l c, chính sách ượ QT con ng i v i chi n l c, chínhườ ớ ế ượ sách KD Ph c v cho chi n l c,ụ ụ ế ượ chính sách kinh doanh c a tô ch củ ứ Ph i h p v i chi n l c,ố ợ ớ ế ượ chính sách kinh doanh c aủ tô ch cứ . Các y u t ng viênế ốđộ Ti n v th ng ti n nghề à ă ế ề nghi pệ Tính ch t công vi c, th ngấ ệ ă ti n ngh nghi p v ti nế ề ệ à ề 11. Thái i v i s thayđộ đố ớ ự iđổ Nhân viên th ng ch ngườ ố l i s thay iạ ự đổ NNL có th thích ng, iể ứ đố m t v i s thách th cặ ớ ự ứ 8 10.2 S khác bi t gi a QTNNL v QTNS VN hi n nay:ự ệ ữ à ở ệ Đối với tất cả các doanh nghiệp: Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người. NNL cần được coi là tài sản quý, cần đc đầu tư phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. + Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi. + Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, doanh nghiệp áp dụng những kỹ năng mới trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn”giải quyết mâu thuẫn” sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng chiến lược” • Riêng đối với các doanh nghiệp quốc doanh: Cơ chế tổ chức ko là yếu tố chỉ huy, q.định các hoạt động QT con người trong DN. Cùng với VH tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là 1 yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với QTNNL. Quyền quản trị con người thuộc về các DN và DN được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của luật pháp. Câu 11. Nh ng thách th c đ i v i qu n tr ngu n nhân l c hi n nayữ ứ ố ớ ả ị ồ ự ệ Trả lời 11.1 Thách thức từ môi trường bên ngoài: a. Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kd b. Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin c. Toàn cầu hoá d. Hệ thống luật pháp e. Thiếu lao động lành nghề 11.2 Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề nội bộ của DN thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài: a. Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN b. Tái cấu trúc công ty c. Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản d. Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi trường và các giá trị của công ty e. Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp 11.3 Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của DN có quan hệ nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động a. Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức b. Nâng cao trách nhiệm và đạo đứ của trong kinh doanh c. Nâng cao năng suất lao động d. Đảm bảo công việc an toàn và ổn định e. Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc Câu 12. Trình b y khái ni m, vai trò c a phân tích công vi cà ệ ủ ệ ? Trả lời 12.1 Khái ni m phân tích công vi c:ệ ệ Phân tích công vi c l quá trình n.c u n i dung công vi c nh m xác nh ki n ệ à ứ ộ ệ ằ đị đ ệ ti n h nh, các ch c n ng, nhi m v , trách nhi m, quy n h n khi th c hi n công vi c v ế à ư ă ệ ụ ệ ề ạ ự ệ ệ à các ph m ch t, k n ng nhân viên c n thi t ph i có th c hi n t t công vi c.ẩ ấ ỹ ă ầ ế ả để ự ệ ố ệ 9 12.2 Vai trò c a phân tích công vi c:ủ ệ Phân tích công vi c có các vai trò sau:ệ + Cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm công việc + Tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp + Đánh giá chính xác yêu cầu của các CV để tuyển được đúng NV cho đúng việc. + Đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên + Công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, DN mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả SXKD. Câu 13. Nêu n i dung, quy trình ộ thực hiện phân tích công việc. T i sao ạ chúng ta c nầ ph i phân tích công vi c? ả ệ Trả lời 13.1 N i dung, quy trình th c hi n phân tích công vi c:ộ ự ệ ệ Quy trình phân tích công việc gồm 6 bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp của các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng 1 hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 13.2 Gi i thích t i sao phân tích công vi c:ả ạ ệ Phân tích công vi c l công vi c u tiên c n ph i bi t c a m i nh QT. Phân tíchệ à ệ đầ ầ ả ế ủ ọ à công vi c m u cho v n tuy n d ng NV, l c s cho vi c b trí NV phù h p. M tệ ởđầ ấ đề ể ụ à ơ ở ệ ố ợ ộ nh QT không th tuy n ch n úng NV, t úng ng i v o úng vi c n u không bi tà ể ể ọ đ đặ đ ườ à đ ệ ế ế mô t v phân tích công vi c. M c ích ch y u c a phân tích công vi c l h ng d nả à ệ ụ đ ủ ế ủ ệ à ướ ẫ gi i thích cách th c xác nh m t cách chi ti t các ch c n ng nhi m v ch y u c aả ứ đị ộ ế ứ ă ệ ụ ủ ế ủ công vi c v cách th c xác nh nên tuy n ch n hay b trí nh ng ng i nh th n o ệ à ứ đị ể ọ ố ữ ườ ư ế à để th c hi n công vi c t t nh t. Tác d ng t các thông tin c a b n phân tích công vi c. ự ệ ệ ố ấ ụ ừ ủ ả ệ - Phân tích các c i m k thu t c a công vi c v ch ra lo i nhân công c n thi tđặ để ỹ ậ ủ ệ à ỉ ạ ầ ế th c hi n công vi c m t cách ho n h o. để ự ệ ệ ộ à ả - nh h ng cho quá trình tuy n d ng, l a ch n v ho n thi n vi c b trí NV. XácĐị ướ ể ụ ự ọ à à ệ ệ ố nh nhu c u o t o NV v l p k ho ch cho các ch ng trình o t o. Lên k ho chđị ầ đà ạ à ậ ế ạ ươ đà ạ ế ạ b nhi m v thuyên chuy n công tác cho NV. ổ ệ à ể - Xây d ng h th ng ánh giá công vi c, x p h ng công vi c l m c s cho vi cự ệ ố đ ệ ế ạ ệ à ơ ở ệ xác nh h th ng ti n l ng v m c thù lao c n thi t cho m i công vi c. đị ệ ố ề ươ à ứ ầ ế ỗ ệ - Qua mô t công vi c có th ch ra c nh ng y u t có h i cho s c kho v anả ệ ể ỉ đượ ữ ế ố ạ ứ ẻ à to n c a ng i lao ng. N u nh ng y u t có h i n y không th kh c ph c c thì c nà ủ ườ độ ế ữ ế ố ạ à ể ắ ụ đượ ầ thi t ph i thi t k l i công vi c lo i tr chúng. ế ả ế ế ạ ệ để ạ ừ 10 [...]... nghiệm trí thông minh Sự thông minh, khả năng học vấn ỨNG VIÊN NÀO Quản trị gia, cán bộ chuyên môn, kỹ Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết Các năng khiếu đặc biệt cần thiết cho các thuật Các cán bộ chuyên môn kỹ thuật đặc biệt (ngôn ngữ, toán học, tư duy công việc chuyên môn không gian ….) Sự khéo léo Sự khéo léo tay chân Công nhân kỹ thuật trong các dây Trắc nghiệm về cá nhân Xúc cảm, động cơ cá nhân, tính... nhiều công việc khác nhau Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin: - Nhận diện công việc gồm có tên công việc, mã số của công việc, cấp bậc nhân viên, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả công việc - Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh cv đó trong công... thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc Bước 4 Phê chuẩn bản mô tả công việc Người làm công... may rủi trong công việc… 14.2 Bản tiêu chuẩn công việc Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, KN công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc đi ểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được DN cần loại NV như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng... công đo àn v ới các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghi ệp có hiệu quả - Hướng dẫn công việc cho NV mới: NV mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các ch ương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp h ọ mau chóng thích ứng v ới môi tr ường làm việc mới của DN - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản. .. lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát tri ển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết Đối với người lao động: - Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt h ơn, đặc bi ệt khi nhân viên th ực hiện công việc không đáp ứng... nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc t ổ ch ức định k ỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật đựơc cập nhật v ới các ki ến th ức, k ỹ năng mới • Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao k ỹ năng thực h ành v à các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh... thuộc loại nghề chuyên môn i + Ti: Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất + Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i + Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i - Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị k ỹ thu ật c ần thi ết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của m ột nhân viên k ỹ thu... cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng ho ặc đào t ạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp - Luân phiên thay đổi công việc.Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác Đào tạo... nội dung bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc Trả lời 14.1 Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ . lời. 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất. Nhân lực được xem là sức. DN. 1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện: Bất kỳ DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải hội đủ 02 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực. chính sách nguồn nhân lực. Mức độ D Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, phát triển và tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực