Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 LỜI NÓI ĐẦU Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà. Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt. Một trong những chiến lược quan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10” Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhằm giành được thị 1 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 phần và lợi nhuận cao. Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với công ty cổ phần May 10. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từ năm 2001 đến năm 2006. Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh tranh của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh của công ty. Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng, qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt – may, những số liệu thống kê tại công ty cổ phần May 10. Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10 trong thời gian qua. Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp : Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN. 2 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược cạnh tranh 1. Khái niệm cạnh tranh Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó. Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận và mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về cạnh tranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt. Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm cho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình. Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”. 3 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việc giành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thương trường”. Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả đều thể hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp. Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi ích. Như vậy quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rất nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không mất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày càng gay gắt, khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt được mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,… Nhằm chiếm lĩnh thị trường tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là đạt được lợi nhuận tối đa. 2. Chiến lược cạnh tranh Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp Tôn Tử và 36 mưu kế. Những tư tưởng trong quân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay. Khi con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu với kẻ địch. 4 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình. Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu”. II. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt được mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn. Tuy vậy, đôi khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầm khiến cho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những công việc thực hiện sau trở nên vô nghĩa. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy trình gồm ba bước như sau: Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter 1. Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược Phân tích chiến lược Lựa chọn chiến lược 5 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi của doanh nghiệp trong tương lai. Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến khi thực hiện xong quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm. Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau: - Tính cụ thể của mục tiêu - Tính linh hoạt của mục tiêu - Tính định lượng của mục tiêu - Tính khả thi của mục tiêu - Tính nhất quán của mục tiêu - Tính chấp nhận được của mục tiêu Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi mục tiêu để ra. 2. Phân tích chiến lược Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này. 2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường 6 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. 2 1.1.Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các ngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu tố đó là: 2.1.1.1. Môi trường kinh tế: Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúng đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. 2.1.1.2. Môi trường chính trị pháp luật Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp. Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chính sách và sự ổn định về chính trị. Bởi chính sách là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến người lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp. Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp đều phải thường xuyên theo dõi. 2.1.1.3. Môi trường văn hoá – xã hội Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếp nhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành. Những quy tắc xã hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặc thuận lợi cho ngành khác phát triển. Đặc biệt đối với những chiến lược dài hạn, khi mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự thay đổi theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địa phương mà mình hoạt động. 2.1.1.4. Môi trường tự nhiên Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện tượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện tượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này nhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành mới. 7 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 2.1.1.5. Môi trường công nghệ Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí làm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về công nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay đổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ. 2.1.1.6. Môi trường toàn cầu hoá Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được, đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai. 2.1.2. Phân tích môi trường ngành Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Mô hình 5 áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phân tích môi trường ngành. Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực 8 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002 2.1.2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Nếu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp là lớn, và ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố quyết định quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. 2.1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân tích những dấu hiệu sau: Quy mô Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Khách hàng và nhà phân phối Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội bộ giữa các doanh nghiệp hiện đang hoạt động 9 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368 tương đối của khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách hàng nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp lực cạnh tranh của khách hàng. 2.1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này. 2.1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành. 2.1.2.5. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt trong ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏi ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích mức độ cạnh tranh của bất cứ ngành nào. 2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ. 2.2.1. Phân tích hoạt động marketing 10 [...]... cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn 2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty May 10 May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thị trường nội địa Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xây dựng thị trường mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu Các công ty khác cũng đã có được vị trí nhất định Do vậy, công ty không... SWOT là sự tổng hợp của hai phương pháp phân tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp IV Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty may 10 1 Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa Những năm gần đây đời sống dân cư ngày càng được cải thiện do đó nhu cầu về hàng may mặc cũng đã tăng lên Hàng may sẵn với kểu dáng,... cơ hội thị trường (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. .. tương lai CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA I Tổng quan về công ty May 10 1 Lịch sử của công ty 1.1 Xuất xứ của tên gọi May 10 Trong thời gian đầu của cuộc kháng chiến, từ năm 1947 đến năm 1949, việc may quân trang không chỉ được tiến hành ở Việt Bắc mà còn ở các nơi khác Cụ thể, miền Tay tỉnh Thanh Hoá (Liên khu IV) có xưởng may chủ lực Yên Sinh đóng... và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uy tín của mình trên thị trường mới Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thời phục vụ tiêu dùng trong nước khá lớn Năm 2004, theo quyết định 105 /2004/ QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10 thành công ty cổ phần May 10 Đối với thị trường xuất... dệt may Việt Nam, trước năm 1990 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu Năm 1991, các doanh nghiệp Việt Nam mất đi thị trường truyền thống Công ty May 10 cũng mất đi 80% doanh thu từ thị trường Liên Xô Công ty chỉ còn một phần thị trường tại Hunggari Trước tình hình đó, công ty đã quyết định chuyển sang thị trường khác là Hàn Quốc Nhờ vào những nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên, công. .. Doanh thu nội địa 54.925.000 60.377.000 69.115.000 85.608.000 85.032.000 74.000.000 Nguồn: Thống kê doanh thu nội địa của công ty May 10 Chúng ta có thể thấy rằng thị trường tiêu thụ nội địa của công ty tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc và kéo dài đến miền Trung còn thị trường miền Nam chiếm tỷ lệ rất nhỏ và mới chỉ có tại thành phố Hồ Chí Minh Như vậy, trên thị trường nội địa, đoạn thị trường tại... làm hàng gia công xuất khẩu Theo thống kê của Tập đoàn dệt may Việt Nam, tỷ trọng doanh thu bán hàng trên thị trường nội địa chỉ chiếm dưới 10% doanh số Nhưng những năm gần đây, các công ty may mặc nội địa đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng bằng những sản phẩm chất lượng cao Người tiêu dùng đã quay trở lại với hàng nội địa Sự quay trở lại đầu tư trên thị trường nội địa của nhiều công ty đã tạo ra... là do doanh thu xuất khẩu của công ty tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu nội địa Điều này cho thấy, hiện tại thị trường nước ngoài vẫn được công ty ưu tiên phát triển hơn so với thị trường nội địa II Phân tích tính cạnh tranh trong ngành may mặc trên thị trường Việt Nam 1 Môi trường vĩ mô 1.1 Môi trường chính trị pháp lý Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã... Mỹ và EU là hai thị trường chính của công ty Giá trị xuất khẩu đối với hai thị trường này luôn chiếm tỷ lệ lớn Công ty chủ trương phát triển cả hai thị trường trong và ngoài nước Hiện tại sản phẩm của May 10 đã có mặt tại 36 tỉnh thành phố trong cả nước Con số này nói lên rằng thị trường trong nước vẫn còn rộng mở Vì vậy chủ trương của công ty trong thời gian tới là mở rộng thị phần trên cả nước Bảng . không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10 Mục đích nghiên. LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP. yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh tranh của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh của công ty. Phương pháp nghiên