Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 1 - CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRN DỰ ÁN Ngày nay, khi sức ép thay đổi công nghệ ngày càng lớn và cạnh tranh khốc liệt buộc cho các doanh nghiệp phải phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, hoạt động theo hình thức các dự án trở thành một phương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức. Tổ chức theo hình thức dự án cung cấp các công cụ hữu hiệu nhằm tăng cường khả năng hoạch đị nh, thực thi và kiểm soát các hoạt động, nhân lực và nguồn lực của tổ chức. Quản trị dự án trở nên cần thiết bởi xã hội hiện đại đòi hỏi những phương pháp quản trị mới trong đó sử dụng nhóm thay vì cá nhân để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, khi mức độ phức tạp của các dịch vụ và sản phNm và cũng như các quy trình để sản xu ất ra chúng ngày càng gia tăng, dự án chính là một công cụ hiệu quả để kiểm tra cả sản phNm cũng như quy trình sản xuất. Trong chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm cơ bản về dự án, quản trị dự án cũng như vai trò của nhà quản trị dự án và những phNm chất mà họ cần có để có thể đảm đương nhiệm vụ khó khăn này. I. TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN 1. Dự án là gì: Theo PMI (1996): Dự án là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra sản phNm hay dịch vụ mang tính duy nhất Theo Archibald: Dự án là những công việc có định hướng nhằm tạo ra những kết quả cụ thể trong một thời gian nhất định Theo Meredith &Mantel (2000) thì dự án thường là những hoạt động mang tính duy nhất nhằm đạt được một số kết quả đã xác định trước. N h ư vậy, thuật ngữ dự án không chỉ gắn với những chương trình lớn, phức tạp, có tầm quan trọng như chúng ta thường nghĩ. Cả ba định nghĩa nêu trên đều cho chúng ta thấy rằng dự án là bất cứ các nỗ lực mang tính duy nhất, nhằm thực hiện một mục tiêu, có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc xác định. Dự án có thể là những chương trình mang t ầm cỡ quốc gia như Thủy Điện Yaly, Thủy Điện Sơn La, song cũng có thể chỉ là những sự kiện gắn liền với đời sống hằng ngày như tổ chức lễ cưới, sinh nhật, hội nghị. N hư vậy, đặc điểm đầu tiên của dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác đị nh. Dự án có thể được chia thành các nhiệm vụ nhỏ cần phải hoàn thành. Dự án phức tạp thì các nhiệm vụ phải có sự phối hợp chặt chẽ và có kiểm soát các phương diện thời gian, thứ tự ưu tiên, chi phí và kết quả, đồng thời cũng phải phối hợp với các dự án khác trong tổ chức. N goài ra, mỗi dự án dù quy mô lớn hay nhỏ đều chứa đựng một số yếu t ố duy nhất. Không có 2 dự án xây dựng hoặc dự án R & D nào là hoàn toàn giống nhau do chúng đều mang tính chuyên biệt hóa. N goài yếu tố rủi ro, đặc điểm này hàm ý rằng, các dự án về bản chất không thể nào hoàn toàn trở thành công việc thường xuyên. Chính vì tính chuyên biệt hóa và tính duy nhất này mà quản trị dự án có vai trò đặc biệt quan trọng, giúp tổ chức có thể thích ứng được nhanh chóng với các thay đổi của môi trường. Các hoạt động quản trị dự án chuyên nghiệp ban đầu chủ yếu được sử dụng cho các dự án nghiên cứu phát triển lớn phức tạp cho quân đội Hoa Kỳ. Dần dần khi các kỹ thuật quản lý dự án được phát triển, ứng dụng cách tổ chức theo dự án bắt đầu lan rộng trong nhiều ngành nghề lĩnh vực. Từ những hoạt động đơn giản như tổ chức sinh nhật, hội hè cho đến các chương trìnhlớn như chiến dịch quảng cáo, các cuộc sát nhập lớn ở quy mô toàn cầu đều luôn được xem như là các dự án. N gành công nghiệp phần mềm được coi là có ứng dụng thành công nhất các kỹ thuật quản lý dự án. Quản trị dự án - 2 - Có một số thuật ngữ trong quản trị dự án cần được phân biệt: dự án, chương trình, nhiệm vụ và gói công việc. Chương trình (program) thường được dùng để chỉ một mục tiêu rộng lớn, dài hạn, xác định có thể đạt được từng phần bởi những dự án. N hững dự án này được chia nhỏ ra thành các công việc (task), rồi đến gói công việc (work package) và đơn vị công việc (work unit). N hư vậy đơn vị công việc sẽ là cấp công việc nhỏ nhất của dự án. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự phân biệt này cũng chỉ mang tính quy ước 2. Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án: Sự ứng dụng rộng rãi của quản trị dự án trong thực tiễn kinh doanh xuất phát từ 3 nguyên nhân chủ yếu. Thứ nhất, kiến thứ c con người mở rộng đã làm gia tăng số lượng các chuyên ngành nhằm giải quyết các vấn đề gắn với phát triển, sản xuất và phân phối các sản phNm và dịch vụ. Thứ hai, để đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu gia tăng không ngừng về các sản phNm và dịch vụ phức hợp và được chuyên biệt hóa, thiết kế sản phNm phải trở thành một bộ phận tích hợp, không thể tách rời của hệ thống sản xuất và phân phối. Thứ ba, các thị trường toàn cầu đòi hỏi chúng ta phải tính đến các khác biệt về văn hóa và môi trường trong các quyết định quản trị về cái gì, ở đâu, khi nào, và làm thế nào để sản xuất và phân phối sản phNm. Trong bối cảnh đó, một cá nhân không thể nắm hết được các kiến thức cần thiế t cho dù tài giỏi đến đâu. Do vậy, ra quyết định và thực hiện quyết định giờ đây phải được tiến hành bởi một nhóm. Trong những tình huống đòi hỏi sự hợp tác cao độ giữa những cá nhân như vậy, các cấu trúc tổ chức và các hệ thống quản lý truyền thống vốn được định hướng vào sản xuất hàng loạt các sản phNm đơn giản không thể đ áp ứng được yêu cầu này trong khi quản trị dự án lại hoàn toàn phù hợp. Thứ tư, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức, cả lợi nhuận và phi lợi nhuận đã tạo ra những áp lực nặng nề đối với các tổ chức buộc họ phải đưa ra sản phNm càng nhanh càng tốt. Phản ứng cần phải kịp thời hơn, quyết định cần ph ải sớm hơn và cần đạt được kết quả nhanh hơn nữa. Mặc khác, khi thông tin và kiến thức bùng nổ, thời gian cho phép để lựa chọn và sử dụng kiến thức thì lại giảm đi do đó quản trị dự án là phương thức phù hợp hơn cả để đối phó với thách thức này. Thứ năm các dự án ngày càng gia tăng về quy mô và sự phức tạp làm cho nhu cầu về quả n trị dự án chuyên nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết. Các nhân tố trên đây đã chỉ ra rằng, các cá nhân không còn khả năng giải quyết vấn đề mà bắt buộc phải dựa vào hợp tác nhóm. Chính hình thức quản trị dự án là hình thức thúc đNy mạnh mẽ nhất phương thức quản trị này. N ó đồng thời cho phép doanh nghiệp tập trung hơn vào khách hàng và phản ứng nhanh chóng trước các động thái của đối th ủ cạnh tranh cũng như với các thay đổi từ môi trường. 3. PMI và sự bùng nổ của các hoạt động quản lý dự án Trong những năm gần đây, sử dụng quản trị dự án trong các tổ chức càng ngày càng gia tăng. N gành công nghiệp phần mềm đã đóng góp khá lớn vào sự gia tăng này. Một nguyên nhân khác của sự phát triển này là nhu cầu kiểm soát các hoạt động dự án trong các tổ chức lớn. ở các tổ chức quy mô nhỏ hơn, số lượng các hoạt động không thường xuyên cũng gia tăng. Quản trị dự án với công cụ như biểu đồ, ngân sách, thời hạn, đánh giá rủi ro, đánh giá các kết quả dự kiến, và những người chịu trách nhiệm chính là một hệ thống giúp quản trị cấp cao hiểu rõ và kiểm soát tổ chức của mình khi thực hiện các hoạt động không thường xuyên này. Mức độ phức tạp gia tăng của các vấn đề cần giải quyết cùng với sự tăng trưởng nhanh chóng về số lượng các tổ chức theo định hướng dự án đã dẫn đến nhu cầu phải chuyên nghiệp hóa các hoạt động quản trị dự án. Do vậy, Viện quản trị dự án (PMI) đã được thành lập năm 1969. Sứ mệnh của PMI là cổ vũ cho sự phát triển của quản trị dự án cũng như là xây dựng tính Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 3 - chuyên nghiệp trong lĩnh vực này. Mục tiêu khác của PMI là đưa ra những khuôn khổ, chuNn mực hóa các lĩnh vực kiến thức cần thiết để quản trị dự án có hiệu quả. Hằng năm PMI đều xuất bản tài liệu PMBOK (Project Management Body of Knowledge) là một tập hợp các kiến thức về quản trị dự án, được xem như là nền tảng để đào tạo các nhà quản trị dự án. N ăm 1990, PMI có kho ảng 7.500 thành viên. Đến cuối năm 2006, PMI đã có hơn 220.000 thành viên. Sự phát triển nhanh chóng này thể hiện sự gia tăng vượt bậc trong sử dụng dự án, đồng thời phản ánh được tầm quan trọng của PMI trong quá trình phát triển quản trị dự án trở thành một hoạt động chuyên nghiệp. 4. Các đặc điểm của dự án: a . 3 ràng buộc của dự án: Các dự án mặc dù có sự khác biệt rất lớn về quy mô song đều có những điểm tương đồng và đều hướng đến những mục tiêu: kết quả (tầm hạn), thời gian và chi phí. Mục tiêu kết quả là mục tiêu quan trọng và dễ nhận thấy nhất. KẾT QUẢ của dự án chính là mục đích mà dự án hướng đến, các mục tiêu và các kết quả mà dự án nhằm tạo ra. Kết quả liên quan trực tiếp đến câu hỏi sản phNm nào s ẽ được tạo ra và được tạo ra ở mức độ chất lượng như thế nào? Chúng ta thường có khuynh hướng nhìn nhận dự án chỉ trên phương diện kết quả (các công việc cần phải hoàn thành). Tuy nhiên kết quả có liên hệ chặt chẽ với thời gian và chi phí. Mục tiêu về thời gian đóng vai trò vô cùng quan trọng. Để kiểm soát tốt về thời gian, nhà quản trị dự án phải xác định cNn thận các công vi ệc cần phải thực hiện, ước lượng thời gian cần thiết để thực hiện các công việc đó, phân bổ nguồn lực con người và thiết bị cho các cong việc và điều quan trọng là phải ước lượng được chính xác thời gian để hoàn thành toàn bộ dự án. Việc hoàn thành dự án trong khuôn khổ ngân sách cũng không kém quan trọng. N hà quản trị dự án phải cân đối sao cho không chi quá nhiều hoặc quá thấp so với ngân sách. Mộ t vấn đề hay xảy ra là các nhà quản trị dự án do không ước lượng được chính xác mức ngân sách cần chi tiêu nên thường chi rất ít trong giai đoạn đầu và trái lại chi tiêu một cách bừa bãi khi thấy vẫn còn nhiều ngân sách ở giai đoạn cuối của dự án. N goài thời gian, chi phí, thành quả, có một yếu tố khác cũng cần tính đến, đó là kỳ vọng của khách hàng. Chúng ta cần nhận thấy rằng kỳ vọng của khách hàng không ph ải là một mục tiêu phụ mà là một bộ phận không thể tách rời của kết quả dự án. Kỳ vọng của khách hàng phải được gắn liền với kết quả dự án, nếu không có thể gây ra mâu thuẫn giữa khách hàng và nhóm dự án. Thông thường tiến trình triển khai dự án thường được bắt đầu bằng việc khách hàng xác định kết quả mong muốn từ dự án. Sau đó nhóm dự án tiến hành thiết kế và triển khai thực hiện dự án. Tiếp tục, khách hàng xem xét đánh giá ý tưởng này. Trong suốt quá trình tương tác và xem xét này, các đặc điểm kỹ thuật ban đầu ít khi được giữ nguyên. Do đó rất dễ nảy sinh mâu thuẫn gây ảnh hưởng đến thành công của dự án. Kỳ vọng của khách hàng và nhóm dự án, do đó phải hợp thành thể thống nhất trong suốt dự án. 3 mục tiêu của quản trị dự án được biểu diễ n ở sơ đồ 1.8. Sơ đồ này cũng hàm ý rằng , có mối liên hệ giữa các mục tiêu này. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các thời điểm khác nhau và nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị dự án là quản trị những cân nhắc (trade-off) giữa các mục tiêu này. Quản trị dự án - 4 - Hình 1.1 : 3 mục tiêu của quản trị dự án. b . Dự án được xác định dần dần (Progressive Elaboration) Do tính chất duy nhất của dự án, các chi tiết cụ thế về các sản phNm hay kết quả của dự án chưa được xác định rõ từ đầu. Do vậy, các thuộc tính của kết quả, hay các tham số của dự án cần phải được xác định tuần tự. Tuần tự ở đây có nghĩa là các thuộc tính sẽ được xác đị nh từng bước một, đều đặn dần dần qua các giai đoạn của dự án và xác định có nghĩa là các thuộc tính này sẽ được làm rõ một cách cNn thận, thấu đáo Tại thời điểm bắt đầu dự án, các đặc điểm của kết quả và các tham số của dự án như thời gian, chi phí và thành quả chỉ được xác định một cách khái quát. Trong suốt các giai đ oạn sau, khi dự án được noắm rõ hơn thì sẽ được chi tiết hóa. Mức độ chi tiết hóa cần thiết để có được một sự xác định chi tiết về dự án phụ thuộc vào mức độ kiến thức hiểu biết về dự án. TIến trình xác định tuần tự của dự án phải liên kết chặt chẽ với tiến trình xác định phù hợp các kết quả của d ự án (tiến trình xác định phạm vi). Phạm vi là tổng hợp các kết quả của dự án (thường được mô tả như các sản phNm và dịch vụ) sẽ được xây dựng trong suốt tiến trình của dự án. Ở đây dễ noảy sinh một nghịch lý giữa việc xác định một phạm vi sớm với việc xác định tuần tự các kết quả của dự án. N ghịch lý này là m ột khó khăn lớn đối với các nhà quản lý vì tổ chức thường muốn xác định sớm các ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả song phạm vi của dự án lại không rõ ràng. Tất cả các dự án đều bắt đầu bởi một khái niệm, một khái niệm của dự án nhằm tạo ra một sản phNm hay dịch vụ mới, đặc biệt là bao gồm một tầm nhìn rộng về kết qủa cuối cùng mà dự án tạo ra. Dự án sẽ mang lại một sản phNm hay dịch vụ duy nhất thông qua tiến trình xác định dần dần (progressive elaboration). Tiến trình này là quá trình thiết kế và điều chỉnh dần dần khái niệm ban đầu để đi đến kế hoạch dự án. Khi dự án càng tiến dần về hoàn tất, thì các nhu cầu ban đầu làm cơ sở để xây dựng dự án sẽ được xem xét và đánh giá lại. PE sẽ giúp người thực hiện dự án hiểu được đầy đủ các nhu cầu và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó. PE là tiến trình lặp đi lặp lại được thiết kế nhằm đạt được mục tiêu của dự án một cách chính xác và đầy đủ. Rõ ràng trong tiến trình này hoạch định và triển khai sẽ bổ sung lẫn nhau. Một ví dụ khác có thể thấy ở đây là ti ến trình xây dựng Cấu trúc phân chia công việc (WBS). WBS bắt đầu với tầm nhìn của dự án, và sau đó được phát triển dần để tạo nên phạm vi dự án và sau đó được mở rộng để xây dựng thành WBS hoàn chỉnh v.v.v. Hay xem xét một ví dụ về khái niệm xây một tòa nhà mới phục vụ cho việc sản xuất và đóng gói quần. Khái niệm này bắt đầu khá chung chung, với nguyên vật liệu được giao, dây chuyền l cơ sở để giao hành. Khi nhóm d ự án tiếp tục nghiên cứu về nhu cầu và kỳ vọng của dự án, tầm nhìn của dự án được xem xét kỹ hơn và được phát triển thành một đề cương chi tiết về những gì dự án sẽ tạo ra . Chi phí Thành quả Thời gian Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 5 - Hình 1.2: Tiến trình xác định dần dần từ khái niệm dự án đến kế hoạch dự án c . Tính duy nhất Thực hiện dự án nghĩa là thực hiện một số công việc chưa từng được thực hiện. Tính duy nhất có thể bắt nguồn từ các công việc chưa từng được làm trước đó hoặc từg một số các đặc điểm của sản phNm hay dịch vụ làm cho nó trở nên khác biệt với các sản phNm hay dịch vụ khác mà doanh nghiệp đã từ ng sản xuất trước đó. Hãy xem các ví dụ sau đây • Xây dựng loạt các ngôi nhà tòa nhà giống nhau: các thiết kế của các tòa nhà có thể giống nhau tuy nhiên mỗi căn nhà là một dự án riêgn rẽ. Tính duy nhất có thể là do vị trí địa lý, các quy tắc xây dựng tại địa phương, chủ nhà, nhà đội thợ xây • Thực hiện các báo cáo kiểm toán hằng năm: Mỗi một báo cáo kiểm toán có thể đều phải tuân theo trình tự và khuuôn mẫu chung nhưng đều mang tính duy nhất xuất phát từ khách hàng, cấu trúc tổ chứ c của khách hàng và nhóm kiểm toán. • Triển khai một hệ thống thông tin trong một tổ chức: cài đặt hệ thống trong từng phòng ban có thể giống nhau tuy nhiên tiến trình triển khai trong từng đơn vị là duy nhất do yêu cầu của từng phòng ban và người sử dụng tại đó là khác nhau. N hư vậy chính đặc điểm duy nhất này làm cho các dự án mang tinhs chất rủi ro, và đồng thời các hoạt động dự án phải được quản lý b ởi những công cụ đặc thù khác với hoạt động quản lý các công tác thường nhật, đều đặn, lặp đi lặp lại. d . Tính hữu hạn Tính hữu hạn hàm ý rằng các dự án luôn có một thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự án kết thúc khi đã hòan thành mục tiêu và được chuyển giao một cách hiệu quả cho tổ chức. Một dự án cũng có thể được kết thúc nế u khả năng dự án không thể đạt được mục tiêu là hiển nhiên rõ rệt. Hữu hạn không có nghĩa là thời gian ngắn cũng không có nghĩa là kết quả của dự án có tính chất hữu hạn mà các kết quả này khi đã được tích hợp vào tổ chức thì sẽ trở thành các hoạt động thường xuyên của tổ chức. Ví dụ dự án xây dựng một nhà máy thủy điện thì mang tính chất hữu hạn tuy nhiên kế t quả của dự án là nhà máy thủy điện lại có thời gian hoạt động rất lâu, có thể kéo dài nhiều năm sau khi dự án đã kết thúc. Khi dự án đã đạt được mục tiêu đề ra thì dự án sẽ không còn tồn tại trong tổ chức nữa và phải đi đến kết thúc. Trong một số trường hợp, bản thân dự án là sự kiện chỉ diễn ra có 1 lần và khong cần phải tích hợp vào t ổ chức ví dụ như một cuộc bầu cử, buổi biểu diễn âm nhạc, Thế vận hội v v Khi các dự án là nhằm tạo ra một sản phNm hay dịch vụ mới thì các thành viên nhóm dự án chủ chốt sẽ được chọn căn cứ trên kiến thức của họ về lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phNm hiện tại. Sau khi dự án kết thúc, những nhân sự này thường s ẽ trở thành một bộ phận của đơn vị chức năng vận hành dịch vụ mới hay sản xuất sản phNm mới này. N ghiên cứu khái niệm dự án Khái niệm dự án Thu hẹp khái niệm dự án Làm rõ khái niệm dự án N ghiên cứu khả thi Phạm vi dự án Kế hoạch dự án Quản trị dự án - 6 - e . Dự án nhằm đạt mục tiêu xác định Một dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác định. N ó có thể chia ra thành các nhiệm vụ nhỏ hơn phải hoàn thành để đạt được muc tiêu của dự án. Dự án phức tạp thì gồm các nhiệm vụ phải có sự phối hợp chặt chẽ và kiểm soát các khía cạnh thời gian, thứ tự ưu tiên, chi phí và kế t quả. Thông thường, chính dự án cũng phải phối hợp với các dự án khác được thực hiện bởi cùng tổ chức mẹ. f . Mỗi dự án đều có chu kỳ sống Giống như một thực thể sống, dự án trải qua các giai đoạn khác nhau từ khởi đầu, chúng phát triển tăng dần về quy mô, đạt đến đỉnh cao, sau đó bắt đầu suy giảm, và cuối cùng là kết thúc M ột số dự án kết thúc một cách bình thường, để tiếp tục hoạt động trong tổ chức mẹ. Chu kỳ sống sẽ được thảo luận thêm ở phần sau của chương này. g . Dự án đặc trưng bởi sự phụ thuộc lẫn nhau Các dự án thường tương tác với các dự án khác được thực hiện đồng thời bởi tổ chức mẹ, và đồng thời tươ ng tác với hoạt động thường xuyên của tổ chức mẹ. Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của tổ chức (marketing, tài chính, sản xuất ) là tương đối ổn định, đều đặn, nhưng tương tác giữa các dự án với các bộ phận chức năng thường có xu hướng thay đổi. Bộ phận Marketing thường tham gia vào phần bắt đầu và kết thúc dự án. Sản xuất liên quan đế n toàn bộ quá trình. Tài chính thường liên quan đến giai đoạn đầu và công tác kế toán hạch toán ( kiểm soát ) lúc kết thúc cũng như định kỳ hạch toán. PM phải duy trì và củng cố tất cả các quan hệ này cũng như quan hệ với các nhóm bên ngoài. h . Dự án đặc trưng bởi mâu thuẫn Các nhà quản trị dự án sống trong một thế giới đặc trưng bởi tính mâu thuẫn. Các dự án cạnh tranh với các bộ phận chứ c năng về nguồn lực và nhân sự. Khi dự án tăng trưởng, sự đối đầu của những dự án này với các dự án khác về nguồn lực trong nội bộ tổ chức cũng gia tăng. N goài ra, các thành viên trong nhóm dự án thường mâu thuẫn với nhau về nguồn lực và vai trò của người lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề của dự án. 4 nhóm hữu quan (khách hàng, các nhà quản trị chức năng, các nhà quản tr ị cấp cao, người bảo trợ, nhóm dự án và công chúng) có thể ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của dự án theo những cách khác nhau (xem chương 2). Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa khách hàng với các nhà quản lý cấp cao nếu khách hàng thì muốn thay đổi một yếu tố của dự án song thực hiện thay đổi này sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa nhà lãnh đạo dự án và người đứng đầu các bộ phậ n chức năng nếu đây là hai lãnh đạo đồng thời của các thành viên trong nhóm dự án . 5. Chu kỳ sống của dự án: a . Các giai đoạn trong chu kỳ sống Dự án cũng có chu kỳ sống giống như một thực thể sống,. Chu kỳ sống của một dự án bao gồm các giai đoạn phát triển của một dự án, từ lúc khởi đầu ý tưởng, cho đến lúc lập kế hoạch chi ti ết, đi vào thực thi và cuối cùng là kết thúc. Có nhiều cách thức phân chia chu kỳ sống của dự án, tùy theo từng lĩnh vực. Dù có phân chia theo những cách khác nhau, song thông thường khi kết thúc một giai đoạn, dự án phải tạo ra một sản phNm hay dẫn đến một kết quả nhất định. Kết quả tạm thời này sẽ được đánh giá để xem dự án có đạt yêu cầu để tiếp tục giai đoạn ti ếp theo hay không. Càng ngày càng có nhiều công ty thiết lập các thủ tục để quản lý và cấu trúc công việc theo các giai đoạn của chu kỳ sống nhằm một số mục đích sau: • Phân chia công việc rõ ràng cần phải hoàn thành theo từng giai đoạn . • Tính giá và ước lượng sẽ dễ dàng hơn nếu có định nghĩa về công việc rõ ràng, có cấu trúc chặt chẽ . Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 7 - • Các thời điểm ra quyết định tại cuối mỗi giai đoạn của chu kỳ có thể là điểm quyết định bổ sung ngân quỹ Tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp mà có thể có nhiều tên gọi khác nhau đối với các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án. Song điều quan trọng là các giai đoạn này dù được gọi dưới tên gọi gì thì đều tuân theo trình tự thời gian mặc dù các giai đoạn có th ể gối đầu. Bảng dưới đây biểu diễn các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án các ngành công nghệ, chế tạo, phần mềm và xây dựng. Công nghệ Chế tạo Phần mềm Xây dựng Bắt đầu Định nghĩa Giai đoạn chính Kết thúc Hình thành Tích lũy Sản xuất Suy thoái Đánh giá cuối cùng Khái niệm Hoạch định Định nghĩa và thiết kế Triển khai Chuyển đổi Hoạch định, thu thập dữ liệu và các tiến trình N ghiên cứu và các công nghệ cơ bản Đánh giá chính Chi tiết kỹ thuậtt Chi tiết kỹ thuật/ xây dự ng Kiểm tra và chuyển giao Bảng 1.1: Các giai đoạn trong chu kỳ sống của một số ngành Trong tài liệu này, chúng ta sẽ theo cách tiếp cận của PMI, chia chu kỳ phát triển của dự án thành 4 giai đoạn: Khởi sự, Lập Kế Hoạch, Thực Hiện và Kết Thúc. Giai đoạn đầu tiên, giai đoạn khởi sự là giai đoạn đánh giá ban đầu về ý tưởng. Trong giai đoạn khởi sự, các nhà sáng lập dự án thường phải trả lời câu hỏi CÁI GÌ, hay nói cách khác phải xác định mục tiêu mà dự án muốn hướ ng đến. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là phân tích sơ lược về rủi ro và tác động có thể đối với thời gian, chi phí, thành quả, và nguồn lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này thường bao gồm một đánh giá sàng lọc đầu tiên về tính khả thi của ý tưởng. Ý tưởng phải được đánh giá bởi mức độ tương thích với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cụ th ể bởi các lợi ích tài chính (tỷ suất lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, chi phí v.v.) và phi tài chính mà dự án mang lại. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo cấp cao và các nhóm hữu quan sẽ đánh giá mức độ quan trọng và tầm ưu tiên của dự án này so với các dự án khác để tạo điều kiện cho nguồn lực được phân bổ ở mức tương xứng. Sau khi ý tưởng đã được phân tích và dự án được lựa chọn, nhà quản trị dự án sẽ được bổ nhiệm và bắt tay vào đặt những nền móng đầu tiên cho dự án hay còn gọi là xác định dự án. Công tác này bao gồm việc nhận diện tất cả các nhóm hữu quan, phân tích mục đích, tầm ảnh hưởng và sự tham gia của họ vào dự án. Các nhóm hữu quan là tất cả những đối tượng quan tâm và có thể gây tác dộng tích cực hoặc tiêu cực đến dự án. N goài ra PM còn phải xác định báo cáo phạm vi công việ c hoặc tài liệu tương tự trong đó trình bày rõ các mục tiêu mà dự án hướng tới, các ràng buộc và các giả định của dự án, tiêu chuNn đánh giá thành công của dự án v.v. Giai đoạn này là nền tảng cho sự thành công của dự án vì nó thiết đặt cơ sở để các bên hữu quan hiểu rõ về mục tiêu và giới hạn của dự án. Giai đoạn xác định này hoàn tất khi hiến chương dự án được ra đời và tài liệu báo cáo phạm vi được xây dựng. Hiến chương dự án là tài liệu công nhận chính thức sự ra đời của dự án đồng thời xác lập quyền hạn và nghĩa vụ của nhà quản trị dự án. Tài liệu này cùng với tài liệu báo cáo phạm vi khi đã được các bên hữu quan nhất trí thông qua nghĩa là họ đã đồng thuận về mục đích của dự án, cách tiếp cận và mối liên hệ giữa các mục tiêu chi phí-tiến độ và thành quả . Bản hiến chương dự án sẽ là đầu vào cho giai đoạn thứ hai là giai đoạn lập kế hoạch dự án. Giai đoạn này hướng vào câu hỏi dự án sẽ được thực hiện N HƯ THẾ N ÀO. N hóm dự án và nhà quản trị dự án phải xây dựng cấu trúc phân chia công việc (WBS). Công cụ này phân chia dự án thành những công việc nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Dự a trên căn cứ này, ta sẽ phân tích trình tự của các cộng việc, ước lượng thời gian cần thiết để thực hiện công việc, từ đó ước lượng tiến độ ban đầu của dự án. Tiến độ ban đầu này sẽ đuợc cân đối với mức sẵn sàng nguồn lực để định ra tiến Quản trị dự án - 8 - độ cuối cùng. Công tác này được gọi là lập kế hoạch tiến độ. Bên cạnh kế hoạch tiến độ PM phải lập kế hoạch về tổng ngân sách cần thiết để thực hiện dự án căn cưứtrên các ước lượng về chi phí. PM còn phải lập kế hoạch cho các lĩnh vực nhân sự, hợp đồng mua ngoài, quản trị chất lượng dự án và quản lý rủi ro. Sau khi đã hoàn tấ t giai đoạn, hoạch định, dự án sẽ đi vào triển khai. Trong giai đoạn này, một số các công việc cần phải được thực hiện bao gồm báo cáo về tình hình tiến triển của dự án, giám sát các thay đổi nếu có, kiểm soát về chất lượng, và thực thi các kế hoạch phòng ngừa rủi ro. Khi quá trình này hoàn tất, thì kết quả cuối cùng (đầu ra) của dự án cũng được hoàn chỉnh. Việc đầu tiên mà PM cần ph ải làm là thành lập một nhóm dự án, động viên lãnh đạo nhóm này hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Trong giai đoạn này, PM cần liên tục giám sát tiến triển của dự án so với kế haọch ban đầu thông qua các đo lường cụ thể về tiến độ, chi phí v.v. Công tác giám sát này là nhằm đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa 3 mục tiêu chất lượng thành quả và chi phí nhằm tránh rủi ro phạm vi bị mở rộng. Bất kỳ mộ t sự thay đổi nào đối với phạm vi dự án đều phải đuơợc chấp thuận bởi PM, nhóm dự án và các đối tượng hữu quan khác. N goài ra PM cần phải thực hiện các hành động điều chỉnh khi cần để đưa dự án tiến triển theo đúng kế hoạch. PM còn phải thực hiện công tác truyền thông với các nhóm hữu quan để đảm bảo rằng mọi đối tượng có liên quan đều nh ận được thông tin mà họ cần về dự án, để trên cơ sở đó các bên có sự phối hợp tốt hơn. ĐẦU VÀO ĐẦU RA Giai đoạn I Khởi sự Giai đoạn II Lập kế hoạch Giai đoạn III Triển khai Giai đoạn IV Kết thúc Hình 1.3: Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án Sau khi kết quả của dự án đã được hoàn tất, dự án sẽ đi vào giai đoạn kết thúc. Kết quả tạo ra sẽ được chuyển giao cho khách hàng cùng với các tài liệu của việc thực hiện dự án. Kèm theo đó là các hoạt động đào tạo cho khách hàng nếu có. N hà quản trị dự án cũng phải thực hiện một công việc khó khăn là giải phóng các nguồn lực, tái bố trí lao động. Phần công vi ệc khác quan trọng không kém trong giai đoạn này là thực hiện các đánh giá tổng thể dự án từ nhiều bên hữu quan Ý tưởng cho dự án Hiến chương d ự án Xác định CÁI GÌ Hiến chương Kế hoạch Xác định N HƯ THẾ N ÀO Kế hoạch dự án Kết quả -Thực hiện công việc - Giám sát theo kế hoạch - Báo cáo tiến triển - Quản trị sự thay đổi Kết quả cuối cùng Báo cáo -Khách hàng đánh giá - Các nhóm hữu quan đánh giá - Bài học rút ra Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 9 - khác nhau và từ chính nhóm dự án. Các đánh giá này sẽ cung cấp bài học kinh nghiệm quý báu cho những dự án tương tự trong tương lai. b . Mức nỗ lực và % hoàn thành qua các giai đoạn của chu kỳ sống dự án : Mức độ nỗ lực đầu tư cho dự án sẽ thay đổi theo từng giai đoạn thực hiện dự án. N ỗ lực bỏ ra ở đây có thể được tính bằng chi phí/đơn vị thời gian, nguồn nhân lực/đơn vị thời gian N hư vậy, nếu xét theo sự thay đổi của mứ c độ nỗ lực, hầu hết các dự án đều tuân theo mô hình phát triển chậm – nhanh Hình 1.2 biểu diễn các nguồn lực của dự án (người/giờ hoặc chi phí tính trên 1 đơn vị thời gian) theo trục thời gian được chia theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án. Hình 1.4: Mức độ nỗ lực qua các giai đoạn của vòng đời dự án. Giai đoạn ban đầu khi khái niệm về dự án sẽ được phát triển và trải qua tiến trình lựa chọn dự án chỉ cần ít nỗ lực. N ếu vượt qua giai đoạn này, khi hoàn tất công tác hoạch định và dự án thực sự được tiến hành, các hoạt động sẽ gia tăng. Tiến trình gia tăng nỗ lực này sẽ đạt đến đỉnh điểm rồi giữ nguyên và sau đó giảm m ạnh khi đã hoàn tất công tác đánh giá. Tuy nhiên, không có mô hình nhất định cho sự tăng hay giảm các nỗ lực qua các giai đoạn của dự án. Một số dự án kết thúc nhanh chóng, một số khác thì kết thúc một cách từ từ. Hình 1.5: Chu kỳ sống của dự án theo % hoàn thành N ếu xét các chu kỳ sống của dự án trên cơ sở % công việc đã được hoàn thành, thông thường đồ thị của dự án sẽ tuân theo dạng chữ S (hình 1.3). Hình dạng đồ thị này cho chúng ta 100 % Hoàn t ất Thời gian Kết thúc chậm Bắt đầu chậm Thực hi ệnnhanh Thời gian Khởi sự Lập kế ho ạ ch Thực hiện, giám sát, ki ể mtra Đánh giá và k ế tthúc Mức nỗ lực Quản trị dự án - 10 - biết sự biến thiên của hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào. Tham số này đo lường số lượng công việc của dự án được hoàn thành tính trên một đơn vị thời gian hay nguồn lực đã bỏ ra. N hư vậy đối với một số dự án truyền thống, hiệu suất ở giai đoạn đầu thường rấtthấp, và theo thời gian hiệu su ất này sẽ tăng dần (đồ thị có dạng lõm). N hưng khi dự án đã gần hoàn tất, thì hiệu suất hoàn thành dự án tính trên đầu vào sẽ giảm dần (đồ thị chuyển sang dạng lồi), tuân theo quy luật năng suất cận biên giảm dần. Tuy nhiên hình dạng chữ S này chỉ đúng với một số dự án chứ không phải là tất cả. Có một số dự án khi gần hoàn tất, hiệ u suất lại tuân theo thu nhập cận biên tăng dần, có nghĩa là sự gia tăng nhỏ của đầu vào lại dẫn đến sự gia tăng đầu ra rất lớn (hình 1.4) Hình 1.6: Một dạng đồ thị % hoàn thành dự án theo các giai đoạn trong chu kỳ sống. Để hiểu được sự khác biệt này, chúng ta hãy cũng xem xét quá trình nướng một chiếc bánh ngọt. Khi các thành phần nguyên liệu đã được trộn vào nhau, quá trình nướng bánh sẽ diễn ra ở nhiệt độ là 250 0 C trong vòng 35 phút. Vậy tại thời điểm nào trong quá trình này thì chúng ta sẽ có một cái bánh? N hững người nướng bánh kinh nghiệm cho biết rằng hỗn hợp này sẽ chuyển từ dạng bột đường sang dạng bánh chỉ trong vòng vài phút cuối cùng của tiến trình. Trong thực tế một số dự án cũng có vòng đời tương tự như vậy. Ví dụ như các dự án phát triển phần mềm hoặc các dự án trong ngành hóa chất. N ói chung, d ạng vòng đời này thường tồn tại đối với các dự án mà kết quả được hợp thành từ nhiều bộ phận nhỏ (subunit) mà bản thân chúng riêng rẽ thì ít có tác dụng và chỉ phát huy tác dụng khi được tập hợp lại. Chu kỳ sống dự án dạng này cũng tương tự như quá trình chuNn bị xuất bản một cuốn sách. Rất nhiều thông tin cần thu thập, cần phải hiệu chỉnh, cầ n phải thu thập một lượng lớn các dữ kiện, song kết quả chỉ rõ ràng khi mà tất cả mọi thứ đã được tập hợp lại. Trong các chương sau chúng ta sẽ nhận thấy rằng sự khác biệt giữa các dạng chu kỳ sống khác nhau như vậy sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng ngân sách và thời hạn cho dự án. c . Ý nghĩa của nghiên cứu chu kỳ sống c ủa dự án: Trước hết nghiên cứu chu kỳ sống cho chúng ta biết được sự thay đổi hiệu suất của các đầu vào theo từng giai đoạn, từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp trong xây dựng ngân sách và tiến độ cho dự án. N ghiên cứu chu kỳ sống của dự án còn đóng vai trò quan trọng trong việc cân nhắc 3 mục tiêu chất lượng, thời gian và kết quả của dự án. Tầm quan trọ ng của 3 mục tiêu này thay đổi tùy theo từng giai đoạn của dự án. N gười ta thường cho rằng kết quả được ưu tiên trong giai đoạn đầu. Đây là thời gian mà các nhà hoạch định đặt trọng tâm vào việc tìm kiếm những phương pháp cụ thể để đạt được mục tiêu. Chúng ta nhìn nhận những phương pháp này như là những công nghệ của dự án bởi chúng đòi hỏi ứng dụng c ủa khoa học và nghệ thuật. N ếu ở những giai đoạn đầu của chu kỳ sống dự án, kết quả chiếm ưu thế hơn là thời gian và chi phí thì ngược lại ở những giai đoạn hoạt động cao điểm chi phí là mối quan tâm hàng đầu.Lý do là khi vấn đề chính "thế nào" được tháo gỡ, những người tham gia dự án đôi khi bận tâm đến việc hoàn thiện kết quả 100% Thời gian % Hoàn tất dự án [...]... (C6) Quản lý rủi ro (Chương 9) Quản lý chất lượng (Chương1 0) Phản hồi, Thay đổi, Hành động điều chỉnh Hình 1. 13: Bức tranh tổng thể về Quản trị dự án Trong chương 1, các tác giả sẽ trình bày tổng quan về dự án và các hoạt động quản trị dự án cũng như vai trò của nhà quản trị dự án và các kỹ năng, yêu cầu mà nhà quản trị dự án phải đáp ứng Tiến trình quản trị dự án sẽ được bắt đầu bằng chương 2 về tiến... bày trong một chương độc lập với các nội dung nhằm đảm bảo sao cho dự án đạt được mức kỳ vọng của khách hàng Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 25 - TÓM TẮT Chương này giới thiệu tổng quát về quản trị dự án và thảo luận tầm quan trọng của nó trong xã hội với các chủ đề định nghĩa dự án , sự cần thiết của quản trị dự án và mô tả vòng đời dự án Chúng ta cũng đã thảo luận về vai trò của... lĩnh vực kiến thức gồm có: Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 13 - a Quản trị dự án tích hợp Là các tiến trình nhằm đảm bảo rằng các yếu tố khác nhau trogn một dự án được phối hợp một cách đồng bộ phù hợp, thông qua 3 tiến trình: • Xây dựng kế hoạch dự án • Thực hiện kế hoạch dự án • Quản lý, giám sát và ghi nhận các thay đổi đối với kế hoạch dự án Quản trị dự án tích hợp hướng đến vấn... Khởi sự Quản trị tích hợp dự án Hoạch định Xây dựng hoạch dự án Thực hiện Kiểm soát kế Thực thi kế hoạch dự Kiểm soát thay án đổi tích hợp Quản trị phạm vi Khởi sự dự Xây dựng và xác dự án án định phạm vi dự án Kiểm tra phạm vi và kiểm soát sự thay đổi Quản gian Kiểm soát tiến độ trị thời Xác định các công việc, trình tự và thời gian ước lượng Xây dựng tiến độ dự Kết thúc - 16 - Quản trị dự án Khởi... 5 Thảo luận về ưu và nhược điểm của quản trị dự án 6 Dự án là gì? 7 N hững mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong một dự án là gì? 8 N êu các nguồn gốc của mâu thuẫn mà nhà quản lý dự án phải đương đầu 9 Hãy nêu ví dụ về dự án 10 Mô tả các tình huống mà quản trị dự án có thể không có hiệu quả 11 Biểu đồ % hoàn thành công việc (hình 1. 3) giúp cho nhà quản trị ra quyết định như thế nào 12 Hãy bình luận... “Các dự án thường tiến triển trôi chảy cho đến khi hoàn thành được 90% công việc và sau đó dừng lại vô thời hạn” 13 Thảo luận về nhiệm vụ và trách nhiệm của nhà quản trị dự án N hà quản tri dự án có tầm quan trọng như thế nào đối với thành công của dự án 14 Bạn có muốn trở thành một nhà quản trị dự án không? Tại sao? 15 Vì sao lại có những cân nhắc giữa các mục tiêu cơ bản của quản trị dự án? 16 Tại... trong suốt cả vòng đời của dự án Mối quan hệ thời gian- chi phí và kết quả sẽ được đề cập chi tiết hơn trong chương 3 của giáo trình này II TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN DỰ ÁN 1 Định nghĩa Quản trị dự án Theo PMI Quản trị dự án là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đối với các công việc của dự án để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của các đối tượng hữu quan đối với dự án Định nghĩa này xác... tổ chức và trách nhiệm của PM đối với tổ chức cũng như là nhóm dự án Chương này cũng đã trình bày chi tiết những yêu cầu đặc biệt đối với những nhà quản lý dự án và nhiệm vụ tuyển chọn các PM • Viện quản trị dự án (PMI) được thành lập vào năm 19 69 nhằm thúc đNy sự phát triển và tính chuyên nghiệp của quản trị dự án • Quản trị dự án ngày nay đã được nhìn nhận là một "con đường nghề nghiệp" giá trị trong... vực này là : Quản trị giá trị thu được (EVM) và phần mềm phản trị dự án EVM là một phương pháp quản lý dự án tích hợp được sử dụngđể tích hợp tất cả các tiến trình và đo lượng hiệu quả của dự án qua suốt các giai đoạn b Quản lý phạm vi dự án Quản lý phạm vi dự án là công tác nhằm đảm bảo rằng dự án bao gồm tất cả các công việc cần thiết và chỉ các công việc cần thiết để hòan thành dự án Các công việc... rằng phần lớn các tổ chức có kinh nghiệm quản trị dự án sẽ kiểm soát tốt hơn có quan hệ khách hàng tốt hơn, và có khả năng gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư Ở một số tổ chức khác, thời gian phát triển ngắn hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng và độ ổn định cao Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 17 - hơn, và tỷ lệ lợi nhuận cũng cao hơn Quản trị dự án còn có thể giúp cho một số tổ chức . Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 1 - CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRN DỰ ÁN Ngày nay, khi sức ép thay đổi công nghệ ngày càng lớn và cạnh tranh khốc. niệm cơ bản về dự án, quản trị dự án cũng như vai trò của nhà quản trị dự án và những phNm chất mà họ cần có để có thể đảm đương nhiệm vụ khó khăn này. I. TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN 1. Dự án là gì:. thúc Quản trị tích hợp dự án Xây dựng kế hoạch dự án Thực thi kế hoạch dự án Kiểm soát thay đổi tích hợp Quản trị phạm vi dự án Khởi sự dự án Xây dựng và xác định phạm vi dự án.