CHƯƠNG 3: “Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự hấp thu.” Phần I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1. Trình bày khái niệm sự thay đổi và bản chất của sự thay đổi . - Khái niệm: Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch mhằm hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. Quản trị sự thay đổi tổ chức là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi mà chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả, có không hiệu quả. Sự thay đổi có thể dẫn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức kinh tế cụ thể. - Bản chất: Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả những quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ việc áp dụng công nghiệp mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liện kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nổ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm khi bảo thủ chống lại sự thay đổi bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang dấn sâu vào cong đường dẫn đến sụp đổ. Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị xung đột và giữ xung đột ở tầm mức có thể chấp nhận được. Công việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi: hoạch định xong rồi cứ điễn tiến đúng nhưng không có gì giải quyết nữa. Điều đó chỉ có thể xảy ra khi hoàn cảnh không có gì bất trắc, không cần tứ sự thích ứng, mọi việc được dự định một cách chắc chắn, không có sự cạnh tranh với những sản phẩm và 21 dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định. Nhưng công việc của nhà quản trị ngoài việc hoạch định một cách tốt nhất, mà công việc đó còn phải thích ứng với mọi hoàn cảnh và điều kiện kinh tế thị trường. Vì thị trường luôn biến động, mọi sự thay đổi thường diễn ra liên tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi. Để tìm và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn lắng nghe và suy nghĩ về những tác nhân xung quanh mình: sự biến đổi của thị trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng người tiêu dùng, các nhà quản trị của các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, bạn bè và nhân viên của mình. 2. Giải thích các tác lực bên trong và bên ngoài thúc đẩy sự thay đổi . • Tác lực bên ngoài: - Thị trường là lực lượng gây ra 1 ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức kinh doanh. - Các quy định của Nhà nước thường có tác dụng thúc đẩy sự thay đổi và những thay đổi kinh tế sẽ tác động đến mọi tổ chức. - Nhà đầu tư - Khách hàng (nhu cầu, thị hiếu…) • Tác lực bên trong: - Có thể xuất phát từ hoạt động bên trong của tổ chức hoặc phát triển từ những thay đổi do tác động bên ngoải - Nhân lực của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nắm bắt sự thay đổi. Một thay đổi trong chiến lược luôn kéo theo rất nhiều sự thay đổi nội bộ, nhân lực thường là yếu tố gây biến động. - Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến đổi đó là không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân và luôn tin tưởng rằng sự thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, cũng có nghĩa là nghi ngờ. 3. Tại sao phải thay đổi? Thay đổi là phổ biến trong xã hội chúng ta và thực tế cuộc sống trong các tổ chức. 22 Trường hợp không động lực cho sự thay đổi đến từ đâu? Câu trả lời đơn giản là động lực để thay đổi đến từ môi trường. Lãnh đạo hiệu quả chiến lược hiểu rằng thay đổi trong môi trường chiến lược là một quá trình liên tục. Môi trường, chúng ta có thể hiểu là môi trường tổ chức nội bộ, nhưng thường xuyên hơn, chúng ta đang nói về môi trường bên ngoài. Tổ chức ngập trong môi trường bên ngoài, và một sự thay đổi trong môi trường có thể tạo ra một tổ chức không đáp ứng với người sáng lập. Một phần của chiến lược lãnh đạo là sự hiểu biết khi môi trường thay đổi nó một nhu cầu cho sự thay đổi tổ chức và khi nó không. Thay đổi nội bộ để thích ứng với sự thay đổi bên ngoài là phản ứng, và chiến lược lãnh đạo nên được chủ động. Điều này là thủ công, tầm nhìn chiến lược quản lý có thể giúp thay đổi sự cân bằng phản ứng và chủ động. Thay đổi là chuyện sống còn. Thay đổi là đặc biệt cần thiết trong các tầm nhìn tổ chức muốn phát triển thịnh vượng trong một môi trường ổn định, không chắc chắn, phức tạp, và không rõ ràng. Nếu thay đổi các môi trường bên ngoài tạm thời, tốc độ chậm và không chắc chắn mà tại đó tổ chức thay đổi quan trọng ít hơn. Tuy nhiên, ngược lại là đúng sự thật. Lực lượng mạnh mẽ trong môi trường đang gây sức ép với các tổ chức công cộng và tư nhân để thay đổi cấu trúc vĩnh viễn tồn tại, chính sách và thực hành Toàn cầu hóa là một trong những ví dụ về áp lực phải thay đổi. Với toàn cầu hoá đến cạnh tranh lớn hơn, đặc biệt là đối với chất lượng lực lượng lao động. Sự khác biệt rộng lớn hơn trong các kỹ năng, thái độ, và nhu cầu của lực lượng lao động cùng với sự gia tăng trong vấn đề truyền thông. Địa lý phân tán tạo ra xung đột giữa các văn phòng khu vực và trụ sở trung ương cũng như xung đột giữa các văn phòng khu vực. Toàn cầu hóa tạo ra các thách thức xây dựng sự gắn kết và mục đích chung khi đối mặt với sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp. Tất cả điều này là phức tạp bởi vì nhiều người trong số các biến trong phương trình không phải dưới sự kiểm soát của các nhà lãnh đạo đang tạo ra tầm nhìn cho sự thay đổi. Hòa bình là một ví dụ về áp lực phải thay đổi. Hòa bình đòi hỏi, ít nhất là trong tâm trí của một số người, sự cần thiết phải giảm kích thước của các lực lượng quân sự. Với lực lượng quân sự nhỏ hơn đến sự cần thiết cho khả năng tăng số lượng và đa dạng của các cơ quan đã tăng lên. Ngoài ra, ngân sách giảm tạo ra ma sát giữa các CINCs . Một ví dụ khác của áp lực môi trường cho sự thay đổi là công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin tạo điều kiện phân cấp cấu trúc và tinh giản biên chế. Mọi người phải phát triển các kỹ năng mới. Thay đổi nhân khẩu học trong dân số đang tạo ra áp lực rất lớn cho sự thay đổi 23 trong tổ chức. Cơ cấu đối với sự đa dạng nhân khẩu học bao gồm các chính sách và các chương trình như cơ hội bình đẳng và hành động khẳng định. Lực lượng lao động thay đổi đã thay đổi nhu cầu (ví dụ, tôn giáo và ngôn ngữ) và thường tạo ra các yêu cầu đào tạo mới. Trong khu vực tư nhân, bãi bỏ quy định đã tạo ra thay đổi lớn về cấu trúc ở một số ngành công nghiệp. Những người trong lực lượng lao động có thể cảm nhận rằng họ có thể được cắt rời mà không có cảnh báo. Thay đổi là hoàn toàn cần thiết cho sự sống còn của các cá nhân và tổ chức. Câu hỏi đặt ra là không có hoặc không thực hiện thay đổi. Về lâu dài, bạn không có sự lựa chọn, trừ khi bạn sẵn sàng để trở thành không liên quan. Môi trường chiến lược, mà bạn có quyền kiểm soát ít hoặc không có, là ở trong trạng thái thay đổi liên tục và đó là công việc của bạn để cảm nhận được những thay đổi trong tổ chức sẽ là cần thiết. PHẦN II: NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ 1. Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Khả năng hấp thu sự thay đổi có thể hiểu nôm na là khả năng tiếp nhận và thích ứng với sự thay đổi. Thông thường, mọi tổ chức đều bị giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Một tổ chức khi những ý tưởng, ý định, kế hoạch, định hướng, chương trình được các nhà lãnh đạo đưa ra nhằm thay đổi tối ưu bộ mặt tổ chức, thế nhưng những ý tưởng đó khi được truyền thông thì lại không thu lại kết quả như mong muốn, bởi tập thể có sự giới hạn trong khả năng hấp thu, hay nói cách khác hấp thụ sự thay đổi chỉ dừng lại ở một trạng thái nhất định (trạng thái bão hòa) thì cho dù cấp trên có đưa ra bất cứ 1 yêu cầu nào khác thì cũng không thể làm dịch chuyển theo đúng như mong muốn. Lúc này, tổ chức đã vượt quá sự hấp thu. Nguyên nhân các tổ chức bị giới hạn khả năng hấp thu sự thay đổi: • Hạn chế trong năng lực của người lãnh đạo và đội ngũ nhân viên. • Sự thích nghi và phản ứng tiêu cực của nhân viên trước cái mới. • Hoàn cảnh và điều kiện kinh tế thị trường diễn biến phức tạp theo chiều hướng tiêu cực, bất lợi. 2. Biểu hiện sự giới hạn khả năng hấp thu thay đổi của các tổ chức 24 - Là một nhà quản trị, xác định tổ chức đã vượt quá sự hấp thu, thường nhìn vào những dấu hiệu sau: • Những dấu hiệu bên ngoài: doanh số giảm sút, chất lượng sản phẩm – dịch vụ không ổn định, khách hàng không hài lòng… • Các triệu chứng bên trong liên quan đến toàn bộ quá trình kinh doanh: quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ không hiệu quả, hoạt động bán hàng, tiếp thị không ổn đinh; sự phối hợp giữa các bộ phận yếu kém… • Các triệu chứng liên quan đến con người và các mối quan hệ: nhân viên làm việc không đáp ứng được yêu cầu, chất lượng công việc giảm sút; sự không thống nhất, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên và quản lý tăng cao; các cá nhân tụ tập thành các nhóm có những mục tiêu và lợi ích khác nhau. • Các triệu chứng liên quan đến tổ chức, lãnh đạo, điều hành: các kế hoạch, chiến lược đưa ra ngày càng xa rời thực tế, không khả thi; hệ thống thông tin đưa ra chậm trễ; sự yếu kém trong xử lý, giải quyết tình huống… 3. Giải pháp để quản trị sự thay đổi có hiệu quả Để việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất đáp ứng được kì vọng của ban lãnh đạo và hạn chế tối đa những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại doanh nghiệp, việc quản trị thay đổi cần được tuân thủ theo 6 bước: - Đặt mục tiêu - Tổ chức và lập kế hoạch - Truyền thông - Tạo động lực - Phát triển nhân lực - Đánh giá. 25 • Bước 1: xây dựng mục tiêu của quá trình thay đổi Nhà lãnh đạo cần xây dựng một bối cảnh chung gắn với hoạt động kinh doanh của cả doanh nghiệp cũng như đời sống cá nhân của từng nhân viên, từ đó khơi dậy nhu cầu thay đổi ở các thành viên trong công ty. Khi các nhân viên đã coi việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu của họ, nhiệm vụ của ban giám đốc là phải thông báo rõ ràng, cụ thể về mục đích và mục tiêu cần đạt của công ty giúp cho các thành viên ý thức được con đường mình sắp đi. Điều quan trọng là các mục tiêu của doanh nghiệp cần phù hợp với mục tiêu và lợi ích của tập thể nhân viên. • Bước 2: Tổ chức và lên kế hoạch Nhà lãnh đạo cần có một số công tác chuẩn bị về tư tưởng để toàn doanh nghiệp sẵn sàng thích nghi và đối diện với những thách thức mới: đánh giá khả năng hấp thu và thích nghi trong tình hình mới của bản thân và những người xung quanh; định hình trước loại thay đổi sẽ diễn ra và phạm vi tác động của nó; cảnh báo trước về các thay đổi đó. Tiếp theo, anh ta phải chuẩn bị các khả năng và nguồn lực cần thiết cho các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và sắp xếp lại cấu trúc tổ chức để dự phòng cho việc ủy thác trách nhiệm có những hỗ trợ tích cực khi lãnh đạo giám sát và kiểm soát quá trình thay đổi. Đồng thời, cung cấp công cụ để kiểm soát thay đổi trong quá trình: tri thức, kinh nghiệm Điều quan trọng những người điều phối nên lưu ý trong khi lập kế hoạch thay đổi là duy trì được sự cân bằng giữa chiến lược thay đổi tổng thể và các hoạt động kinh doanh thường nhật của doanh nghiệp. • Bước 3: giao tiếp và truyền thong nội bộ Để đảm bảo các mục tiêu cũng như kế hoạch được toàn thể doanh nghiệp chia sẻ và hưởng ứng, việc giao tiếp và truyền thông nội bộ phải đầy đủ, kịp thời và thông suốt. Yếu tố có vai trò quyết định ở đây chính là mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty: lãnh đạo – lãnh đạo ; lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên. Bên cạnh đó, kênh thông tin càng đa dạng và hiệu quả, phương tiện giao tiếp càng rõ ràng, minh bạch, các công cụ truyền thông càng hiện đại, chính xác thì các nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin có độ tin cậy và giá trị cao hơn. • Bước 4: Tạo động lực Trên bước đường thay đổi để thành công, người lãnh đạo dẫu tài giỏi đến đâu cũng 26 rất cần sự hậu thuẫn từ chính nội bộ của mình. Để kêu gọi sự hợp tác trọn vẹn của những đối tượng có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình thay đổi, anh ta phải khơi dậy được khát vọng thay đổi từ chính các cộng sự của mình bằng việc chỉ ra cho họ những lợi ích từ sự thay đổi, thậm chí cam kết bù đắp cho các nỗ lực thay đổi của họ. Kế đó, một cách để ghi nhận và gia tăng sự đóng góp của các nhân viên trong công ty là thu thập ý tưởng của mọi người và khích lệ các thành viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi nhằm giúp lãnh đạo giảm khó khăn trong hoạt động quản trị. • Bước 5: Phát triển nhân viên Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển. Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi. • Bước 6: Đánh giá và Phân tích Thay đổi là một quá trình dài. Nhà lãnh đạo cần xác định được các mốc thời gian quan trọng trong cả quá trình đó để theo dõi, đánh giá và phân tích các quy trình diễn ra sự thay đổi. Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh và tiếp thu kinh nghiệm, duy trì và gia tăng động lực cho các thành viên bằng cách cho họ biết rõ những thay đổi đang diễn ra trong công việc hiện tại, hướng dẫn cách thực thi công việc, tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu cá nhân, cải thiện và thích nghi với vị trí mới. không những thế, các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những 27 thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên. Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng.Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc. * Dennis Sparks – giám đốc điều hành hộ đồng phát triển nhân viên quốc gia tiết lộ 13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993) 1. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên. 2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi. 3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi. 4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi. 28 5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi. 6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc 7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó. 8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới. 9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó. 10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện 11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi. 12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể trong thực tế. 29 13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn. => Vậy, đó là những bước tham khảo để quản lý sự thay đổi nhưng lại tạo ra sự thoải mái, xoa dịu những mâu thuẫn, khúc mắc xuất hiện. Tạo ra sự thay đổi tích cực hay tiêu cực phần lớn là do phía lãnh đạo nắm bắt và điều chỉnh. . 3: Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự hấp thu. ” Phần I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN. Biểu hiện sự giới hạn khả năng hấp thu thay đổi của các tổ chức 24 - Là một nhà quản trị, xác định tổ chức đã vượt quá sự hấp thu, thường nhìn vào những dấu hiệu sau: • Những dấu hiệu bên. tế của 1 tổ chức kinh tế. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả, có không hiệu quả. Sự thay đổi có thể dẫn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức kinh tế cụ thể. - Bản chất: Sự thay