Đang tải... (xem toàn văn)
làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả (hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện để động viên hiệu quả) đối với một doanh nghiệp sản xuất đối với một doanh nghiệp dịch vụ
I. Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện để động viên hiệu quả) đối với một doanh nghiệp sản xuất? Đối với một doanh nghiệp dịch vụ? Trang 12 1. Khái niệm Trang 12 2. Các lý thuyết về động viên Trang 13 3. Giải quyết vấn đề Trang 19 Nguồn tài liệu Trang 40 I. Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện để động viên hiệu quả) đối với một doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ? Như chúng ta đã biết, trong một tổ chức để công việc được hoàn thành tốt đẹp đòi hỏi phải có sự đồng lòng của tất cả các thành viên. Một nhà quản trị giỏi là người biết nhìn nhận và đánh giá đúng đắn về tình hình của tổ chức mình để có thể tận dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. Và yếu tố “con người” phải được quan tâm, chú trọng và đầu tư đúng mức. Sự nổ lực của nhân viên ít nhiều phụ thuộc vào công tác động viên của nhà quản trị. Vậy “ động viên” là gì? 1. Khái niệm: “Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao”. Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy họ làm việc. tại sao phải quan tâm đến động cơ làm việc? Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra Một nguyên tắc 1 cơ bản trong quản trị là :Hiệu quả làm việc : f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả. Để động viên được nhân viên của mình đòi hỏi nhà quản trị phải được đào tạo và có những kỹ năng cân thiết. Nhà quản trị phải có kiến thức về lĩnh vực mà mình phụ trách và phải am hiểu, có khả năng vận dụng các lý thuyết về động cơ thúc đẩy vào thực hành quản trị. 2. Các lý thuyết về động viên nhân viên: 2.1 thuyết cấp bậc theo nhu cầu Maslow: Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Bậc thang nhu cầu của MASLOW Mức cao Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization needs) Nhu cầu được tôn trọng (esteem needs) Nhu cầu xã hội (love and belonging needs) Mức thấp Nhu cầu an toàn (safety needs) Nhu cầu sinh lý học (physiogical needs) Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN : Giao trách nhiệm, ủy quyền Mở rộng công việc. NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG : Biểu dương / khen thưởng. Kêu gọi tham gia. NHU CẦU XÃ HỘI : Tạo không khí thoải mái. Xây dựng tinh thần đồng đội Cung cấp thông tin. NHU CẦU AN TOÀN : Cải tiến điều kiện làm việc. Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ : Tiền lương. Điều kiện làm việc Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên 2 các nhu cầu ở cấp cao hơn. Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc : Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè. Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc. Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. 2.2 Thuyết E.R.G ( Gs Clayton Alderfer): Ông tiến hành sắp xếp lại các loại nhu cầu theo 3 nhóm: nhu cầu tồn tại nhu cầu quan hệ Nhu cầu phát triển. nghiên cứu của Clyton tích cực hơn so với Maslow, cho rằng con người cùng một lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như Maslow đề cập. trình tự thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết đi từ thấp đến cao theo thứ tự trong bậc thang như nhu cầu trên. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở, con người thường có xu hướng dồn nỗ lực sang thỏa mãn những nhu cầu khác. Từ nội dung trên, ta thấy, thuyết ERG (Alderfer) đã cải tiến từ thuyết nhu cầu của Maslow, chú trọng tới 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại (4 +5); Nhu cầu quan hệ (3 và phần bên ngoài của 2); Nhu cầu phát triển (1 và phần bên trong cùa 2). Chính vì vậy, ông kết luận: con người cùng một 3 lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu và trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết đi từ thấp đến cao. 2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Ông đã phân biệt hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì trong quản trị. Nhóm yếu tố động viên thúc đẩy hoạt động của con người hay còn được gọi là nhóm nhân tố kích thích. Nhóm yếu tố duy trì: cần thiết cho con người làm việc bình thường (không có tác dụng động viên). Theo Herzberg, cần đảm bảo các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, chán nản, thờ ơ đối với công việc và đảm bảo các yếu tố động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn hơn trong quá trình làm việc. nghiên cứu của Herzberg cũng chỉ ra rằng nhà quản trị không nên xem nhẹ việc thực hiện các yếu tố này bởi lẽ chúng có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao động khi nhà quản trị vận dụng đúng hoặc sai. Sự khác biệt giữa nhân tố động viên và nhân tố duy trì là: nhân tố động viên kích thích người ta làm việc, không có nó người ta cũng sẽ làm việc, nhưng nếu có nó người ta sẽ làm việc năng nổ hơn. Trong khi đó nếu như không có các yếu tố duy trì người ta sẽ không thể làm việc được. một số điều quan trọng mà nhà quản trị cần ghi nhớ: nếu sử dụng đúng yếu tố động viên sẽ tạo điều kiên cho việc gây tác dụng động viên. Nếu sử dụng sai yếu tố động viên, không gây tác dụng động viên nhưng chưa chắc đã gây ảnh hưởng tiêu cực vì người ta vẫn có thể làm việc bình thường. Nếu sử dụng đúng yếu tố duy trì thì người lao động không bất mãn, tác động không tiêu cực nhưng chưa chắc đã tích cực. nếu sử dụng sai yếu tố duy trì sẽ gây ra sự bất mãn trong người lao động và gây tác động tiêu cực cũng xin lưu ý, nhân tố không làm thỏa mãn khác với nhân tố gây nên sự bất mãn. Do đó Nhà quản trị cần xác định đúng nhân tố động viên và nhân tố duy trì, không được xem nhẹ nhân tố nào vì tầm quan trọng của chúng là như nhau. 2.4 Thuyết thuyết kỳ vọng của Victor. H. Vrom: Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). 4 Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Trên thực tế, người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn đề sau: - Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình. - Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc. - Nhà quản trị thực hiện cam kết về phần thưởng đối với người lao động. Nghiên cứu của V. Vroom cho rằng,để tạo được động cơ thúc đẩy con người làm việc nhà quản trị cần chú ý vào các tiêu chí: - Thứ nhất, “công việc phù hợp”: nhà quản trị cần giao cho người lao động những công việc “phù hợp” để họ có khả năng và niêm tin hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Thứ hai, “phần thưởng hấp dẫn”: đây là điều kiện thúc đẩy công việc được hoàn thành tốt. Hãy làm cho nhân viên quan tâm đến những giá trị của phần thưởng khi hoàn thành tốt công việc. - Thứ ba, làm cho người lao động có “lòng tin vào sự cam kết của nhà quản trị”. Điều này được thể hiện qua việc nhà quản trị luôn giữ đúng lời hứa đối với nhân viên về phần thưởng họ sẽ có được khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Ta có thể khái quát lý thuyết của V. Vroom bằng công thức: Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết. Tóm lại, Ý nghĩa của lý thuyết kỳ vọng đối với nhà quản trị: theo thuyết này, kỳ vọng về nỗ lực dẫn đến thành quả và phần thưởng sẽ xác định mức độ động viên cao hay thấp. Tuy các kỳ vọng này thuộc tâm trí nhân viên, chúng có thể bị ảnh 5 hưởng bởi tác động của giới quản trị và trải nghiệm trong tổ chức. Sự đào tạo kết hợp với các mục tiêu thách thức có tính thực tiễn, sẽ đem lại cho con người ý tưởng là họ có thể thực hiện được công việc nếu có đủ nỗ lực cần thiết. Nhân viên có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn khi cho rằng họ có cơ hội tốt để nhận được phần thưởng có ý nghĩa. Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty. 2.5 Thuyết về sự công bằng: Đối xử công bằng với nhân viên là một trong những yêu cầu đối với nhà quản trị. Trong thực tế, các nhân viên trong tổ chức luôn so sánh với nhau về những đóng góp cũng như những phần thưởng sẽ nhận được giữa họ và những người khác. Con người được động viên để tìm công bằng xã hội. Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản trị hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý 6 hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức. 2.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner: Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: • Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi. • Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm. • Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. 3. Giải quyết vấn đề: 7 Như đã trình bày, con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sẽ gặt hái nhiều thành công nếu có những nhân viên ưu tú, hết lòng vì công việc. Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cân nghiên cứu các thuyết động viên và chọn lọc để có thể áp dụng một cách hiệu quả vào từng trường hợp cụ thể. Vấn đề đó đặt ra như một yêu cầu đối với người quản trị về công tác động viên nhân viên trong tổ chức. 3.1 Những yếu tố được sử dụng để động viên hiệu quả: 3.1.1Đối với doanh nghiệp dịch vụ: Vì là doanh nghiệp dịch vụ nên mức độ hài lòng của khách hàng sẽ là tiêu chí cũng như mục tiêu hàng đầu mà doanh nghiệp hướng tới. Căn cứ vào đó mà doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống khuyến khích, động viên phù hợp cho nhân viên của mình để họ cải thiện được thái độ phục vụ, cách ứng xử đối với khách hàng…, góp phần mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Các lý thuyết về động viên được các nhà quản trị sử dụng một triệt để, cụ thể là: a) Thứ nhất, ứng dụng thuyết Phân cấp các nhu cầu của Amaslow: Từ nghiên cứu của Maslow như đã trình bày có thể nhận thấy: - Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị cần biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào và cố gắng đưa ra những giải pháp cần thiết cho việc thỏa mãn những nhu cầu đó của họ, trên cơ sở đó đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức được thực hiện. Trong cùng một khoảng thời gian, những nhân viên khác nhau có những nhu cầu khác nhau. Có người chỉ đơn giản muốn đáp ứng nhu cầu cơ bản như tiền lương hay nhu cầu an toàn về tính mạng, công việc. Khi đó người lãnh đạo chỉ cần cho anh ta một công việc ổn định và lâu dài, có thù lao hợp lý thì anh ta sẽ dốc hết sức để hoàn thành công việc. Nhưng có người lại có nhu cầu muốn được người khác tôn trọng và tự thể hiện. Khi đó người lãnh đạo phải biết vị trí hiện giờ của người đó và cân nhắc đến chuyện thăng chức hay giao cho anh ta một công việc đầy tính chất 8 thử thách thì sẽ tạo cho anh ta một niềm hứng thú muốn phá vỡ kỷ lục của người khác hoặc của chính mình. Trong những khoảng thời gian khác nhau, một nhân viên sẽ có nhu cầu khác nhau. Ví dụ: 3 năm trước, A mới vào làm nên chỉ hy vọng tìm được một công việc với thu nhập ổn định, đủ sống. Biết được tâm lý đó, giám đốc đã đáp ứng nhu cầu của cô với một mức lương phù hợp. A rất vui và luôn làm tốt nhiệm vụ của mình. 3 năm sau, khi đã là một nhân viên giàu kinh nghiệm, A lại có nhu cầu được thử sức ở một vị trí cao hơn để có thể thể hiện năng lực bản thân. Nhà lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu và tâm lý này của nhân viên để có thể áp dụng các chính sách động viên phù hợp. - Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao của con người như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Như chúng ta đã biết, nhu cầu về xã hội là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp… được xã hội chấp nhận. Chính vì thế nhà quản trị cần tạo nhiều cơ hội để nhu cầu đó của nhân viên được đáp ứng thông qua việc tổ chức các buổi dã ngoại, du lịch, họp mặt… để nhân viên có thể gặp gỡ nhau, giao lưu, trò chuyện. điều này còn góp phần tăng thêm sự gắn bó, đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, rút ngắn khoảng cách giữa người quản lý và nhân viên, xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, tích cực và hiệu quả. Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu con người muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện mong muốn con người muốn có địa vị và quyền lực. Để đáp ứng nhu cầu này, nhà quản trị có thể áp dụng biện pháp: Nêu gương những người làm việc có hiệu quả công việc tốt: con người luôn muốn được người khác chú ý và tôn trọng mình. Với tiêu chí ai cũng được nêu gương nếu thực hiện tốt công việc, nhân viên sẽ có một động lực mạnh mẽ làm việc với hy vọng được nêu gương, được nhiều người biết đến và được cấp trên trọng dụng. Đồng thời, tấm gương thường xuyên được thay đổi nên người được nêu gương sẽ phải tích cực làm việc hơn nữa 9 để giữ vững hình ảnh của mình, từ đó thúc đẩy tất cả mọi người từ người muốn được nêu gương đến người đang là tấm gương đều phải cố gắng làm việc. Tôn trọng nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ tham dự, tham gia vào các cuộc họp lớn nhỏ về quyết sách, quản lý của công ty, từ đó họ cảm thấy bản thân như đang được làm chủ trong chính ngôi nhà của mình, là một người chủ thực sự. Mọi hành động của mỗi người đều có liên quan mật thiết tới lợi ích của công ty nên có trách nhiệm hơn đối với từng hành vi, cách ứng xử với khách hàng. b) Ứng dụng thuyết tăng cường của B.F. Skinner: Trong một tổ chức, nhà quản trị không nên chỉ biết động viên nhân viên của mình bằng cách khen ngợi, tán dương, hay tâm lý trong việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên. Một điều quan trọng cần lưu ý là người quản trị nên thẳng thắn trách, phạt khi họ làm sai, vi phạm điều lệ công ty. Ví dụ: Anh A là nhân viên phục vụ trong nhà hàng X, trong tuần qua, A có những biểu hiện vi phạm nội quy của nhà hàng, A hay đi trễ, về sớm. Biết được tin đó, giám đốc đã cho mời A lên phòng làm việc nhắc nhở và yêu cầu anh A sửa sai. Việc làm đó của giám đốc là cần thiết, góp phần tạo điều kiện cho công việc được tiến hành theo đúng hướng, đi vào nề nếp. Tuy nhiên trong khi ứng dụng thuyết này, nhà quản trị cũng cần lưu ý các vấn đề sau: nếu nhân viên đã ý thức được hành động của mình là không phù hợp, thì nhà quản trị cũng không nên trách mắng nặng nề; sự vị tha trong trường hợp này sẽ có tác dụng động viên rất lớn, tạo điều kiện cho nhân viên càng thêm cảm phục và tin tưởng vào cấp trên của mình. Một điều không thể thiếu là nhà lãnh đạo cần gần gũi hơn với nhân viên để có thể hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của họ góp phần điều chỉnh cách ứng xử vừa hơp lý, vừa hợp tình trong doanh nghiệp. c) ứng dụng thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Như chúng ta đã biết, để nhân viên làm việc hiệu quả thì cấp trên cần hiểu rõ mong muốn và kỳ vọng của họ khi hoàn thành công việc. nếu nhà quản trị hiểu và 10 [...]... dụng giống như đối với doanh nghiệp dịch vụ c) Ứng dụng thuyết công bằng: Việc áp dụng thuyết công bằng trong việc động viên nhân viên sẽ có nhiều điểm tương đồng đối với doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ tuy nhiên, đối với doanh nghiệp sản xuất - một môi trường làm việc đòi hỏi tính chính xác và khả năng sáng tạo cao thì việc áp dụng thuyết này cũng có nhiều điểm cần lưu ý: nhà quản trị cần... kiện để nhân viên phát triển có nghĩa là không nên chỉ giao nhiệm vụ quan trọng cho một số người nhất định mà cần chú ý và phát hiện khả năng của từng người giúp nhân viên không cảm thấy mình bị đối xử, phân biệt làm nhân viên cản thấy vai trò của họ và các nhân viên khác đầu quan trọng như nhau để họ có thêm niềm tin và làm việc hiệu quả MỘT SỐ LƯU Ý: Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản... ty” Để có thể phát huy hiệu quả tối đa của nguồn tài sản ấy, đòi hỏi nhà quản trị phải biết ứng dụng những phương pháp động viên phù hợp nhằm khích lệ tinh thần, tạo điều kiện để nhân viên làm việc hiệu quả a) Ứng dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Về cơ bản, việc ứng dụng thuyết nhu cầu của Maslow cũng có điểm tương đồng đối với cả 2 loại hình doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ việc tìm hiểu nhu cầu của nhân. .. muốn làm Cho nhân viên tự do chọn lựa những công việc mà họ muốn Mỗi công việc sẽ ứng với một mức lương nhất định thùy thuộc vào điều kiện làm việc Theo đó, nhân viên sẽ cảm thấy công bằng khi họ bỏ công sức nhiều, làm việc trong môi trường khắc nghiệt hơn những người khác và vì thế họ nhận được tiền lương nhiều hơn 3.1.2 Đối với doanh nghiệp sản xuất: Trên thực tế, doanh nghiệp sản xuất là loại hình doanh. .. rộng với những chính sách hấp dẫn việc cạnh tranh sẽ tạo động lực để mỗi cá nhân không ngừng phấn đấu 12 Vì là loại hình doanh nghiệp sản xuất, đòi hỏi tính chính xác, sáng tạo trong quá trình làm việc, nhà lãnh đạo cần tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tài năng, tự khẳng định mình đặc biệt là các nhân viên giỏi nhà quản trị cần tìm hiểu và đáp ứng các nhu cầu hợp lý của nhân viên để. .. vọng đó của nhân viên sẽ tạo điều kiện cho công việc được hoàn thành tốt nhất trong thực tế, việc nắm bắt tâm lý nhân viên có thể được thực hiện bằng nhiều biện pháp, biện pháp hữu hiệu nhất mà nhà lãnh đạo có thể thực hiện là trao đổi trực tiếp với nhân viên Ví dụ: Nếu nhân viên đang cần một máy tính để có thể làm việc hiệu quả hơn thì nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó làm phần thưởng khi nhân viên ấy hoàn... các doanh nghiệp luôn chịu áp lực cạnh tranh rất gay gắt yêu cầu tất yếu đối với các doanh nghiệp sản xuất là phải không ngừng tiến bộ về trình độ khoa học kỹ thuật và có được sản phẩm hoàn thiện nhất Việc đưa môi trường cạnh tranh vào doanh nghiệp là một trong những chiến lược để nhân viên không ngừng phấn đấu cạnh tranh giúp nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao tay nghề “ không bao giờ hài lòng với. .. nhu cầu của nhân viên là một điều cần thiết và điều quan trọng là ta nên chú ý các nhu cầu bậc cao Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp sản xuất, yêu cầu của công việc liên quan đến việc tạo ra các sản phẩm chất lượng, đủ khả năng cạch tranh trên thị trường… đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, tạo nên sự say mê nghiên cứu, tìm tòi để hoàn thiện từng sản phẩm trong điều... lao động được tham gia (trao đổi về mục tiêu và những quyết định phát triển tổ chức; phát triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng) - Sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ (lịch làm việc năng động, kỳ nghỉ chung tạo sự gắn bó; sinh hoạt tạp thể: văn nghệ, thể thao, clb…) Tóm lại, từ những nội dung trên, ta thấy công tác động viên nhân viên là vô cùng cần thiết đối với một doanh nghiệp tuy nhiên việc động viên nhân viên. .. mặc dù cùng làm việc nhưng các nhân viên luôn muốn tự khẳng định mình, luôn muốn mình làm việc tốt hơn người khác và muốn mọi người công nhận khả năng của mình Tuy nhiên, bên cạnh những nhân viên có chí cầu tiến thì trong doanh nghiệp cũng sẽ có một số nhân viên “bằng lòng với hiện tại” điều này sẽ gây nhiều khó khăn cho sự phát triển của doanh nghiệp để cải thiện tình trạng trên, nhà quản trị đã áp . I. Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? (hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện để động viên hiệu quả) đối với một doanh nghiệp sản xuất? Đối với một doanh nghiệp. quả? (hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện để động viên hiệu quả) đối với một doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ? Như chúng ta đã biết, trong một. bằng trong việc động viên nhân viên sẽ có nhiều điểm tương đồng đối với doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ. tuy nhiên, đối với doanh nghiệp sản xuất - một môi trường làm việc đòi hỏi