MỤC LỤC Câu 1 Thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, Bạn hãy bình luận và rút ra nhận định thích hợp. I. Đặt vấn đề……………………………………………………………….….2 II. Cơ sở lý thuyết………………………………………………………….… 2 1. Xung đột. Phân loại………………………………………………….… 2 2. Thay đổi…………………………………………………………….… 4 III. Giải quyết vấn đề……………………………………………………… ….5 1. Xung đột tạo ra thay đổi…………………………………………… … 5 2. Thay đổi tạo ra xung đột…………………………………………….… 8 3. Ứng dụng vào tổ chức……………………………………………….….12 IV. Kết luận……………………………………………………………….… 14 Nguồn tham khảo…………………………………………………………………15 Câu 1: Thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, Bạn hãy bình luận và rút ra nhận định thích hợp. I- ĐẶT VẤN ĐỀ: Cũng giống như tự nhiên, xã hội không ngừng biến đổi. Sự ổn định của xã hội chỉ là sự ổn định của bề ngoài, còn thực tế nó không ngừng thay đổi bên trong bản thân nó. Bất cứ xã hội nào và bất cứ nền văn hóa nào, cho dù nó có bảo thủ và cổ truyền đến đâu chăng nữa cũng luôn biến đổi; sự biến đổi trong xã hội hiện đại ngày càng rõ hơn, nhanh hơn, và điều này cho thấy rõ hơn là sự biến đổi đó không còn là điều mới mẻ, nó đã trở thành chuyện thường ngàyCác nhà xã hội học ngày nay cho rằng sự tương tác phức tạp của nhiều yếu tố - cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài - tạo nên sự biến đổi. Mặc dù trong những hoàn cảnh xã hội và lịch sử nhất định, các yếu tố cụ thể đôi lúc có thể ảnh hưởng nhiều hơn những yếu tố khác Những yếu tố được các nhà lý thuyết hiện đại quan tâm khi xem xét về biến đổi xã hội, như sau: môi trường vật chất, công nghệ, sức ép dân số, giao lưu văn hóa và xung đột xã hội. Trong đó, xung đột xã hội được coi là yếu tố được quan tâm hàng đầu, bởi chính sự tác động qua lại giữa con người với nhau trong cuộc sống sẽ cho thấy họ thực sự cần những gì, và sẽ thay đổi những gì để đạt được điều họ cần ấy. Như vậy, sự biến đổi xã hội được tạo ra đúng với mục đích của chính những con người trong xã hội đó. Nhưng, cuộc sống có muôn hình vạn trạng, để hiểu chi tiết hơn, ở đây chúng ta sẽ xét đến một khía cạnh nhỏ trong xã hội hiện nay, đó chính là sự xung đột và thay đổi trong kinh doanh – một lĩnh vực không thể thiếu trong cuộc sống. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt thì luôn cần phải có sự thay đổi, đổi mới tích cực. Cùng với sự thay đổi, thì sự xung đột là thứ không thể tránh khỏi trong công việc quản lý.Có một câu hỏi đặt ra là “ Sự xung đột tạo ra sự thay đổi hay sự thay đổi dẫn đến xung đột?” Và làm sao để dung hòa giữa 2 điều xung đột và thay đổi để Doanh nghiệp có thể phát triển tốt nhất. Nhóm chúng tôi sẽ làm rõ vấn đề này thông qua đề tài “ Sự xung đột và sự thay đổi trong tổ chức”. II- LÝ THUYẾT VỀ “XUNG ĐỘT” VÀ “THAY ĐỔI”. 1. Xung đột. Phân loại. 1 a. Hiểu thế nào là “xung đột” - Khi nói đến xung đột là chúng ta muốn nói đến sự nhận thức về khác biệt xung khắc với nhau gây ra các hình thức can thiệp hay chống đối lẫn nhau. - Xung đột đi từ các dạng tinh vi, gián tiếp, kiểm soát được đến các biểu hiện cực đoan như đình công, bạo loạn hay chiến tranh. - Trong doanh nghiệp, xung đột là tình trạng hai hay nhiều người đều mong muốn đạt được cùng một mục tiêu mà họ cảm nhận là sẽ thuộc về họ chứ không ai khác. b. Các loại hình xung đột thường gặp: - Xung đột mục tiêu. - Xung đột nhận thức. - Xung đột cảm xúc. - Xung đột văn hóa. c. Phân loại xung đột • Theo bộ phận: -Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp. -Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. -Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. • Theo tính chất : Xung đột có 2 mặt tích cực và tiêu cực: - Tiêu cực: Nếu không biết điểm dừng của cuộc xung đột, và không biết quản lí xung đột để cuộc xung đột trở nên căng thẳng, thái quá thì sẽ dẫn đến nhiều tổn thương. + Ảnh hưởng tiền bạc, vật chất, thời gian. + Đôi khi ảnh hưởng đến sức khỏe + Tác động tinh thần: stress, mệt mỏi, khó chịu, mất cân bằng. Có khi từ xung đột nhỏ dẫn đến xung đột lớn rồi gây nhiều ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp mình cũng là 1 điều không hay khi để xung đột trở nên thái quá. -Tích cực: Tuy nhiên không phải mọi xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những xung đột mang tính tích cực, tính chất xây dựng. Những xung đột này đem lại nhiều hiệu quả cho tổ chức: + Tác nhân chính cho sự thúc đẩy + Thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến. + Làm rõ những vấn đề tồn tại và mục tiêu của tổ chức. + Tăng cường giao tiếp và truyền thông. + Gia tăng nội lực trong tổ chức.  Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Ta cần biết cách quản lí để xung đột đến mức vừa đủ để đạt hiệu quả tốt nhất. 2 d. Các quan điểm về xung đột -Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. - Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. -Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. e. Nguyên nhân hình thành xung đột: - Sự khác nahu về tính cách cá nhân. - Tranh giành lợi ích có hạn - Xung đột của giá trị quan và lợi ích - xung đột về vai trò - Theo đuổi quyền lực - Quy định chức trách không rõ ràng. - Tổ chức tahy đổi - Bầu không khí trong tổ chức không tốt. 2. Thay đổi: a. Hiểu thế nào về sự thay đổi - Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch, nhằm hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo cách có thể giúp nó thích nghi được những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. b. Các hình thức thay đổi o Thay đổi nội dung: Trong quá trình tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm những thay đổi. Hầu hết mọi thay đổi đều rơi vào một trong bốn hình thức thay đổi sau: thay đổi cơ cấu, thay đổi quy trình, thay đổi văn hóa, cắt giảm chi phí, - Thay đổi cơ cấu: Với thay đổi này, doanh nghiệp được xem như một cỗ máy với các bộ phận chức năng. Nhà lãnh đạo cô gắng định hình lại những bộ phận này để đạt hiệu suất tổng thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất hay bán lại các bộ phận đang hoạt động là những ví dụ về thay đổi cơ cấu - Thay đổi quy trình: Thường tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công việc, nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn kém hơn. Ví dụ thay đổi cách đưa ra quyết định, cách làm thông tin cho website. 3 - Thay đổi văn hóa: Tập trung vào khía cạnh con người như các mối quan hệ với khách hàng, hay quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới trong doanh nghiệp. Chẳng hạn thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điểu khiển sang cách thức quản lý dân chủ, với sự tham gia của mọi người . - Cắt giảm chi phí: Tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những biện pháp để thu hẹp tối đa mọi chi phí. - Thay đổi công nghệ: tập trung vào thay đổi công nghệ quản lý, công nghệ sản xuất, … o Thay đổi hình thức: - Thay đổi có tính hoàn thiện: diễn ra liên tục, không biến đổi về chất chỉ cải thiện tình hình theo thời gian. - Thay đổi có tính quá độ: thay đổi tạm thời, từng bước, ki những yếu tố cơ bản phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới. - Thay đổi có tính biến đổi: thay đổi các yếu tố cơ bản, đưa tổ chức lên tầm cao mới. c. Phản ứng với sự thay đổi: Bất lì một sự thay đổi nào đều gặp phải phản ứng từ nhiều chiều với nhiều hướng khác nhau như: - Đồng tình. - Hoài nghi. - Đả kích. - Đình công. - Xung đột. - Chậm chạp trong tác phong công việc. - Ngầm phá hoại máy móc. III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 1. Xung đột tạo ra thay đổi: Để bắt đầu vấn đề chúng tôi xin phân tích ví dụ sau: Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang Web tư vấn www.elinnorrobin.com, đã kể lại một câu chuyện về ba người đàn bà tranh cãi với nhau vì sở hữu một quả chanh. Người phụ nữ thứ nhất nói rằng quả chanh được để lại cho bà trong một bản di chúc; người phụ nữ thứ hai nói rằng bà có một hóa đơn về việc mua quả chanh và người phụ nữ thứ ba nói rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộc quyền sở hữu của bà Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tòa họ vừa có thể là người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc. Và họ thỏa hiệp cắt quả chanh làm ba phần bằng nhau  Từ ví dụ trên cho chúng ta thấy rằng : Đôi lúc sự thỏa hiệp là một sự lựa chọn tốt, tuy nhiên trong câu chuyện này ba người phụ nữ còn đi xa hơn sự thỏa hiệp khi chịu ngồi xuống và thực tế nói chuyện với nhau. Họ nhận ra rằng một người phụ nữ muốn những hạt chanh để có thể trồng thêm các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm một vài chiếc bánh và người phụ nữ còn lại muốn cùi chanh để có các cốc nước chanh. Chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, ba người phụ nữ mới có thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong muốn nhất. Như vậy thực tế ta không nên nhìn nhận một mặt rằng xung đột là một hiện tượng tiêu cực, nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho tổ chức.Nếu trong tổ chức bạn mọi người chỉ biết hài lòng với thực tại, chỉ biết cười và nói “vâng” thì có thể đã đến lúc phải bắt đầu 4 cần có những cuộc xung đột. Theo ông Michael Roberto, một chuyên gia của trường Kinh doanh Havard, việc thiếu các xung đột hữ ích_có tính chất xây dựng_trong tổ chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết định, những sự thay đổi quan trọng_ thay đổi về phong cách làm việc của cá nhân, thay đổi những kế hoạch kinh doanh… Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn diện hơn. Tại sao cả những nhà lạnh đạo và nhân viên đều né tránh xung đột? Giả sử công ty có hai nhân viên đang tranh cãi với nhau về một dự án mới cho công ty, cả hai tranh cãi và chỉ trích phê bình lẫn nhau và kết quả đem lại là họ đã tìm ra được một phương án mới hoàn thiện hơn trên cơ sở tổng kết ý kiến của hai bên. Cách thức các công ty và nhân viên trong công ty đương đầu với xung đột phản chiếu trực tiếp đặc điểm hay bầu không khí các nhà quản lý xây dựng cho công ty. Nếu các nhà quản lý nắm lấy cơ hội khi nhìn nhận xung đột như một sự gắn kết tích cực tiềm tàng giữa các cá nhân hay các nhóm trong tổ chức sẽ có những ý kiến, những giải pháp thay đổi đáng kể hiệu suất làm việc của tổ chức. Xem chức năng của xung đột tổ chức có thể thấy xung đột như một lực lượng sản xuất, có thể kích thích các thành viên của tổ chức để nâng cao kiến thức và kỹ năng của họ, và đóng góp của họ để đổi mới tổ chức và năng suất. Xung đột có thể tạo nên những thay đổi trong cơ cấu tổ chức, trong công nghệ, thay đổi con người và văn hóa tổ chức…  Xung đột và sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức: Để thấy được xung dột là một tiền đề tạo nên sự thay đôi trong tổ chức chúng tôi xin phân tích một ví dụ sau. Công ty A mới thành lập, cơ cấu tổ chức trong công ty quá nhiều phòng ban, dẫn đến tình trạng có nhiều phòng công việc làm không hết, có nhiều phòng chức năng quá ít, nhân viên tới công ty quá rảnh rổi, họ chỉ biết ngồi chơi xơi nước. Việt này đã gây nhiều phản ứng của nhân viên từ nhiều phòng khác. Họ nghĩ rằng thật sự không công bằng khi họ làm việc quá nhiều. Nhiều nhân viên chán nản, họ lơ là trong công việc hơn, cố tình chậm chạp, tung những tin đồn xấu chỉ trích nhà lãnh đạo. Trong tình thế như vậy việc cơ cấu lại tổ chức là một việc đòi hỏi phải tiến hành ngay. Ban quản trị đã nhìn nhận lại vấn đề và nhận thấy những hạn chế trong công tác tổ chức phòng ban. Ban quản trị công ty đã cho cơ cấu lại tổ chức mình, bỏ bớt một số phòng ban không cần thiết, sáp nhập lai các phòng ban chức năng. Từ ví dụ mà chúng tôi đưa ra, đã phản ánh một thực tế nếu không có sự xung đột giữa nhân viên giữa các phòng ban, giữa nhân viên với nhà quản trị thì có lẽ các nhà quản trị sẽ không nhìn thấy được hạn chế của mình, sẽ không có những sự thay đổi mà theo chúng tôi nó mang lại hiệu quả cao trong công tác quản trị và hoạt động của doanh nghiệp.  Xung đột và sự thay đổi công nghệ: Sau đây chúng tôi xin phân tích một vài ví dụ cho thấy xung đột là cơ sở để tạo nên sự thay đổi trong công nghệ. Vụ nhà máy Vedan đổ nước thải độc hại ra sông Thị Vải từ nhiều năm nay, gây ô nhiễm nghiêm trọng môi trường và nguồn nước mới được phát hiện, đã trở thành sự kiện nổi bật trong cuộc chiến chống ô nhiễm, một cuộc chiến được coi là trọng điểm của đất nước đang trong bước đường công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trước vấn đề 5 liên quan đến sức khoẻ của con người, phát triển của dòng giống, người dân đã vô cùng phẫn nộ, hàng chục người dân phường Trảng Dài, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai đã đến trước trụ sở Công ty Cổ phần Môi trường Đồng Xanh đề nghị ban giám đốc công ty giải quyết tình trạng ô nhiễm môi trường. Sau nhiều lần phản ánh không có kết quả, người dân đã kéo ra đường ngăn chặn tất cả xe rác tươi, không cho vào nhà máy. Họ còn bày tỏ phản ứng bằng việc tẩy chay các sản phẩm của công ty. Hậu quả đã vô cùng nghiêm trọng. Bên cạnh việc nhà máy này đền bù thiệt hại cho nhân dân, muốn tồn tại không còn cách nào khác, trong năm 2011 công ty đã cho hủy một số máy xử lý rác thải và cho cải tiến và máy mới để có thể đi vào hoạt động trở lại. Đây chỉ là một ví dụ trong rất nhiều vụ xung đột giữa người dân địa phương với tổ chức, đơn vị quản lý hoặc thực hiện công tác xử lý môi trường. Từ những phản ứng xung đột dữ dội của người dân đã tạo nên sự thay đổi đáng kể trong việc cải tiến công nghệ xử lý rác thải không chỉ cho Vedan mà còn là một bài học cảnh tỉnh, một đòn đánh vào tâm lý đối với các doanh nghiệp trong việc xử lý rác thải chưa hiệu quả, gây tổn hại cho môi trường và con người.  Xung đột và sự thay đổi con người: Xung đột do “ma cũ” bắt nạt “ma mới”: Tại các tổ chức ta thường thấy tình trạng ma cũ bắt nạt ma mới là điều không còn gì là xa lạ. Để chào đón những nhân viên mới chân ước chân ráo vào công ty các nhân viên cũ có nhiều trò rất tinh quái. Như sai vặt là một hình thức cổ xưa vầ đến bây giờ vẫn thường được áp dụng hay thái độ ghẻ lạnh. Điều đó xuất phát từ nguyên nhân, nhân viên cũ hay có cà nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn đe dọa tính ổn định nơi vị trí công tác bởi sự vượt trộ hơn của nhân viên mới. Xung đột giữa nhân viên cũ và nhân viên mới là điều không thể tránh khỏi. Như vậy để tồn tại trong công ty cả hai bên phải nỗ lực để chứng tỏ khá năng của mình tạo một không khí làm việc khẩn trương, nâng cao . hiệu quả công việc. Đồng thời nhà quản trị phải có những thay đổi trong chiến thuật quản lý, phải làm sao để tạo không khí thân thiện trong tổ chức nhưng không kém phần cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau. Như vậy không chỉ có sự thay đổi trong mỗi cá nhân theo hướng hoàn thiện tác phong làm việc, mà còn góp phần vào sự thay đổi phương pháp quản lý của nhà quản trị.  Xung đột và sự thay đổi cách thức hợp tác: “Trong rất nhiều công ty, đội ngũ bán hàng và đội ngũ Marketing cũng có những mối thù truyền kiếp như gia đình Romeo và Juliet. Theo giáo sư Benson Shapiro của Trường Thương mại Harvard thì trở ngại lớn nhất trong kinh doanh ngày nay là bộ phận bán hàng và bộ phận marketing được chia “cai quản” những vùng đất khác nhau, họ thậm chí còn không nói chuyện với nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy những công ty có mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing gần gũi thì tỉ lệ thành công thường cao, nhưng có ít công ty đạt được kết quả hợp tác đó, những kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phí thâm nhập thị trường cao, vòng quay hàng hóa kéo dài và chi phí kinh doanh cao là nguyên nhân dẫn đến sự căng thẳng trong mối quan hệ giữa hai bộ phận này. Thật ra, sự xung đột giữa hai bộ phận dường như là một nét văn hóa trong công ty và do hiểu lầm nhiều hơn là ganh ghét nhau thật sự. Nhân viên bán hàng nói chung thường có xu hướng độc lập, chủ động, mạo hiểm và tự tin. Nhân viên Marketing thường là những người ăn mặc lịch sự, ra vẻ có học thức, vì vậy mà họ nghĩ mình thông thạo nhiều lĩnh vực, có cái nhìn bao quát về một vấn đề nào đó. Nhiều lúc chính sự xung đột này làm cho lợi nhuận của công ty bị sụt 6 giảm. Để giải quyết xung đột, vì mục tiêu chung những nhà quản lý hai bộ phận trên phải ngồi lại với nhau đưa ra những sáng kiến mới nhưng vẫn trên cơ sở dung hòa lợi ích hai bên. Cả hai cùng quyết định thay đổi : - Thay đổi lối suy nghĩ Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng như một khách hàng nội bộ, ngay cả khi tiếp xúc qua điện thoại hoặc internet. Nhân viên bán hàng là người tiếp cận trực tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nên họ thật sự là một nguồn cung cấp thông tin vô cùng quý giá để các hoạt động marketing hiệu quả hơn. - Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng Khi thực hiện điều này, chắc chắn các nhân viên marketing sẽ nghe từ các nhân viên bán hàng nói “Chờ đã, chúng tôi đã làm điều đó rồi”. Nhân viên bán hàng được chia khu vực quản lý (cửa hàng giá rẻ, chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) cũng giống như việc phân khúc thị trường một cách máy móc, thuần về lý thuyết nhưng lại không phù hợp cho việc phát triển kinh doanh chung của công ty. Định hướng cho các nhân viên bán hàng có nghĩa là giúp họ phân khúc thị trường một cách hợp lý dựa trên những cơ hội phát triển tiềm năng cho công ty và từ những thông tin mà bộ phận bán hàng cung cấp, bộ phận marketing sẽ giúp bộ phận bán hàng dễ dàng phân loại khách hàng tiềm năng cũng như xu hướng phát triển của thị trường. - Cung cấp cho bộ phận bán hàng nhiều giải pháp để thực hiện những mục tiêu khác nhau Bộ phận marketing phải cung cấp cho bộ phận bán hàng những mẫu thông tin khách hàng để giữ chân khách hàng trung thành và thu hút khách hàng tiềm năng. Một điều hết sức thực tế là hầu như nhân viên bán hàng nào cũng tin sẽ bán được nhiều hơn nếu công ty giảm giá bán hoặc ít ra là cho họ quyền đàm phán giá với khách hàng. Đối với mỗi mặt hàng đều có một khung giá, tuy nhiên, khách hàng có thể không biết hoặc cố tình không quan tâm đến thời gian vận chuyển hàng, phí dịch vụ khách hàng hay giá trị thương hiệu công ty, mà chỉ muốn có hàng với giá tốt nhất. Tùy thuộc vào từng ngành nghề, những khách hàng nhạy cảm với giá cả hàng hóa chỉ chiếm từ 20% đến 40% khách hàng trên thị trường, có nghĩa là có từ 60% đến 80% khách hàng không biết giá chính xác và có xu hướng trả cao hơn chứ không phải thấp hơn cho một sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng những nhu cầu chính yếu của họ. Do đó, với mỗi phân khúc thị trường, bộ phận marketing cần xác định vấn đề, nhu cầu, trở ngại…và đề ra những biện pháp giúp bộ phận bán hàng giải quyết những vấn đề đó, có vậy mới tăng được doanh số. →Do vậy, vấn đề mà chúng ta có thể dễ dàng nhận ra là hiệu quả công việc sẽ được nâng cao khi mà cả hai bên đều có những sự thay đổi trong cả tư duy, và giải pháp thực hiện để giúp đỡ lẫn nhau cùng vì mục tiêu chung vậy xung đột đã thật sự là chìa khóa mở ra cánh cửa mới tươi đẹp cho tổ chức. * Tuy nhiên không phải lúc nào xung đột cũng tạo ra một sự thay đổi nhất định, có những cuộc xung đột trong tổ chức nhưng nó quá mang tính cá nhân, nhỏ lẻ, như xung đột vì ganh tị một cá nhân nào đó được nhà quản lý quan tâm hơn thì cũng không mang lại một sự thay đổi nào mang tính chiến lược. Cũng có nhiều trường hợp xung đột cũng đủ lớn nhưng cũng không đem lại một sự thay đổi vì để thay đổi tổ chức tốn quá nhiều thời gian và tiền của, nhân lực không đủ để đáp ứng quá trình thay đổi, tức là sự thay đổi vượt quá khả năng hấp thu của tổ chức. 7 2. Thay đổi tạo ra xung đột. Chúng tôi xin trích một câu chuyện mà nhóm chúng tôi đã sưu tập được để làm rõ cho nhận định trên “Câu chuyện đàn thỏ và củ cà rốt” Phần thưởng có phải là sự thay đổi đúng đắn?? 1) Vua thỏ lúng túng Sườn núi phía nam có một bầy thỏ. Dưới sự quản lý của vua thỏ mắt xanh, bầy thỏ có một cuộc sống đầy đủ, vui vẻ. Nhưng thời gian gần đây số lương thực bầy thỏ kiếm về ngày một ít. Vì sao nhỉ? Vua thỏ nhận ra là một số thỏ trở nên lười biếng. 2) Khuyến khích là tất yếu Vua thỏ nhận ra, số thỏ lười biếng ảnh hưởng xấu tới những con khác. Số thỏ chăm cho rằng làm nhiều làm ít cũng như nhau, vậy nỗ lực để làm gì? Từng con, từng con cũng lười theo. Thế là vua thỏ quyết tâm thay đổi, tuyên bố thỏ nào biểu hiện tích cực sẽ được thưởng cà rốt. 3) Tuỳ tiện khen thưởng, bất mãn nổi lên Việc một chú thỏ xám được vua ban thưởng củ cà rốt đầu tiên làm dậy sóng trong bầy thỏ. Vua thỏ không ngờ tác động của việc khen thưởng lại mạnh như vậy, nhưng là tác động xấu. Xung đột đã xảy ra không chỉ giữa mấy con thỏ mà giữa bầy thỏ và vua khi mà lợi ích không thống nhất. Mấy lão thỏ tìm vua kể lể tội lỗi của chú thỏ xám, chất vấn vì sao vua ban thưởng? Vua thỏ nói: - Ta nhận thấy thỏ xám làm việc không tồi. Nếu các anh cũng có biểu hiện tích cực như thỏ xám thì tự nhiên sẽ được khen thưởng. 4) Bầy thỏ học cách đóng kịch Thế là bầy thỏ phát hiện ra bí quyết để được khen thưởng. Cả bọn cho rằng: chỉ cần giỏi “thể hiện” trước vua thỏ là được nhận cà rốt thưởng. Một số bác thỏ chân chất không giỏi “trình diễn” sinh buồn rầu. Dần đà, phong cách làm việc đóng kịch nổi lên trong bầy. Nhiều thỏ chỉ quan tâm làm sao cho vua thỏ vừa lòng nên thậm chí không ngại gian dối. Truyền thống lao động chăm chỉ thật thà của bầy thỏ bị huỷ hoại nghiêm trọng. 5) Có quy củ, việc mới chạy Để loại bỏ thói làm ăn gian dối, nhờ sự giúp đỡ của nhóm thỏ già, vua thỏ ban bố quy định khen thưởng. Theo đó, thực phẩm bọn thỏ đem về đều phải qua nghiệm thu, sau đó căn cứ vào số lượng mà khen thưởng. Một thời gian, bầy thỏ làm việc hiệu quả hẳn lên, kho chứa đầy thực phẩm dự trữ 8 6) Chú ý cải cách chế độ khen thưởng Chỉ cần vua thỏ không để ý, năng suất lao động của bầy thỏ sau một thời gian đạt tới cực đỉnh lại xuống dốc thê thảm. Vua thỏ thấy kỳ quái bèn điều tra kỹ lưỡng, nguyên do nguồn thức ăn ở gần đã bị bầy thỏ khai thác hết nhưng không có ai chủ động đi tìm nguồn thức ăn mới. Một chú thỏ trắng tai dài chỉ trích vua thỏ chỉ biết đến số lượng, dung dưỡng thói ăn xổi ở thì, làm hại đến sự phát triển lâu dài của đàn thỏ. 7) Sau khi quy củ bị phá hỏng Vua thỏ thấy thỏ tai dài có lý nên lao tâm khổ tứ suy nghĩ. Một hôm, có chú thỏ xám không hoàn thành nhiệm vụ, bạn chú là Đô Đô liền bớt phần mình giúp thỏ xám. Vua thỏ nghe chuyện, khen ngợi không ngớt tinh thần giúp bạn của Đô Đô. Hai hôm sau, tình cờ gặp Đô Đô ở cửa kho, vua thỏ cao hứng thưởng gấp đôi cho Đô Đô. Lệ mới mở ra, phong trào “đóng kịch” lại nổi lên, bầy thỏ lại học cách làm vừa lòng vua thỏ. Những chú thỏ không biết cách làm hài lòng thì tìm đến vua thỏ kêu khóc làm vua thỏ đứng ngồi không yên. Có con nói: - Sao tôi làm việc chăm chỉ mà phần thưởng lại thua Đô Đô? Có con nói: - Lần đó tôi làm việc rất tích cực, hoá ra thu nhập lại ít hơn trước, thật không công bằng! 8) Cà rốt cũng mất tác dụng khen thưởng. Một thời gian sau, tình hình càng gay cấn, nếu không thưởng hậu thì không ai còn muốn làm việc. Thế nhưng không ai làm việc thì lấy đâu cái ăn? Vua thỏ không chịu nổi, phải ban bố thỏ nào tình nguyện cống hiến cho cả bầy sẽ được thưởng một giỏ cà rốt đầy. Bố cáo vừa ban đã có thỏ xin làm tình nguyện. Vua thỏ nghĩ, thưởng hậu tất sẽ có thỏ giỏi. Nào ngờ số thỏ này vẫn không hoàn thành nhiệm vụ. Vua thỏ giận dữ tới trách móc chúng. Bọn thỏ đều trả lời như nhau: - Vua thỏ, xin đừng trách chúng tôi. Một khi trong tay đã có cà rốt, ai còn muốn đi làm nữa! Từ ví dụ mà chúng tôi thu thập được cho thấy rằng không phải lúc nào mọi sự thay đổi cũng mang lại kết quả như mong muốn Khi vua liên tục có những sự thay đổi trong quyết định khen thưởng thì giữa bầy thỏ và vua luôn có những cuộc xung đột, bầy thỏ và vua liên tục trách móc lẫn nhau và sự gian dối, chán nản ngày càng đến cao trào khi lợi ích của bầy thỏ ngày càng không dáp ứng cân xứng Vua đã thật sự mắc phải sai lấm chính những sự thay đổi của mình và xung đột là trở ngại lướn nhất mà làm vua không thể đạt được mục tiêu của sự thay đổi. Trong nội bộ của các đơn vị, các công ty, các nghiệp đoàn cũng thường xuyên xẩy ra các xung đột khi tiến hành những quyết định thay đổi. Mọi sự thay đổi hoặc mọi viễn cảnh thay đổi đều làm nảy sinh những phản ứng khác nhau. Một thì đi theo hướng đồng tình, lực lượng khác thì chống đối. Việc chống đối thể hiện ở nhiều biểu hiện khác nhau nhưng chúng tôi đi sâu vào phân tích biểu hiện xung đột khi doanh nghiệp tiến hành việc thay đổi. Có rất nhiều loại hình xung đột nảy sinh khi có sự thay đổi như: thay đổi dẫn đến xung đột mục tiêu, nhận thức, cảm xúc, văn hóa, lợi ích, Tùy vào từng sự thay đổi mà tạo ra những sự xung đột khác nhau. Sự xung đột ấy là có lợi hay đem lại những rắt rối khó lòng khắc phục được tùy vào hình thức thay đổi, bản chất và mức độ của xung đột.  Thay đổi tạo nên sự xung đột về mục tiêu, nhận thức. 9 Để đi đến việc chứng minh cho nhận định trên chúng tôi xin phân tích ví dụ sau: Bộ phận sản xuất đang tiến hành thành thay đổi phương án sản xuất với mục tiêu làm sao cắt giảm giá thành sản phẩm xuống thấp nhất. Vì họ cho rằng trong thời buổi lạm phát cao người dân đang gặp nhiều khó khăn. Việc giảm chi phí sản xuất sẽ làm chất lượng sản phẩm cũng giảm xuống. Nhưng việc thực hiện việc thay đổi này đã vấp phải sự phản đối của bộ phận maketing. Họ cho rằng chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định. Sản phẩm phải hướng vào mục tiêu lâu dài, nếu giảm chất lượng sản phẩm mà người tiêu dùng khó chấp nhận vì đã quen sử dụng sản phẩm cũ, thì rất dễ mất khách hàng. Như vậy mục tiêu, và nhận thức của hai bộ phận đã mâu thuẫn nhau. Vậy nên sự xung đột là một điều khó tránh khỏi.  Thay đổi tạo nên sự xung đột cảm xúc. Con người chúng ta không ai giống ai, cùng một vấn đề nhưng có người tán thành nhưng cũng có người phản đối. Ví dụ: Công ty cho thay đổi mẫu mã bao bì cho sản phẩm của mình, phương án này có thể không được sự đồng tình của bộ phận sản xuất, nhưng phía khách hàng họ rất yêu thích. Như vậy tùy theo cảm xúc của mọi người mà ta có những sự thay đổi phù hợp nhất.  Thay đổi tạo ra xung đột về lợi ích Trong hoạt động của doanh nghiệp, tồn tại hai nhóm liên quan mật thiết: nhóm cung cấp nguồn lực tài chính và nhóm điều hành doanh nghiệp. Bảo đảm và phân chia quyền lợi giữa hai nhóm này là nguyên nhân phát sinh xung đột lợi ích trong doanh nghiệp. Chủ sở hữu, nhà đầu tư lo ngại về việc thất thoát và sử dụng kém hiệu quả nguồn tài chính đã cung cấp cho doanh nghiệp. Do vậy, khi đã bỏ vốn vào doanh nghiệp, nhóm này có xu hướng giành quyền kiểm soát mọi hoạt động. Ban giám đốc, các vị trí điều hành chủ chốt bị hạn chế và khó linh hoạt với các quyết định điều hành khi chịu quá nhiều kiểm soát từ các nhà cung cấp tài chính. Lúc đầu doanh nghiệp có sự phân chia lợi nhuận ngang bằng nhau. Nhưng sau đó có một sự thay đổi .Chủ sở hữu và nhà đầu tư, một cách hợp lý, hưởng phần lớn lợi nhuận. Đội ngũ điều hành có thể không hài lòng với điều này khi lý luận rằng ngoài lượng tư bản ban đầu bỏ ra, nhóm cung cấp tài chính không còn đóng góp gì thêm cho doanh nghiệp. Trong khi đó, chính họ, nhưng người quản lý với năng lực và danh tiếng của mình, đang ngày đêm gắn bó với hoạt động vận hành và làm nên thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, các nhà đầu tư tin rằng họ đã chấp nhận rủi ro lớn ở khi bỏ vốn vào doanh nghiệp. Như vậy mâu thuẫn đã nảy sinh khi mà lợi ích của họ không  Thay đổi tạo ra xung đột có lợi hay không có lợi làm cản trở hoạt động của tổ chức.  Thay đổi tạo ra xung đột không có lợi: Điều chỉnh các xung đột này là một vấn đề khó, đòi hỏi mất nhiều công sức, thời gian và đầu tư. Các chủ thể dễ sa vào các dạng xung đột và hành xử theo hướng thoả mãn lợi ích, nhất là những cá nhân lãnh đạo. Một vụ bê bối ở Worl Bank gần đây liên quan đến vấn đề này đó là việc ông Paul Wolfowitz - chủ tịch WB tăng lương trước thời hạn cho bà Riza - bạn gái của ông. Một sự thay đổi nhỏ trong cách hành sử đã vô tình đem lại mâu thuẫn nghiêm trọng giữa lợi ích công và tư khi ông 10 [...]... đổi và xung đột là hai nguyên nhân tạo nên sự đấu tranh không ngừng ấy Thay đổi dẫn đến xung đột và xung đột cũng dẫn đến sự thay đổi Khi xung đột xảy ra thì tất yếu sẽ tạo ra sự thay đổi Và ngược lại, nếu sự thay đổi không còn phù hợp nữa thì nó sẽ tác động lại và dẫn đến sự xung đột Xung đột và thay đổi cũng giống quy luật hai mặt của biện chứng Xung đột và thay đổi là hai yếu tố cần có đối với một... được chính xác hơn, và khi áp dụn sự thay đổi đó ta sẽ ít gặp phải tranh cãi hay xung đột thêm nữa Giải pháp để kích thích xung đột có tính xây dựng, thay đổi Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự thay đổi có tính chiến lược Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm cải thiện chất lượng của các quyết định và để nâng cao mức độ...Paul và ông đã phá vỡ luật hành xử và vi phạm những quy định trong hợp đồng làm việc của WB trong nhiều năm qua Uy tín của ông và công ty trong lòng nhân viên đã suy giảm từ vụ việc này Như vậy một vấn đề đặt ra là bạn hãy cân nhắc khi có những thay đổi, nhằm tránh những xung đột làm thiệt hại nghiêm trọng đến tổ chức bạn  Thay đổi là cơ sở tạo nên sự xung đột có lợi: Không phải lúc nào mọi sự thay đổi. .. đích ngăn ngừa sự xung đột không có lợi cho tổ chức bạn - Nếu 1 công ty không có xung đột, quá bình lặng thì cũng không hay vì sẽ không tạo ra những điều mới, kích thích sự năng động Nhưng nếu 1 công ty cứ lúc nào cũng phải đối mặt với xung đột, dai dẳng và căng thẳng, thì sẽ dễ gây ra stress, và giảm hiệu quả làm việc cho công ty Điều ta cần nên làm, đó là kích thích tạo ra sự xung đột, tương tác một... phương hướng thay đổi phù hợp cho công ty ta Xung đột cũng giúp người lãnh đạo ra quyết định được sáng suốt hơn, giúp ta giải quyết vấn đề hiệu quả hơn Nhưng quan trọng hơn đó là phải biết cách quản lý những xung đột đó, không để những xung đột đi quá mức làm ảnh hưởng xấu đến 11 công ty Nên biết cách khéo léo tạo ra xung đột trước khi ra quyết định về việc thay đổi nhằm giúp ta ra quyết định được chính... đúng nhịp của thời đại kinh tế toàn câu Để ra quyết định hay thực hiện một vấn đề, chúng ta cần phải có xung đột đúng mức độ và trong giới hạn thì mới có sự thay đổi phù hợp cho sự phát triển của tổ chức theo hướng tốt Còn nếu quyết định mà không có xung đột thì cũng không có sự sáng suốt trong việc thực thi quyết định ấy Tuy nhiên, để thay đổi và xung đột diễn ra theo hướng tích cực cần phải cộng gộp... lãnh đạo 3 Ứng dụng vào tổ chức - Thay đổi trong tổ chức là một điếu sống còn, khi mà cuộc sống luôn vận động thì tổ chức của bạn cần phải thay đổi một cách liên tục để không bị tụt hậu so vơí thời đại Tuy nhiên quá trình quyết định sự thay đổi phải gắn liền với chiến lược mang tính tổng thể, không có chiến lược nào không kéo theo sự thay đổi và ngược lại , việc tiến hành sự thay đổi sẽ hầu như vô nghĩa... ra quyết định là công bằng Các xung đột có tính chất xây dựng, thay đỏi đòi hỏi một quá trình ra quyết định công bằng Tất cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần cảm thấy rằng quá trình đi đến quyết định là rõ ràng và công bằng Nhưng để xây dựng các đóng góp, các nhà lãnh đạo cần nghĩ ra một quy trình công bằng Trong quá trình ra quyết định, một vài cá nhân có quan điểm được nhóm thừa nhận, ... quyết định được đưa ra Michael Roberto cho rằng: "Để cho các xung đột tích cực giúp bạn xây dựng các cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho việc thực thi" Điều này nghĩa là, để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách chúng ta đưa ra các quyết định quan trọng Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng trong quá trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quyết định. .. được các xung đột này trong tổ chức, cần có những thiết chế quan trọng nhằm làm cho các xung đột có tính xây dựng như thiết lập những quy tắc nền tảng trong tranh luận, thể hiện ý tưởng, gắn trách nhiệm cho mọi người và đảm bảo cho việc ra quyết định là minh bạch và công bằng Điều chỉnh các xung đột lợi ích, định hướng theo những quy chuẩn nhằm tránh những bất lợi cho các chủ thể hay phá vỡ sự ổn định . MỤC LỤC Câu 1 Thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, Bạn hãy bình luận và rút ra nhận định thích hợp. I. Đặt vấn đề……………………………………………………………….….2 II Thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, Bạn hãy bình luận và rút ra nhận định thích hợp. I- ĐẶT VẤN ĐỀ: Cũng giống như tự nhiên, xã hội không ngừng biến đổi. Sự ổn định của xã hội. thay đổi, đổi mới tích cực. Cùng với sự thay đổi, thì sự xung đột là thứ không thể tránh khỏi trong công việc quản lý.Có một câu hỏi đặt ra là “ Sự xung đột tạo ra sự thay đổi hay sự thay đổi