Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S MỤC LỤC 1 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S DANH SÁCH NHÓM STT MSSV HỌ VÀ TÊN 1 1054011345 Nguyễn Hải Đăng 2 1054010692 Nguyễn Vũ Tố Quyên 3 1054011659 Trần Thị Thúy 4 1054011393 Hồ Thị Thu Thảo 5 1054010613 Nguyễn Thị Mỹ Tiên 6 1054010759 Phan Nguyễn Đạt Thịnh 7 1054011021 Võ Hoàng Nam 8 1054010723 Đào Mỹ An 9 1054010107 Cao Thị Phương Anh 10 1054011254 Phạm Thị Hoàng Anh 11 1054010881 Nguyễn Thị Ngọc Diệu 12 1054010700 Nguyễn Thị Thùy Dung 13 Không liên lạc được Nguyễn Thị Mỹ Hương 14 1054010914 Phan Thị Mỹ Dung 15 1054010508 Nguyễn Văn Nam 16 1054011591 Lê Hoàng Đức Minh 2 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S ĐỀ TÀI: TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S I. NỘI DUNG TRIẾT LÝ 3P _ Trong triết lý 3P (Profit – lợi nhuận, Product – sản phẩm/dịch vụ và People – con người), Chúng ta đều thấy rằng rõ ràng Profit – lợi nhuận đó là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, Product – sản phẩm/dịch vụ đó là đối tượng tác động của doanh nghiệp và People – con người là nhân tố tham gia vào quá trình sản xuất, mua bán và quản lý. _ Con người, Sản phẩm , lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững, chứ không phải profit là hàng đầu. Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và nằm trong quan hệ đan xen, tổng thể với các yếu tố, mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược. Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude - Brussels) - đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận. “Có bánh mì rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mì“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mì“. Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P” với 3 mô hình. 1. Profit – Product – People Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài. 3 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S 2. Product – Profit – People Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất, sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận. Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng. Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng. 3. People – Product – Profit Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu. Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối xử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này. Lợi nhuận là điều tất yêu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những giá trị tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/ dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để thực sự làm khách hàng hài lòng thì doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân viên được đào tạo và huấn luyện kĩ lưỡng, từ cách phục vụ, chăm sóc khách hàng đến các cán bộ lao động của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì việc học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước là điều vô cùng quan trọng. Nó sẽ giúp chúng ta có thêm kiến thức, phòng tránh rủi ro và sáng tạo dựa trên những cái cũ một cách có cơ sở. Nếu biết tận dụng các kinh nghiệm của những nơi đã đi trước thì nơi đi sau sẽ có một lợi thế vô cùng mà trong kinh tế học và quản trị kinh doanh người ta gọi là “lợi thế của người đi sau”. Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của việc tổ chức và vận hành cơ cấu. Nói cách khác, cách định vị về vai trò con người là tối ưu nhất cho sự trường tồn và lớn mạnh của doanh nghiệp là cách định vị theo quan niệm III vể tổ chức kinh doanh. Sự chuyển giao giữa các mô hình trong lịch sử phát triển kinh tế - Sự đi lên của việc đề cao yếu tố con người: Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình thứ nhất xuất hiện 4 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào. Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển. Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng và ngành quản lý quan hệ nhân sự. Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập, từ đó tìm ra hướng phát triển sản phẩm/dịch vụ đúng, sau cùng là đạt lợi nhuận như mong muốn. II. TRIẾT LÝ 3P TRONG CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG 1. Giới thiệu sơ lược a. Tầm nhìn Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn b. Sứ mạng Dược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, thỏa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn. c. Giá trị cốt lõi - Lấy chất lượng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất. - Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. - Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động. - Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào công ty. - Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài. - Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh. 5 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S - Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động. d. Lịch sử hình thành - Ngày thành lập: Tiền thân của Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, thành lập ngày 02/9/1974 tại Kênh 5 Đất Sét, xã Khánh Lâm (nay là xã Khánh Hòa), huyện U Minh, tỉnh Cà Mau. - Cổ phần hóa: Ngày 02/9/2004 vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng. Niêm yết: Ngày 21/12/2006, niêm yết 8.000.000 cổ phiếu trên sàn HOSE. - Các sự kiện quan trọng: • 1996: Năm đầu tiên sản phẩm được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (15 năm liền). • Năm đầu tiên nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP. • Năm đầu tiên DHG dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam liên tục cho đến nay. • 2004: Cổ phần hóa. • 2006: Niêm yết cổ phiếu . • Trải qua 36 năm hình thành và phát triển, hiện nay DHG Pharma được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam. Đây là những yếu tố cần thiết giúp công ty vững bước trên con đường hội nhập. • Các danh hiệu cao quý: • 1988: Huân chương lao động hạng ba. • 1993: Huân chương lao động hạng nhì. • 1996: Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới (1991 – 1995). • 1998: Huân chương lao động hạng nhất. • 2004: Huân chương độc lập hạng ba. • 2010: Huân chương độc lập hạng nhì. 2. Triết lý 3P trong công ty dược Hậu Giang Văn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đó là triết lý 3P: People – product – profit. Ngày nay triết lý này đã được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy. a. People (Con người) Dược Hậu Giang (DHG) xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách chăm sóc và 6 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo ra được những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội.  Đối với nhân viên trong công ty Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọng yếu tố con người trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyết định đến các yếu tố trong mô hình 8S như skill, và yếu tố con người quyết định sự phát triển của tổ chức. Lợi nhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ chức chính là tồn tại của con người. Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã xác định rõ: Con người trong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG. Chính vì vậy, DHG đã quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơi người nhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng.  Chính sách phát triển con người • Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác. • DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghề nghiệp. • DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty. • DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đóng góp. • DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằng công việc và cuộc sống.  Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều Dược Hậu Giang quan tâm nhất là: • Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu. • Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa. • Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh. 7 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S • Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp. • Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.  Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là nguồn lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm: • Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức. • Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty. • Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi nhân viên. • Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua, nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt.  Chính sách đãi ngộ nhân viên: • Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động • DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh vực chuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về công việc họ đang làm; và vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường làm việc tốt. • DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là một phần không thể thiếu trong Công ty. • Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa. • Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thành tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường. • Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hiện các 8 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty. • Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình, sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc và cống hiến lâu dài. Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công ty. Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, khuyến học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ tết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi có khó khăn. Công ty thực hiện các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể thao. Ví dụ: - Trước đây, khi công ty mới thành lập, lúc gặp khó khăn, Bà Phạm Thị Việt Nga – Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã phải cắt giảm, sa thải 50 nhân viên. Tuy nhiên, bà cám ơn sự gắn bó, công lao của họ và khẳng định khi nào công ty phát triển sẽ tìm và đích thân mời 50 nhân viên này quay trở về và tiếp tục làm việc. Một thời gian sau khi công ty đã phát triển ổn định, bà Phạm Thị Việt Nga đã thực hiện đúng lời hứa khi xưa, tìm và đích thân mời 50 nhân viên khi xưa bị sa thải trở về công ty làm việc. (Thực tế, chỉ mời được 49 người, 1 người bị mất liên lạc). - Bên cạnh đó, bà Phạm Thị Việt Nga đã không ít lần đích thân đi thăm hỏi các người thân của nhân viên bị bệnh tật, tai nạn. Dù đang trên đường đi công tác xa nhưng sau khi xảy ra sự cố tai nạn tối ngày 03/8/2011, Bà Phạm Thị Việt Nga – Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược hậu Giang đã tức tốc trở về công ty trong đêm. Sáng ngày 04/8/2011 cùng Chủ tịch Công đoàn Cơ sở là Bà Nguyễn Thị Hồng Loan và các lãnh đạo công ty đến tận nhà để trực tiếp thăm hỏi, động viên tinh thần cho các công nhân bị nạn là anh Lý Văn Nguyệt, anh Trần Văn Mão, anh Trần Văn Khoa, anh Nguyễn Thanh Tú và Lê Thị Kim Ngợi. Ngoài chi phí điều trị và thuốc uống, Công đoàn công ty còn hỗ trợ cho các công nhân trên chi phí bồi dưỡng từ 5 triệu đến 10 triệu đồng tùy mức độ tai nạn. Trong đó, có anh Lý Văn Nguyệt do trên người có nhiều vết xây xát nên công ty hỗ trợ 10 triệu đồng, đồng thời công ty cũng xin cho anh Lý Văn Nguyệt được ở lại bệnh viện để bác sĩ theo dõi các vết thương nhằm đảm bảo không bị nhiễm trùng. 9 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S Cùng trong sáng ngày 04/8/2011, 03 công nhân còn lại là anh Dương Văn Hiếu, chị Nguyễn Thị Thu Năm, chị Văn Thị Ngọc Lam đã trở lại công ty làm việc bình thường và đang cùng đồng nghiệp quét dọn khắc phục sự cố tại khu vực của xưởng. Công đoàn công ty cũng hỗ trợ cho toàn thể công nhân xưởng 1 và xưởng 5 đang tạm nghỉ chờ khắc phục sửa chữa nơi làm việc với mức hỗ trợ 100.000 đồng/ngày/người Dược Hậu Giang tin rằng, những tình cảmvà sự động viên kịp thờicủa Lãnh đạo và CB.CNV công ty dành cho gia đình các công nhân bị tai nạn sẽ góp phần giúp họ thêm an tâm và ổn định cuộc sống. (Nguồn: http://www.dhgpharma.com.vn/dhg/index.php?option=com_content&view=article&id=188:tong-giam- doc-duoc-hau-giang-den-tham-hoi-gia-dinh-cac-cong-nhan-bi-nan&catid=36:tin-tuc-cong-ty&Itemid=188) Điều này chứng tỏ yếu tố con người rất được công ty DHG chú trọng quan tâm. b. Đối với cổ đông Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướng chiến lược của DHG. Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếu giao dịch đúng giá trị thật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳ vọng của cổ đông và các nhà đầu tư dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồng thời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội - môi trường - người lao động. Tám chữ vàng làm kim chỉ nam để phục vụ cho đối tượng này là: cởi mở, minh bạch, đầy đủ và kịp thời. “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG và luôn nhận được sự chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty. Công bố thông tin minh bạch không chỉ là trách nhiệm của DHG đối với các nhà đầu tư, mà là trách nhiệm của DHG đối với sự phát triển bền vững của chính mình. Giải đặc biệt báo cáo thường niên 02 năm liền (2009 – 2010) là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác công bố thông tin. Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọn của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ phiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư ( IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạo thêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối giữa Công ty với các ông chủ của mình. Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền 2008 và 2009 là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác quan hệ cổ đông. c. Đối với người tiêu dùng Với tầm nhìn "Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn", DHG đã xác định mục tiêu lâu dài của mình: 10 [...]... dung triết lý 3P 4 Nguyễn Hải Đăng 3 quan niệm triết lý 3P 5 Võ Hoàng Nam 3 quan niệm triết lý 3P 6 Phan Thị Mỹ Dung Mô hình 3S 7 Cao Thị Phương Anh Mô hình 5S 8 Phạm Thị Hoàng Anh Mô hình 5S 9 Đào Mỹ An Mô hình 8S 10 Nguyễn Thị Thùy Dung Mô hình 8S 11 Nguyễn Văn Nam Sơ lược công ty Hậu Giang 12 Nguyễn Thị Ngọc Diệu 3P ở công ty DHG 13 Nguyễn Thị Mỹ Hương 3P ở công ty DHG 14 Nguyễn Thị Mỹ Tiên 8S ở... thành 42% về doanh thu và 47% về lợi nhuận 15 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S III MÔ HÌNH 8S 1 Mô hình 3S Mô hình: strategy structure Indentity Shared values PHÂN TÍCH MÔ HÌNH: • Khi con người tập hợp trong một tập thể hay cộng đồng thì cả tập thể/cộng đồng ấy sẽ nhìn vào hành động cụ thể của người lãnh đạo tối cao của mình để tin hay không tin vào những gì được đề cao... việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt - 6 Style (phong thái) Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động Xác định và mô tả rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân 26 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S - Ban hành mệnh lệnh và hướng dẫn thi hành các chính sách của Công ty, nội qui làm việc, qui tắc đạo đức và các hướng dẫn khác rõ ràng, cụ thể,... lược: Triết lí 3P và mô hình 8S - 3 System (hệ thống) Thông tin trong nội bộ doanh nghiệp được kết hợp chặt chẽ và xuyên suốt từ lãnh đạo công ty - đến cổ đông, người lao động, khách hàng Phản ứng và nắm bắt tốt trước những cơ hội và nguy cơ xảy ra ở môi trường bên ngoài Lấy trách nhiệm với xã hội và môi trường như một trong những chiến lược then chốt giúp cho - DHG Pharma phát triển ổn định và bền... Sách Thị trường, chiến lược và cơ cấu – Tôn Thất Nguyễn Thiêm 33 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC ST T HỌ VÀ TÊN NHIỆM VỤ % CÔNG SUẤT CHÚ THÍCH 1 Nguyễn Vũ Tố Quyên Phân công, giám sát, hỗ trợ và tổng hợp, bổ sung bài word, bài power point 90% Nhóm trưởng 2 Phan Nguyễn Đạt Thịnh 3 quan niệm triết lý 3P và tổng hợp bài powerpoint... liền với sự cống hiến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao của mình để xây dựng nền tảng cho xã hội 30 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S + Ban hành và tuân thủ các biện pháp tích cực liên quan đến môi trường, an toàn và sức khỏe, và xúc tiến các hoạt động liên quan đến trách nhiệm nhằm tăng cường các biện pháp này + Tổ chức các hoạt động để tăng cường sự phát triển của... đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự 20 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S chia sẻ các giá trị và những mục đích chung vốn là nền tảng để tạo ra bản sắc và văn hóa mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận điều hành là rất quan trọng IV 1 MÔ HÌNH 8S Ở CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG Strategy (Chiến lược) - a Phương hướng: Trở thành nhà phân phối dược phẩm... chí phục vụ của Công ty đối với người lao động Ngoài các khoản thu nhập thường xuyên bằng chính công sức lao động của họ, những phần thưởng khích lệ kịp thời, các hoạt động văn hóa - nghệ thuật - thể thao, người lao động tại DHG 22 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S còn được công ty tổ chức các hoạt động dành tặng riêng cho các bậc sinh thành, những người thân của họ như:... ứng 72% kế hoạch doanh thu và 90% kế hoạch lợi nhuận năm 2010 DHC tin rằng, kế hoạch 1.920 tỷ đồng doanh thu và 310 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế là con số Công ty có thể vượt qua trong năm 2010 nhờ vào các công cụ và chiến lược hiệu quả, đặc biệt là chiến lược “kiềng 3 chân” 2 Structure (cấu trúc) 24 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S Trang ngang mô hình sơ đồ tổ chức 25 Nhóm... chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng của DHG luôn đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động hiệu quả Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tất 12 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S cả các nguyên liệu, phụ liệu, bao bì đóng gói và các thành phẩm cuối cùng để đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu Đội ngũ nhân viên của bộ phận này được huấn luyện thường xuyên và được trang bị những dụng . Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S ĐỀ TÀI: TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S I. NỘI DUNG TRIẾT LÝ 3P _ Trong triết lý 3P (Profit – lợi nhuận, Product – sản phẩm/dịch vụ và People – con người),. doanh thu và 47% về lợi nhuận. 15 strategy structure Indenty Shared values Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S III. MÔ HÌNH 8S 1. Mô hình 3S Mô hình: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH: •. 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S MỤC LỤC 1 Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S DANH SÁCH NHÓM STT MSSV HỌ VÀ TÊN 1 1054011345 Nguyễn Hải Đăng 2