BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC    TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: Đề tài: SO SÁNH HỆ THỐNG CHỨC VỤ VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG TH ỰC HIỆN : NHÓM 7 LỚP QTKD D1 – K17 NGUYỄN PHÁT HUY LÊ QUỐC ĐẠT TRƯƠNG THỊ MỸ HẠNH NGUYỄN TẤN TRUNG NGUYỄN THỊ THU HÀ (26/07/1982) THÁNG 4 NĂM 2009 1 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của một doanh nghiệp trong nền kinh kinh tế tồn cầu ngày nay. Và các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng đã nhận thức được điều này nên trong thời gian vừa qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đầu tư nhiều vào quản trị nguồn nhân lực nhằm tiếp cận và áp dụng hiệu quả tại chính doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, do nhiều hạn chế, nên các doanh nghiệp Việt Nam còn khó khăn trong việc tiếp cận và triển khai các dự án về quản trị nguồn nhân lực. Để có thể tiếp cận và triển khai nhanh chóng và hiệu quả, một số doanh nghiệp Việt Nam đã mời các công ty tư vấn trên thế giới về tư vấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho mình. Và dĩ nhiên, chi phí cho các công ty tư vấn nước ngồi không phải là rẻ so với qui mô và hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sau khi triển khai các hệ thống đó, hiệu quả thực sự vẫn là những điều cần phải suy nghĩ. Khi các công ty tư vấn nước ngồi tư vấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho các công ty Việt Nam. Các công ty này có xu hướng áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển mà không chú ý đến đặc thù riêng biệt của các doanh nghiệp Việt Nam. Vì thế, khá nhiều doanh nghiệp đã phải nhiều lần đầu tư để xây dựng mới hệ thống quản trị nguồn nhân lực của mình khi các hệ thống vừa mới xây dựng xong không phù hợp. Hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá nhân viên là một phần trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Và đây là những hê thống đã và đang là sự quan tâm của các nhà quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là chính là những yếu tố tiên quyết giúp doanh nghiệp suy trì đội ngũ nhân sự hiện nay cùa mình. Từ những lý do trên, chúng tôi quyết định chọn đề tài “So sánh hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina” làm đề tài tiểu luận. Với đề tài này, chúng tôi hy vọng sẽ giới thiệu hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá công việc đã và đang áp dụng tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina. Bên cạnh đó, chúng tôi sẽ vận dụng những kiến thức học được để phân tích những ưu và khuyết điểm trong các hệ thống mà chúng tôi giới thiệu ở trên. 2. Câu hỏi nghiên cứu: - Samsung Vina đã có những cải tiến gì để hồn thiện hệ thống đánh giá công việc so với phương thức đánh giá năm 2006? 2 - Liệu hệ thống mới có còn tồn tại nhiều khuyết điểm hay không? 3. Mục tiêu nghiên cứu: - Giới thiệu hai hệ thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 tại công ty Samsung Vina. - Phân tích và so sánh những thay đổi trong hệ thống đánh giá công việc sau năm 2006. - Tìm hiểu kỹ hơn về lý thuyết đánh giá công việc thông qua mô hình đánh giá công việc của một tập đồn đa quốc gia được đánh giá là thành công tại Việt Nam 4. Phương pháp nghiên cứu: - Từ chính sách nhân sự của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina, chúng tôi tìm hiểu về hệ thống đánh giá công việc của công ty trong năm 2006 và tìm hiểu về phương thức đánh giá hiện tại để phân tích sự khác biệt và những ưu điểm của hệ thống đánh giá mới so với hệ thống đánh giá trước năm 2006. 5. Phạm vi nghiên cứu - Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hai hệ thống đánh giá công việc tại công ty Samsung Vina. - Vì khả năng và tài liệu còn nhiều hạn chế nên có những khoản mục đánh giá, chúng tôi không có đầy đủ thông tin để phân tích. Nhưng vì chúng tôi thấy rằng đây là một đề tài khá thú vị nên vẫn quyết định thực hiện đề tài. 6. Kết quả nghiên cứu - Kết quả nghiên cứu sẽ giới thiệu một hệ thống đánh giá công việc tại một tập đồn đa quốc gia đến các doanh nghiệp tại Việt Nam. - Qua tìm hiểu các hệ thống đó, các doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ chọn lọc để cải tiến và xây dựng hệ thống đánh giá công việc tại công ty mình. - Thấy được việc áp dụng thực tế những kiến thức đã học về vấn đề đánh giá công việ để rút ra kinh nghiệm cho bản thân. 3 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA • Phương châm hoạt động: “Chúng tôi nguyện cống hiến tồn bộ nguồn nhân lực và kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hồn hảo, từ đó phục vụ cho một xã hội tồn cầu tốt đẹp hơn” • Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữa Công ty điện tử Samsung Hàn Quốc và công ty Xuất nhập khẩu điện – điện tử quận 10 (TIE). • Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phòng Sales & Marketing đặt tại Trung tâm Sài Gòn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội. 4 • Các sản phẩm của công ty gồm có: Tivi màu: Máy giặt: 5 Tủ lạnh: Màn hình vi tính: Máy điều hòa nhiệt độ: • Quy mô về nhân sự của công ty ngày càng tăng theo đà tăng trưởng của doanh thu và thị trường: • Tầm nhìn từ năm 2007 – 2010: 480 325325 320 273 266 237 213205 322 288 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 Số lượng nhân viên SAVINA 640 ‘07 6 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CHỨC VỤ TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA I. Hệ thống đánh giá trước năm 2006. 1. Hệ thống chức vụ: JXL Không xếp loại, lương cố định (Hợp đồng đặc biệt) J0 Công việc đơn giản J1 Tốt nghiệp PTTH J2 Trường dạy nghề; tốt nghiệp PTTH có nghề J3 Cao đẳng; ĐH mở; ĐH dân lập; ĐH bán công; ĐH tại chức J4 ĐH chính quy J5 Assitant Manager - Cải thiện SCM để đảm bảo tối đa sự phối hợp trong nội bộ và hiệu quả công việc - Dịch vụ hoàn hảo - Sản phẩm chất lượng hoàn hảo đến tận tay người tiêu dùng - Tăng cường các hoạt động tiếp thị sáng tạo để nâng cao hình ảnh thương hiệu. - Thực hiện nhất quán các hoạt dộng truyền thông về thương hiệu - Xây dựng niềm tự hào của khách hàng khi sử dụng sp Samsung Nâng cao GWP: + Cải thiện môi trường làm việc + Nâng cao phúc lợi và cơ hội thăng tiến + Tạo ra sự thông hiểu giữa ban giám đốc với nhân viên CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC ĐÔNG NAM Á 7 S1 Manager 1 S2 Manager 2 M1 Senior Manager M2 General Manager Bảng 1: Hệ thống chức vụ trước năm 2006 Trước năm 2006, Samsung Vina áp dụng hệ thống chức vụ chung cho cả hai khối Công nhân sản xuất và nhân viên các bộ phận khác và hệ thống chức vụ này chủ yếu được sắp xếp chủ yếu là do yếu tố bằng cấp chứ không xét đến công việc thực tế mà nhân viên đảm nhận. Vì vậy, tình huống thường xảy ra là cùng một vị trí công việc mà nhân viên có chức vụ khác nhau và lương cũng có sự chênh lệch đáng kể. Việc này còn kéo theo tình trạng công ty tuyển người không theo yêu cầu công việc mà là theo yêu cầu của công ty, công ty chú trọng tuyển những người giỏi, có trình độ học vấn cao và sắp xếp vào những công việc không tương xứng. Khi đó, nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty vì không phát huy hết khả năng của mình. Thực tế đó được minh chứng qua một sự kiện: “Chương trình ứng viên tài năng”. Samsung Vina đã có chương trình tuyển chọn nhân sự từ những sinh viên xuất sắc tại các khu vực: bắc, trung, nam và có chương trình đào tạo rầm rộ. Những sinh viên được tuyển đều có năng lực cao. Tuy nhiên, sau chương trình đào tạo, nhân viên mới lại không được bố trí vào làm việc tại những vị trí phù hợp nên lần lượt đều nghỉ việc, thường là thời gian làm việc khoảng một năm và chương trình cũng chỉ kéo dài được ba năm là kết thúc. 2. Điều kiện thăng chức: Ngạch Thời gian làm việc (năm) Current Maximum rank Appraisal Raised rank Note M2 Dựa vào năng lực Kết quả đánh giá của 04 kỳ gần nhất không có loại D Ngạch bậc trên bảo lưu tiền lương ngạch bậc dưới M1 4 M104 M2 S2 5 S205 M1 S1 2 S102 S2 J5 4 J504 S1 J4 4 J404 J5 J3 2 J302 J4 J2 3 J203 J3 J1 3 J103 J2 8 J0 Dưa vào năng lực J002 J1 Bảng 2: Điều kiện thăng chức trước năm 2006. Chúng ta thấy là Samsung Vina trong giai đoạn này thăng chức chủ yếu dựa vào thời gian làm việc với những thông số đánh giá không có sự khuyến khích. Công ty không quy định cụ thể những trường hợp “đặc biệt” để nhân viên có động lực phấn đấu để có thể “nhảy vọt” lên vị trí cao hơn một cách nhanh chóng. Đây chính là đặc điểm của những nhân viên trẻ tuổi. 3. Hệ thống đánh giá: Phương pháp đánh giá: Đánh giá trực tiếp từng cá nhân dựa trên mẫu đánh giá thống nhất tồn công ty. Có 02 loại đánh giá: Đánh giá nhân viên từ J1 đến J5. Đánh giá Manager 1 trở lên. =>Trong phương pháp đánh giá này, do yêu cầu, trình độ, trách nhiệm… của 2 đối tượng hồn tồn khác nhau, nên công ty đưa ra tiêu chí đánh giá cho 2 đối tượng này cũng khác nhau. Thời kỳ đánh giá: Công ty tiến hành đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hàng năm vào 02 kỳ: Kỳ I: Tháng 06 Kỳ II: Tháng 12 => Tiến độ đánh giá như vậy là khá phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty, vì hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là dễ sâu sát với nhân viên: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên, nhưng, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Còn với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”. Việc chia đánh giá ra làm hai lần trong năm còn có tác dụng động viên những nhân viên đã từng có sai sót phấn đấu để hồn thiện hơn vào kỳ đánh giá sau trong năm. Đối tượng được đánh giá: • Tồn thể công nhân viên chính thức đang làm việc tại công ty trong thời gian đánh giá và có ít nhất 06 tháng phục vụ tại công ty đều nằm trong đối tượng đánh giá. • Những công nhân viên phục vụ tại công ty chưa đủ 06 tháng (tính đến thời gian đánh giá) không thuộc đối tượng đánh giá chính thức nhưng vẫn được đánh giá sơ bộ hoặc theo đánh giá thử việc và phối hợp vào kỳ đánh giá tiếp theo. Tỷ lệ đánh giá: 9 Tỷ lệ đánh giá chung cho tồn công ty trong mỗi kỳ đánh giá như sau: Bậc A: 5%. Bậc B: 15%. Bậc C: 70%. Bậc D: 10%. =>Với A: xuất sắc. B:giỏi. C: trung bình. D: kém. Dựa vào cơ cấu định mức này, ta thấy tỉ lệ xuất sắc trong công ty rất thấp, yêu cầu nhân viên phải nổ lực rất cao mới đạt được, trong khi tỉ lệ chiếm ưu thế vẫn là trung bình. Như vậy, nhân viên muốn đạt các yêu cầu thăng chức, tăng bậc thì phải thuộc top 5% người đầu. và tỷ lệ này chưa căn cứ vào thành tích tập thể nên nó chưa sát với thực tế. Đối với một tập thể có thành tích xuất sắc thì đó là sự đóng góp của nhiều người nên khi chỉ có một tỷ lệ nhỏ được đánh giá cao thì có thể dẫn đến tình trạng mất đồn kết và không phấn đấu nơi những nhân viên không được công nhận đóng góp. Cấp đánh giá: Đối tượng được đánh giá Người đánh giá thứ nhất Người đánh giá thứ hai Kết quả đánh giá cuối cùng Quyết định Nhân viên trực tiếp sản xuất & tổ phó Tổ trưởng Trưởng xưởng Người trên một cấp (S/G Manager) Phó tổng GĐ (Phụ trách sản xuất) Tổ trưởng Trưởng xưởng Trưởng phòng Người trên một cấp (S/G Manager) Phó tổng GĐ (Phụ trách sản xuất) Trưởng Xưởng Trưởng phòng Người trên một cấp (S/G Manager) Phó tổng GĐ (Phụ trách sản xuất) Tổng giám đốc Nhân viên gián tiếp và phó phòng Trưởng phòng Người trên một cấp (S/G Manager) Tổng giám đốc Trưởng phòng trở l ên Người trên một cấp (S/G Tổng giám đốc 10 [...]... tiến và thiết kế mức độ đánh giá GPMS bao gồm hai hệ thống: hệ thống thực hiện và hệ thống đánh giá Hệ thống thực hiện được sử dụng để quản lý MBO, liên quan đến việc thực hiện công việc của nhân viên trong khi hệ thống đánh giá được sử dụng để đánh giá nhân viên dựa vào kết quả MBO Đặc biệt, nó cho biết tỷ lệ thực hiện MBO và kết hợp chúng với 11 năng lực cốt lõi để có kết quả cuối cùng Để việc đánh giá. .. thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina 1 Nhận xét hệ thống đánh giá nhân viên trước năm 2006: - Theo kết quả đánh giá như trên, nếu đạt 2 loại A trong 2 lần đánh giá thì được tăng 02 bậc lương; nếu có 01 hoặc 02 lần bị đánh giá loại D thì không được tăng lương; các trường hợp còn lại được tăng 01 bậc lương Như vậy, nếu một nhân viên đã có một đánh giá loại... 03 lần đánh giá trước đó Trong những trường hợp đặc biệt hoặc vi phạm về hạng mục đánh giá, thời kỳ đánh giá, đối tượng đánh giá, tỷ lệ đánh giá, … thì được xem xét lại và điều chỉnh lần cuối =>PP đánh giá nhân viên theo cấp trên đánh giá cấp dưới (PP 90o) PP này đơn giản, nhưng cũng có nhược điểm là phụ thuộc khá chủ quan vào người đánh giá Mặc dù công ty có nêu 2 cấp đánh giá là sếp trực tiếp, và sếp... việc của công ty và các nhân viên khác - Về thăng chức: khi nhân viên mới bắt đầu được nhận vào làm việc tại Samsung Vina, căn cứ vào bằng cấp để xác định ngạch tương ứng trong hệ thống chức vụ Sau đó, xét điều kiện thời gian làm việc theo năm mà thăng chức cho nhân viên, chỉ cần không bị đánh giá loại D trong 04 đánh giá kỳ gần nhất thì hàng năm sẽ được thăng chức theo thứ tự từ thấp nhất là J0 (công. .. gởi mẫu đánh giá GPMS cho quản lý trực tiếp Người quản lý trực tiếp sẽ hồn thành đánh giá của người quản lý” trong phần 1 và 2 sau đó hồn thành phần còn lại trong phần 3 và 4 Người quản lý trực tiếp gởi mẫu đánh giá cho người đánh giá, nếu thích hợp, sẽ xem xét mẫu đánh giá, đồng tình hoặc điều chỉnh điểm đánh giá Phòng nhân sự sau đó sẽ đánh giá tất cả mẫu đánh giá GPMS với người đánh giá và xác định... chủ yếu vẫn dựa vào cấp trên trực tiếp Chúng ta có thể thấy được là nhân viên chỉ cần vượt qua được sự đánh giá của cấp trên trực tiếp là tỷ lệ thành công sẽ khá cao Sử dụng kết quả đánh giá Kết quả đánh giá sẽ quyết định tiền thưởng cuối năm, tái ký hợp đồng lao động, nâng bậc lương và thăng chức (thăng ngạch) của nhân viên công ty II Hệ thống đánh giá sau năm 2006 1 Hệ thống chức vụ: Cấp bậc nhân... vào mục tiêu có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ 1 số yếu tố trách nhiệm trong công việc Thời gian đánh giá: Công ty đánh giá kết quả làm việc của công ty hai lần trong năm: Lần 1: tháng 6 Lần 2: tháng 12 Người được đánh giá: Tất cả nhân viên làm việc tồn thời gian (đã hết thời gian thử việc) , nhân viên không thuộc khối sản xuất từ S1 trở lên và tất cả các chi nhánh đều được đánh giá Mẫu đánh giá: ... dành cho nhân viên khối văn phòng và công nhân sản xuất để đánh giá phù hợp với từng đối tượng, tính chất công việc của mỗi bộ phận - Khắc phục được nhược điểm về bằng cấp tại cùng một vị trí của hệ thống đánh giá cũ Với hệ thống đánh giá mới, khi cùng một vị trí và nhiệm vụ, khoảng cách chức vụ và lương không có sự khác biệt quá xa Đây là một tố để thúc đẩy sự cố gắng và ganh đua giữa các nhân viên với... kỹ năng và nghệ thuật đánh giá, công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá được công bằng, minh bạch CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN Với một người làm công tác nhân sự hay đứng đầu một đội, một phòng ban trong tổ chức, việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng Tuy nhiên có không ít nhà quản lý đã làm không tốt công tác... trở lên) và hệ thống dành cho công nhân sản xuất – cấp độ nhân viên Mục tiêu của hệ thống đánh giá là: • Cải thiện hoạt động của nhân viên • Hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển nghề nghiệp • Nhận ra và có tư liệu về kết quả của nhân viên • Lập cơ sở cho việc quản lý lương 15 • Đảm bảo giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý Cho phép quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả năng của nhân . So sánh hệ thống chức vụ và hệ thống đánh giá công việc trước và sau năm 2006 của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina làm đề tài tiểu luận. Với đề tài này, chúng tôi hy vọng sẽ giới thiệu hệ thống. SAVINA 640 ‘07 6 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CHỨC VỤ TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA I. Hệ thống đánh giá trước năm 2006. 1. Hệ thống chức vụ: JXL Không xếp loại, lương. đánh giá là thành công tại Việt Nam 4. Phương pháp nghiên cứu: - Từ chính sách nhân sự của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina, chúng tôi tìm hiểu về hệ thống đánh giá công việc của công ty trong